Ensure That Cooperation and Collabo

Ensure That Cooperation and Collaboration Are Not Competition or Internal Rivalry
For years, we have known competition to be the great motivator of our economic system. We have even incorporated this theme into the way we manage employees and reward the few based on the most efficient, the most productive, the best contributor, or the most loyal. As a result of the internal rivalry, to compete within the firm, employees became knowledge hoarders rather than knowledge sharers.
Today’s growing trend is that the best projects are accomplished via teamwork, cooperation, and collaboration of company specialists committed to produce the best product or service against outside competition.The product is based on common effort and shared goals; the success of each employee depends on joint cooperation and knowledge sharing by everyone in the group. Employees begin lo learn from one another and build an attitude or a belief that the best way for them lo succeed is if their peers succeed. They also begin to build a culture of cooperation that makes the final product competitive in the marketplace.
Turning away from internal rivalry to cooperation and collaboration is good for any business that can see beyond the horizon. This is especially true when teamwork is based on commonality of goals and the aspiration of its members. When teams are properly formed, team members freely exchange ideas, knowledge, and resources and manage any conflict that stands in the way of doing an excellent job as a team. With the increasingly complex nature of global business in a business organization, it is teamwork and groupware that count. It is fine to hire and retain human talent, but talented people cannot do multifaceted projects alone. They need talented help.
In summary, one can easily foresee the benefits and potential of turning knowledge into action in businesses that have replaced fear and internal rivalry with trust, a sharing attitude, cooperation, and mutual respect for peers and the organization. Market competition continues to be a factor in organizational performance, but with knowledge sharing, the focus is now on fighting the competition rather than one another inside the organization.
Identify What Counts and What Makes Sense
An organization relies on reports and computer-based information to assess what happens over time. All reports represent historical events, transactions, or developments. Unfortunately, nothing is presented that analyzes the reasoning behind the information or why the resulting business turned out the way it did. In addition, there seems to be no prioritization of what should be acted on or what changes should be made that make sense to create a better future for the firm.
In many studies conducted in this area, it was found that organizations spend more time on outcome than on process. Managers look at outcomes, but they do not take time to discuss why it is so good or so bad. For knowledge management to succeed, focus should be on the stock of knowledge - processes and process improvement that might lead to a better outcome.
Take the example of a bank president who asked the board of directors for approval to replace the drive-in machines because tellers had been reporting increasing complaints from customers that the lines were long and the service was slow. The board was about to approve the $160,000 replacement cost when a board member who was a specialist in the field asked if she could take a look at the facility before approval was made. After a 20-minute on-site observation and a brief discussion with the tellers, it turned out that the problem was not in the machines but with the landscaping that narrowed the six lanes to two lanes upon entering the drive-in lot. This forced a lot ol the drive-in traffic to wait on the road rather than in the bank’s drive-in area. Removing the bushes, widening the entrance to four lanes, and giving out dog biscuits to customer’s dogs in the cars brought customer complaints to a halt.

Kết quả (Việt) 1:

Đảm bảo rằng hợp tác và hợp tác không phải là đối thủ cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh nội bộTrong nhiều năm qua, chúng tôi đã biết đến đối thủ cạnh tranh là động lực tuyệt vời của hệ thống kinh tế của chúng tôi. Chúng tôi thậm chí đã kết hợp chủ đề này vào cách chúng tôi quản lý nhân viên và phần thưởng ít dựa trên hiệu quả nhất, hiệu quả nhất, đóng góp tốt nhất hoặc trung thành nhất. Là kết quả của sự cạnh tranh nội bộ, để cạnh tranh trong công ty, nhân viên trở thành kiến thức hoarders chứ không phải là kiến thức sharers.Xu hướng phát triển ngày nay là các dự án tốt nhất được thực hiện thông qua làm việc theo nhóm, hợp tác và hợp tác của công ty chuyên gia cam kết để sản xuất các sản phẩm tốt nhất hoặc các dịch vụ chống cạnh tranh bên ngoài. Sản phẩm được dựa trên phổ biến nỗ lực và chia sẻ mục tiêu; sự thành công của mỗi nhân viên phụ thuộc vào doanh hợp tác và kiến thức chia sẻ bởi tất cả mọi người trong nhóm. Nhân viên bắt đầu lo học từ nhau và xây dựng một thái độ hoặc một niềm tin rằng cách tốt nhất cho họ lo thành công là nếu đồng nghiệp của họ thành công. Họ cũng bắt đầu xây dựng một nền văn hóa của hợp tác làm cho sản phẩm cuối cùng cạnh tranh trên thị trường.Chuyển ra khỏi các cạnh tranh nội bộ để hợp tác và hợp tác là tốt cho một doanh nghiệp mà có thể nhìn thấy vượt ra ngoài đường chân trời. Điều này đặc biệt đúng khi làm việc theo nhóm dựa trên sự tương đồng của mục tiêu và nguyện vọng của các thành viên. Khi đội đúng được thành lập, thành viên trong nhóm một cách tự do trao đổi ý tưởng, kiến thức và tài nguyên và quản lý bất kỳ xung đột nào mà đứng trong cách của làm một công việc tuyệt vời như là một đội. Với thiên nhiên ngày càng phức tạp của các doanh nghiệp toàn cầu trong một tổ chức kinh doanh, nó là làm việc theo nhóm và phần nhóm mà đếm. Nó là tốt để cho thuê và giữ chân người tài năng, nhưng tài năng người không thể làm nhiều dự án một mình. Họ cần sự giúp đỡ tài năng.Tóm lại, một có thể dễ dàng thấy trước những lợi ích và tiềm năng của biến kiến thức thành hành động trong các doanh nghiệp đã thay thế nỗi sợ hãi và sự cạnh tranh nội bộ với sự tin tưởng, một thái độ chia sẻ, hợp tác, và tôn trọng lẫn nhau cho đồng nghiệp và tổ chức. Cạnh tranh thị trường tiếp tục là một yếu tố trong tổ chức hoạt động, nhưng với chia sẻ kiến thức, trọng tâm là bây giờ ngày chiến đấu các đối thủ cạnh tranh thay vì nhau bên trong tổ chức.Xác định số lần những gì và những gì làm cho cảm giácAn organization relies on reports and computer-based information to assess what happens over time. All reports represent historical events, transactions, or developments. Unfortunately, nothing is presented that analyzes the reasoning behind the information or why the resulting business turned out the way it did. In addition, there seems to be no prioritization of what should be acted on or what changes should be made that make sense to create a better future for the firm.In many studies conducted in this area, it was found that organizations spend more time on outcome than on process. Managers look at outcomes, but they do not take time to discuss why it is so good or so bad. For knowledge management to succeed, focus should be on the stock of knowledge - processes and process improvement that might lead to a better outcome.Take the example of a bank president who asked the board of directors for approval to replace the drive-in machines because tellers had been reporting increasing complaints from customers that the lines were long and the service was slow. The board was about to approve the $160,000 replacement cost when a board member who was a specialist in the field asked if she could take a look at the facility before approval was made. After a 20-minute on-site observation and a brief discussion with the tellers, it turned out that the problem was not in the machines but with the landscaping that narrowed the six lanes to two lanes upon entering the drive-in lot. This forced a lot ol the drive-in traffic to wait on the road rather than in the bank’s drive-in area. Removing the bushes, widening the entrance to four lanes, and giving out dog biscuits to customer’s dogs in the cars brought customer complaints to a halt.

Kết quả (Việt) 2:

Đảm bảo đó hợp tác và hợp tác Are Not cạnh tranh hoặc nội kình địch
cạnh tranh nhiều năm qua, chúng tôi đã được biết đến là động lực to lớn của hệ thống kinh tế của chúng tôi. Chúng tôi thậm chí đã đưa chủ đề này vào cách chúng ta quản lý nhân viên và khen thưởng những dựa trên hiệu quả nhất, hiệu quả nhất, đóng góp tốt nhất hoặc là trung thành nhất. Như một kết quả của sự cạnh tranh nội bộ, để cạnh tranh trong công ty, nhân viên trở nên tích trữ kiến thức chứ không phải là người chia sẻ kiến thức.
xu hướng phát triển ngày nay là dự án tốt nhất được thực hiện thông qua việc theo nhóm, hợp tác và cộng tác của các chuyên gia công ty cam kết để sản xuất các sản phẩm tốt nhất hoặc dịch vụ đối với sản phẩm competition.The bên ngoài dựa trên nỗ lực chung và mục tiêu chung; sự thành công của mỗi người lao động phụ thuộc vào hợp tác chung và chia sẻ kiến thức của tất cả mọi người trong nhóm. Nhân viên bắt đầu lo học hỏi lẫn nhau và xây dựng một thái độ hay một niềm tin rằng cách tốt nhất cho họ lo là thành công nếu các đồng nghiệp của họ thành công. Họ cũng bắt đầu xây dựng một nền văn hóa hợp tác mà làm cho các sản phẩm cuối cùng cạnh tranh trên thị trường.
Quay đi từ sự cạnh tranh nội bộ để hợp tác và phối hợp được tốt cho bất kỳ doanh nghiệp mà có thể thấy ngoài đường chân trời. Điều này đặc biệt đúng khi làm việc theo nhóm dựa trên tính phổ biến của các mục tiêu và nguyện vọng của các thành viên của nó. Khi các đội được đào tạo đúng mức, thành viên trong nhóm tự do trao đổi ý tưởng, kiến thức, và các nguồn tài nguyên và quản lý bất kỳ cuộc xung đột mà đứng theo cách của việc làm một công việc tuyệt vời như một đội. Với tính chất ngày càng phức tạp của kinh doanh toàn cầu trong một tổ chức kinh doanh, đó là làm việc theo nhóm và làm việc nhóm mà đếm. Nó là tốt để thuê và giữ chân nhân tài, nhưng những người tài năng không thể làm dự án nhiều mặt mình. Họ cần sự giúp đỡ tài năng.
Tóm lại, người ta có thể dễ dàng thấy trước những lợi ích và tiềm năng của biến kiến thức thành hành động trong các doanh nghiệp đã thay thế nỗi sợ hãi và sự cạnh tranh nội bộ với sự tin tưởng, một thái độ chia sẻ, hợp tác và tôn trọng lẫn nhau cho các đồng nghiệp và tổ chức. Cạnh tranh thị trường tiếp tục là một yếu tố trong tổ chức biểu diễn, nhưng với việc chia sẻ kiến thức, trọng tâm hiện nay là trên chiến đấu với đối thủ cạnh tranh chứ không phải là một bên trong một tổ chức.
Xác định gì đong đếm và điều gì làm cho Sense
Một tổ chức dựa trên các báo cáo và thông tin dựa trên máy tính để đánh giá những gì sẽ xảy ra theo thời gian. Tất cả các báo cáo đại diện cho các sự kiện lịch sử, các giao dịch, hoặc phát triển. Thật không may, không có gì được trình bày trong đó phân tích các lý do đằng sau các thông tin hoặc lý do tại sao các doanh nghiệp kết quả hóa ra cách nó đã làm. Ngoài ra, có vẻ là không có thứ tự ưu tiên của những gì nên bị tác động hoặc thay đổi những gì cần phải được thực hiện mà làm cho tinh thần để tạo ra một tương lai tốt hơn cho công ty.
Trong nhiều nghiên cứu được tiến hành ở khu vực này, nó đã được tìm thấy rằng các tổ chức dành nhiều thời gian trên kết quả hơn về quá trình. Các nhà quản lý nhìn vào kết quả, nhưng họ không mất thời gian để thảo luận về lý do tại sao nó là như vậy tốt hay xấu như vậy. Đối với quản lý tri thức để thành công, cần tập trung vào các cổ phiếu của kiến thức -. Quy trình và cải tiến quy trình mà có thể dẫn đến một kết quả tốt hơn
Lấy ví dụ về một chủ tịch ngân hàng người hỏi ban giám đốc phê duyệt để thay thế các ổ đĩa trong máy vì giao dịch viên đã được báo cáo ngày càng tăng các khiếu nại từ khách hàng rằng các đường dài và những dịch vụ rất chậm. Hội đồng quản trị đã được về để phê duyệt các chi phí thay thế $ 160,000 khi một thành viên hội đồng quản trị là một chuyên gia trong lĩnh vực này được hỏi liệu cô có thể có một cái nhìn tại cơ sở trước khi phê duyệt đã được thực hiện. Sau 20 phút tại chỗ quan sát và thảo luận ngắn với các giao dịch viên, nó bật ra rằng vấn đề không phải ở các máy nhưng với những cảnh quan mà thu hẹp sáu làn xe hai làn xe khi vào ổ đĩa trong rất nhiều. Điều này buộc nhiều ol ổ đĩa trong giao thông để chờ đợi trên đường hơn là trong khu vực ổ đĩa trong của ngân hàng. Loại bỏ các bụi cây, mở rộng lối vào bốn làn xe, và cho ra bánh quy cho chó để chó của khách hàng trong những chiếc xe mang lại khiếu nại của khách hàng để dừng lại.