Plan-driven development works well

Plan-driven development works well if you are applying it to problems that are well defined, predictable, and unlikely to undergo any significant change. The problem is that most product development efforts are anything but predictable, especially at the beginning. So, while a plan-driven process gives the impression of an orderly, accountable, and measurable approach, that impression can lead to a false sense of security. After all, developing a product rarely goes as planned. For many, a plan-driven, sequential process just makes sense, understand it, design it, code it, test it, and deploy it, all according to a well-defined, prescribed plan. There is a belief that it should work. If applying a plan-driven approach doesn’t work, the prevailing attitude is that we must have done something wrong. Even if a plan-driven process repeatedly produces disappointing results, many organizations continue to apply the same approach, sure that if they just do it better, their results will improve. The problem, however, is not with the execution. It’s that plan-driven approaches are based on a set of beliefs that do not match the uncertainty inherent in most product development efforts. Scrum, on the other hand, is based on a different set of beliefs—ones that do map well to problems with enough uncertainty to make high levels of predictability difficult. The principles that I describe in this chapter are drawn from a number of sources, including the Agile Manifesto (Beck et al. 2001), lean product development (Reinertsten 2009b; Poppendieck and Poppendieck 2003), and “The Scrum Guide” (Schwaber and Sutherland 2011). These principles are organized into several categories as shown in Figure 3.2.

Kết quả (Việt) 1:

Thúc đẩy kế hoạch phát triển hoạt động tốt nếu bạn đang áp dụng nó cho các vấn đề cũng được xác định, dự đoán được, và dường như không trải qua bất kỳ thay đổi đáng kể. Vấn đề là hầu hết các nỗ lực phát triển sản phẩm là gì cả, nhưng dự đoán được, đặc biệt là ở đầu. Vì vậy, trong khi một kế hoạch thúc đẩy quá trình cho Ấn tượng của một cách tiếp cận có trật tự, trách nhiệm, và đo lường, rằng ấn tượng có thể dẫn đến một cảm giác sai về bảo mật. Sau khi tất cả, phát triển một sản phẩm hiếm khi đi theo kế hoạch. Đối với nhiều người, một quá trình theo định hướng kế hoạch, tuần tự chỉ làm cho cảm giác, hiểu nó, thiết kế, mã nó, kiểm tra nó, và triển khai nó, tất cả theo một kế hoạch được xác định rõ, theo quy định. Đó là một niềm tin rằng nó sẽ làm việc. Nếu áp dụng một cách tiếp cận theo định hướng kế hoạch không hoạt động, Thái độ hiện hành là rằng chúng ta phải đã làm một cái gì đó sai. Ngay cả khi một kế hoạch thúc đẩy quá trình liên tục tạo ra kết quả đáng thất vọng, nhiều tổ chức tiếp tục áp dụng cùng một phương pháp tiếp cận, chắc chắn rằng nếu họ chỉ cần làm điều đó tốt hơn, kết quả của họ sẽ cải thiện. Vấn đề, Tuy nhiên, là không với thực hiện. Nó là phương pháp tiếp cận theo định hướng kế hoạch được dựa trên một tập hợp các tín ngưỡng mà không phù hợp với sự không chắc chắn vốn có ở hầu hết các nỗ lực phát triển sản phẩm. Scrum, mặt khác, dựa trên một bộ khác nhau của niềm tin-những người mà bản đồ tốt cho các vấn đề với sự không chắc chắn đủ để làm cho mức độ cao của dự đoán khó khăn. Các nguyên tắc mà tôi mô tả trong chương này được rút ra từ một số nguồn tin, gồm cả nhanh nhẹn Manifesto (Beck et al. năm 2001), phát triển sản phẩm nạc (Reinertsten 2009b; Poppendieck và Poppendieck năm 2003), và "Hướng dẫn Scrum" (Schwaber và Sutherland 2011). Những nguyên tắc này được tổ chức thành nhiều loại như minh hoạ trong hình 3.2.

Kết quả (Việt) 2:

Xây dựng kế hoạch định hướng hoạt động tốt nếu bạn đang áp dụng nó vào các vấn đề được xác định rõ ràng, dự đoán được, và không phải trải qua bất kỳ thay đổi đáng kể. Vấn đề là hầu hết những nỗ lực phát triển sản phẩm là bất cứ điều gì nhưng có thể dự đoán, đặc biệt là lúc đầu. Vì vậy, khi một tiến trình hoạch định hướng cho ấn tượng của một cách tiếp cận có trật tự, trách nhiệm, và có thể đo lường, ấn tượng mà có thể dẫn đến cảm giác an toàn giả tạo. Sau khi tất cả, đang phát triển một sản phẩm hiếm khi đi theo kế hoạch. Đối với nhiều người, một, quá trình tuần tự kế hoạch theo định hướng chỉ có ý nghĩa, hiểu nó, thiết kế nó, mã nó, thử nghiệm nó, và triển khai nó, tất cả theo một cũng xác định, kế hoạch theo quy định. Có một niềm tin rằng nó phải làm việc. Nếu áp dụng phương pháp kế hoạch định hướng không làm việc, thái độ thắng kiện là chúng ta phải làm điều gì đó sai trái. Thậm chí nếu một quá trình hoạch định hướng liên tục tạo ra kết quả đáng thất vọng, nhiều tổ chức tiếp tục áp dụng phương pháp tương tự, chắc chắn rằng nếu họ chỉ làm điều đó tốt hơn, kết quả của họ sẽ được cải thiện. Vấn đề này, tuy nhiên, không phải là với việc thực hiện. Đó là cách tiếp cận rằng kế hoạch định hướng dựa trên một tập hợp của những niềm tin không phù hợp với sự không chắc chắn vốn có ở hầu hết các nỗ lực phát triển sản phẩm. Scrum, mặt khác, được dựa trên một tập hợp khác nhau của những niềm tin-những người mà bản đồ tốt cho các vấn đề với đủ chắc chắn để làm cho mức độ cao của khả năng dự báo khó khăn. Các nguyên tắc mà tôi mô tả trong chương này được rút ra từ một số nguồn tin, trong đó có Tuyên ngôn Agile, phát triển sản phẩm nạc (Beck et al 2001). (Reinertsten 2009b; Poppendieck và Poppendieck 2003), và "The Scrum Guide" (Schwaber và Sutherland 2011). Những nguyên tắc này được tổ chức thành một số hạng mục như thể hiện trong hình 3.2.