salespeople occupy boundary‐role po

salespeople occupy boundary‐role positions, additional stress is generated when the demands of customers, employers, and other parties conflict.
Salespeople in many organizations also experience stress due to various forms of work overload. Of particular interest in sales organizations is role overload, which is the perception that role demands are overwhelming relative to available resources (Brown, Jones, and Leigh 2005). Another contributor to salesperson job stress is ethical conflict, which occurs when salespeople face ethical dilemmas on the job (Dubinsky and Ingram 1984, Schwepker, Ferrell, and Ingram 1997). Unfortunately, ethical conflict is a fairly common occurrence in the sales field.
Eliminating job stress in most sales organizations is not feasible, and may not be desirable. Some stress can be positive, as it can improve employee motivation and lead to higher performance levels. Nonetheless, the significant negative effects of excess work‐related stress call for management efforts to achieve a reasonable level of control over salespeople's job stress. Unreasonable levels of job stress can negatively impact individual salesperson performance and lead to excessive employee turnover. Negative customer perceptions and actions can result when salespeople are stressed and exhibit behaviors that are deleterious to the establishment and enhancement of customer relationships. Excess stress can also reduce overall sales force effectiveness and sales manager performance, as dealing with stressed employees can take an inordinate amount of time away from dealing with other crucial matters.
Our objective in this chapter is to summarize three decades of research on job stress in the sales field and offer managerial suggestions for reducing job stress among salespeople. Existing research is used to generate suggested organizational and managerial actions to reduce salespeople's job stress and ultimately improve their job satisfaction and other important job outcomes. Important directions for future research are also identified.
At the outset, it is important to note that this chapter will not consider the medical and healthcare ramifications of job stress among salespeople. Serious (p. 255) physiological problems such as increased blood pressure and heart rate have been associated with occupational stress, as have mental health concerns, including depression and anxiety. Further, some coping behaviors such as excessive drug or alcohol usage have been linked with job stress. We regard these as medical issues that should be addressed with the guidance of medical professionals. Our focus in this chapter will be on the managerial actions, organizational factors, and individual salesperson characteristics that impact job stress in sales organizations, and on how sales managers and sales organizations can reduce excess levels of job stress.
10.2 Research Insights: A Model of Salesperson Job Stress
The model of salesperson job stress shown in Figure 10.1 will guide our summary of existing research. As depicted in the model, salesperson job stress is impacted both directly and indirectly by sales manager leadership behaviors (training, empowerment, control system, etc.), organizational characteristics (culture, climate, span of control, etc.) and salesperson characteristics (e.g. experience, locus of control, self‐efficacy). These antecedents affect two key role stressors, role conflict and role ambiguity, which significantly impact salesperson job stress. Both role stressors and job stress ultimately affect several job consequences (e.g. job satisfaction, performance, motivation). Furthermore, as seen in Figure 10.1 and discussed here, several factors (e.g. upward influence tactics, gender, education) have been found to moderate the relationship between role stressors and job consequences.
10.2.1 Key Stressors: Role Conflict and Role Ambiguity
Research in the sales literature has focused on two primary stressors: role conflict and role ambiguity. An employee sees his or her role as a pattern of expected behaviors. Roles, however, differ from job tasks in that roles are the set of expected behaviors while performing job tasks (cf. Tubre and Collins 2000).
Role conflict develops when two or more role expectations occur simultaneously in which compliance with one would make compliance with the other difficult or impossible (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, and Rosenthal 1964). This construct has been conceptualized in terms of the following five conflict types (cf. Michaels, Day, and Joachimsthaler 1987: 31):

Kết quả (Việt) 1:

nhân viên bán hàng chiếm vị trí boundary‐role, thêm căng thẳng được tạo ra khi các nhu cầu của khách hàng, sử dụng lao động, và các bên khác xung đột.Nhân viên bán hàng tại nhiều tổ chức cũng kinh nghiệm căng thẳng do các hình thức khác nhau của công việc quá tải. Quan tâm đặc biệt trong các tổ chức bán hàng là vai trò tình trạng quá tải, đó là nhận thức rằng nhu cầu vai trò được áp đảo liên quan đến nguồn lực sẵn có (Brown, Jones, và Leigh 2005). Các đóng góp khác cho nhân viên bán hàng công việc căng thẳng là đạo Đức xung đột, xảy ra khi nhân viên bán hàng đối mặt với tình huống khó xử đạo đức công việc (Dubinsky và Ingram 1984, Schwepker, Ferrell, và Ingram 1997). Thật không may, đạo Đức xung đột là một sự xuất hiện khá phổ biến trong lĩnh vực bán hàng.Loại bỏ công việc căng thẳng trong hầu hết các tổ chức bán hàng là không khả thi, và có thể không được mong muốn. Một số căng thẳng có thể được tích cực, vì nó có thể cải thiện nhân viên động lực và dẫn đến mức độ hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên, các tác động tiêu cực đáng kể của sự căng thẳng quá mức work‐related gọi cho quản lý cố gắng đạt được một mức độ hợp lý về kiểm soát của nhân viên bán hàng công việc căng thẳng. Không hợp lý mức độ căng thẳng công việc tiêu cực có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên bán hàng cá nhân và dẫn đến doanh thu quá nhiều nhân viên. Phủ định khách hàng nhận thức và hành động có thể dẫn đến khi nhân viên bán hàng được nhấn mạnh và triển lãm hành vi được bại hoại phong tục để thành lập và tăng cường mối quan hệ khách hàng. Vượt quá căng thẳng có thể cũng làm giảm lực lượng bán hàng tổng thể hiệu quả và hiệu suất quản lý bán hàng, như là đối phó với căng thẳng nhân viên có thể mất một số tiền không điều độ thời gian ra khỏi đối phó với các vấn đề quan trọng khác.Mục tiêu của chúng tôi trong chương này là tóm tắt ba thập kỷ của nghiên cứu về công việc căng thẳng trong lĩnh vực bán hàng và cung cấp quản lý gợi ý cho giảm công việc căng thẳng giữa các nhân viên bán hàng. Nghiên cứu hiện tại được sử dụng để tạo ra các đề nghị tổ chức và quản lý hành động để giảm của nhân viên bán hàng công việc căng thẳng và cải thiện cuối cùng của sự hài lòng của công việc và kết quả công việc quan trọng khác. Các hướng dẫn quan trọng cho tương lai nghiên cứu cũng được xác định.Tại Campuchia, nó là quan trọng cần lưu ý rằng chương này sẽ không xem xét các chi nhánh y tế và y tế công việc căng thẳng giữa các nhân viên bán hàng. Nghiêm trọng các vấn đề sinh lý (p. 255) chẳng hạn như tăng huyết áp và nhịp tim đã được kết hợp với nghề nghiệp căng thẳng, như có thắc mắc sức khỏe tâm thần, bao gồm trầm cảm và lo âu. Hơn nữa, một số hành vi đối phó như quá nhiều thuốc hoặc sử dụng rượu đã được liên kết với công việc căng thẳng. Chúng tôi coi như là những vấn đề y tế cần được giải quyết với sự hướng dẫn của chuyên gia y tế. Chúng tôi tập trung trong chương này sẽ quản lý hành động, tổ chức các yếu tố và nhân viên bán hàng cá nhân đặc điểm tác động công việc căng thẳng trong các tổ chức bán hàng, và vào các tổ chức quản lý và bán hàng làm thế nào bán hàng có thể làm giảm các mức độ dư thừa của công việc căng thẳng.10.2 hiểu biết nghiên cứu: Một mô hình của nhân viên bán hàng công việc căng thẳngCác mô hình của nhân viên bán hàng công việc căng thẳng thể hiện trong hình 10,1 sẽ hướng dẫn chúng tôi tóm tắt về nghiên cứu hiện tại. Như đã mô tả trong mô hình, nhân viên bán hàng công việc căng thẳng ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp bằng cách quản lý bán hàng lãnh đạo hành vi (đào tạo, trao quyền, Hệ thống điều khiển, vv), đặc điểm tổ chức (văn hóa, khí hậu, span của điều khiển, vv) và nhân viên bán hàng đặc điểm (ví dụ như kinh nghiệm, locus của kiểm soát, self‐efficacy). Các dòng ảnh hưởng đến hai vai trò quan trọng căng thẳng, vai trò xung đột và vai trò mơ hồ, mà đáng kể ảnh hưởng đến nhân viên bán hàng công việc căng thẳng. Công việc căng thẳng và căng thẳng vai trò cuối cùng ảnh hưởng đến một số hậu quả công việc (ví dụ như sự hài lòng của công việc, hiệu suất, động lực). Hơn nữa, như nhìn thấy trong hình 10,1 và thảo luận ở đây, một số yếu tố (ví dụ như trở lên ảnh hưởng chiến thuật, giới tính, giáo dục) đã được tìm thấy để kiểm duyệt các mối quan hệ giữa vai trò căng thẳng và hậu quả công việc.10.2.1 căng thẳng chính: Vai trò xung đột và vai trò mơ hồCác nghiên cứu trong các tài liệu bán hàng đã tập trung vào hai căng thẳng chính: vai trò xung đột và vai trò mơ hồ. Một nhân viên thấy vai trò của mình như là một mô hình của hành vi dự kiến. Vai trò, Tuy nhiên, khác với nhiệm vụ công việc trong đó vai trò là tập hợp các hành vi mong đợi trong khi thực hiện nhiệm vụ công việc (x. Tubre và Collins 2000).Xung đột vai trò phát triển khi hai hoặc nhiều vai trò mong đợi xảy ra đồng thời trong đó phù hợp với một trong những sẽ làm cho phù hợp với các khác khó hoặc không thể (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, và Rosenthal 1964). Xây dựng này đã được hình thành trong điều khoản của các loại cuộc xung đột năm sau (x. Michaels, ngày, và Joachimsthaler năm 1987:31):

Kết quả (Việt) 2:

nhân viên bán hàng chiếm vị trí ranh giới-vai trò, thêm căng thẳng được tạo ra khi nhu cầu của khách hàng, sử dụng lao động, và các bên khác xung đột.
Nhân viên bán hàng trong nhiều tổ chức cũng gặp căng thẳng do các hình thức khác nhau của tình trạng quá tải công việc. Quan tâm đặc biệt trong các tổ chức kinh doanh có vai trò quá tải, mà là sự nhận thức rằng nhu cầu vai trò là áp đảo so với các nguồn lực sẵn có (Brown, Jones, và Leigh 2005). Một đóng góp cho công việc căng thẳng nhân viên bán hàng là xung đột về đạo đức, mà xảy ra khi nhân viên bán hàng phải đối mặt với tình huống khó xử đạo đức trong công việc (Dubinsky và Ingram 1984, Schwepker, Ferrell, và Ingram 1997). Thật không may, cuộc xung đột về đạo đức là một sự xuất hiện khá phổ biến trong lĩnh vực bán hàng.
Loại bỏ những công việc căng thẳng trong hầu hết các tổ chức bán hàng là không khả thi, và có thể không được mong muốn. Một số căng thẳng có thể là tích cực, vì nó có thể cải thiện động lực của nhân viên và dẫn đến mức độ hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên, những tác động tiêu cực đáng kể của công việc liên quan đến thừa gọi căng thẳng cho những nỗ lực quản lý để đạt được một mức độ hợp lý của kiểm soát căng thẳng công việc nhân viên bán hàng của. Mức độ hợp lý của việc căng thẳng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất nhân viên bán hàng cá nhân và dẫn đến doanh thu của nhân viên quá mức. Nhận thức của khách hàng và hành động tiêu cực có thể xảy ra khi nhân viên bán hàng được nhấn mạnh và biểu hiện hành vi đó là có hại cho việc thành lập và tăng cường các mối quan hệ khách hàng. Căng thẳng quá mức cũng có thể làm giảm tổng thể hiệu quả lực lượng bán hàng và thực hiện quản lý bán hàng, như đối phó với các nhân viên nhấn mạnh có thể mất một số tiền quá nhiều thời gian đi từ đối phó với các vấn đề quan trọng khác.
Mục tiêu của chúng tôi trong chương này là để tóm tắt ba thập kỷ nghiên cứu về công việc căng thẳng trong lĩnh vực bán hàng và cung cấp các đề xuất quản lý để giảm căng thẳng công việc giữa các nhân viên bán hàng. Hiện nghiên cứu được sử dụng để tạo ra các hoạt động tổ chức quản lý đề nghị để giảm căng thẳng công việc nhân viên bán hàng và cuối cùng là cải thiện sự hài lòng công việc của họ và kết quả công việc quan trọng khác. Hướng quan trọng cho nghiên cứu trong tương lai cũng được xác định.
Ngay từ đầu, điều quan trọng là phải lưu ý rằng chương này sẽ không xem xét các chi nhánh y tế và chăm sóc sức khỏe của công việc căng thẳng giữa các nhân viên bán hàng. (P. 255) vấn đề sinh lý nghiêm trọng như tăng huyết áp và nhịp tim đã được liên quan đến stress nghề nghiệp, như có mối quan tâm sức khỏe tâm thần, bao gồm trầm cảm và lo âu. Hơn nữa, một số hành vi đối phó như ma túy quá mức hoặc sử dụng rượu bia đã được liên kết với công việc căng thẳng. Chúng tôi coi các vấn đề như y tế cần được giải quyết với sự hướng dẫn của các chuyên gia y tế. Trọng tâm của chúng tôi trong chương này sẽ là về các hành động quản lý, các yếu tố tổ chức, và đặc điểm nhân viên bán hàng cá nhân mà công việc căng thẳng tác động trong các tổ chức bán hàng, và làm thế nào các nhà quản lý bán hàng và tổ chức bán hàng có thể làm giảm mức độ dư thừa của công việc căng thẳng.
10,2 Insights Nghiên cứu: Một mô hình Nhân viên bán hàng Job stress
Các mô hình của công việc căng thẳng nhân viên bán hàng trong hình 10.1 sẽ hướng dẫn tóm tắt của chúng tôi nghiên cứu hiện có. Như mô tả trong mô hình, công việc căng thẳng nhân viên bán hàng bị ảnh hưởng cả trực tiếp và gián tiếp của hành vi lãnh đạo quản lý bán hàng (đào tạo, trao quyền, hệ thống kiểm soát, vv), đặc điểm tổ chức (văn hóa, khí hậu, khoảng thời gian kiểm soát, vv) và đặc điểm nhân viên bán hàng ( ví dụ như kinh nghiệm, locus kiểm soát, tự hiệu quả). Những tiền đề ảnh hưởng đến hai yếu tố gây stress vai trò quan trọng, xung đột vai trò và vai trò không rõ ràng, mà tác động đáng kể công việc căng thẳng nhân viên bán hàng. Cả hai yếu tố gây stress vai trò và công việc căng thẳng cuối cùng ảnh hưởng nhiều hậu quả công việc (ví dụ như sự hài lòng công việc, hiệu suất, động lực). Hơn nữa, như đã thấy trong hình 10.1 và thảo luận ở đây, một số yếu tố (ví dụ như chiến thuật ảnh hưởng lên, giới tính, giáo dục) đã được tìm thấy để dung hòa mối quan hệ giữa các yếu tố gây stress vai trò và hậu quả công việc.
10.2.1 chính gây stress: Vai trò xung đột và vai trò mơ hồ
Research in các tài liệu bán hàng đã tập trung vào hai yếu tố gây stress chính: xung đột vai trò và không rõ ràng. Một nhân viên nhận thấy vai trò của mình như là một mô hình của hành vi mong đợi. Vai trò, tuy nhiên, khác với nhiệm vụ công việc trong vai trò đó được tập hợp các hành vi mong đợi trong khi thực hiện nhiệm vụ công việc (cf. Tubre và Collins 2000).
Xung đột vai trò phát triển khi hai hay nhiều kỳ vọng vai trò xảy ra đồng thời trong đó phù hợp với một trong những sẽ làm cho phù hợp với sự khác khó hoặc không thể (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, và Rosenthal 1964). Kết cấu này đã được khái niệm về năm loại xung đột sau (cf. Michaels, ngày, và Joachimsthaler 1987: 31):