5.1. Philosophy: Japanese long-term

5.1. Philosophy: Japanese long-term philosophy
Toyota is a unique blend of Japanese culture, encompassing the special conditions of the Aichi prefecture where Toyota was founded, the influence of the Toyota family and the influential leaders in Toyota’s history (Liker and Hoseus, 2008, p. 25). Table II shows that the Japanese management philosophy shares a common ground with the foundation of the Toyota Way (Principle 1) in the area of:
B sense of purpose;
B long-term perspective;
B self-reliance and responsibility; and
B customer focus.
5.2. Process: classical approach and JPM
There are seven principles in the Toyota Way that belong to the second broad category – the right process will produce the right results (Figure 1). These principles in this category were most of the TPS tools for improving manufacturing processes (Liker, 2004). A close examination unveils that these technical components of the Toyota Way was however an evolutionary output with some of its roots clearly traceable back to its counterparts in the USA and the prevalent scientific management theory at that time. On the other hand, TPS also embraced a group of innovative manufacturing techniques with the same objective to eliminate waste and inconsistencies from the workplace. These lean tools were originally expressed in their Japanese terms (Jidoka, kanban, poka-yoka[5], etc.). These observations postulate a picture that this layer of the Toyota Way model has certain connections with both Western and Japanese practices. To further articulate how the classical approach of management theory and JPM fit together in this layer of the Toyota Way model, a group of selected principles of ‘‘process’’ category in Table III suggests that they are in fact in agreement with the classical approach of management theory.
Waste elimination. Scientific management promotes production efficiency. This had been reflected in Henry Ford’s mass production, which achieved unprecedented profitability by eliminating waste such as subsequent machining minimization, process simplification, shorten unnecessary transportation, recycling, etc. that most people would have overlooked (Levinson, 2002). It is interesting to note that some forms of waste in Henry’s eyes were much alike the muda (waste in Japanese) identified by Ohno (1988) namely overproduction,waiting, unnecessary transportation, over-processing, inventory, unnecessary movement and defects. To achieve the same objective, eliminating as much waste as possible naturally became the heart of the TPS (Liker, 2004). Technically, the application of Toyota’s waste reduction principle has some commonalities with Gilbreth’s motion study which aimed to eliminate redundant motions and to determine the best practice. According to Towill (2010), Shigeo Shingo who was credited with much of the detailed design work of TPS, performed over 6,000 motion study experiments when planning for the optimization of particular operations in Toyota.

Creating continuous process flow. The assembly line was developed by the Ford Motor Company, where large batch of Ford cars were built around the concept. Womack et al. (1990) attributed that the gradual realization of the interchangeable parts and the simple methods used to attach each part were the manufacturing innovations that made the assembly line possible. Like Ford’s mass production, the TPS had not really changed the Fordist system as it has kept the line as the guiding principle underlying the organization of work (Muffatto, 1999; Ohno, 1988). However, what distinguishes TPS from mass production is its pull system which resulted in less inventory.

Time-and-motion regained: standardization. Standardization is one of the principles that can be viewed as an important legacy from the scientific management theory to the Toyota Way. In the traditional manufacturing mode, based on time and motion studies, standards represent ‘‘one best way’’ of scientific principles of work. Research conducted at the joint venture between Toyota and GM at the NUMMI, where the TPS was deployed, revealed that Taylorist time-and-motion discipline and formal bureaucratic structures were still essential for efficiency and quality in routine operations (Adler, 1993). What differentiated Toyota’s practice on standardization was that, in NUMMI, team members themselves held the stopwatch to time one another, looking for the safest and most efficient way to conduct each task at a sustainable pace. This has become a day-to-day assignment for all workers – a standard, in the world of lean production, is never perfect or finished.

Enabling bureaucracy. Taylorism created very rigid bureaucracies in which workers were to blindly and simply follow the standardized procedure; whist managers play the role of doing the thinking. NUMMI had all the characteristics of bureaucracy but also had many characteristics such as extensive employee involvement, a lot of communication, high morale and a strong customer focus, which were associated with flexible organizations; Liker, 2004). Liker (2004) adopted Adler’s (1999) study on Toyota’s organizational practice and summarized how the coercive bureaucracy uses standards to control people, catch them breaking the rules and punish them to get them back in line. By contrast, enabling bureaucracy system is designed and improved upon with the participation of the workforce, where standards help people control their own work.

Kết quả (Việt) 1:

5.1. triết học: Nhật bản dài hạn triết họcToyota là một độc đáo pha trộn của văn hóa Nhật bản, bao gồm các điều kiện đặc biệt của tỉnh Aichi, nơi Toyota được thành lập, ảnh hưởng của gia đình Toyota và các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng trong lịch sử của Toyota (Liker và Hoseus, 2008, p. 25). Bảng II cho thấy rằng triết lý quản lý Nhật bản chia sẻ một mặt bằng chung với nền tảng của cách Toyota (nguyên tắc 1) trong lĩnh vực:B cảm giác về mục đích;B quan điểm dài hạn;B tự chủ và trách nhiệm; vàB khách hàng tập trung.5.2. quá trình: phương pháp tiếp cận cổ điển và JPMCó bảy nguyên tắc trong cách Toyota thuộc về thể loại rộng thứ hai-trình đúng sẽ sản xuất các kết quả phù hợp (hình 1). Những nguyên tắc trong thể loại này là hầu hết các công cụ TPS để cải thiện quy trình sản xuất (Liker, 2004). Một kiểm tra kỹ tung ra các thành phần kỹ thuật của Toyota cách là Tuy nhiên một sản lượng tiến hóa với một số nguồn gốc của nó rõ ràng theo dõi trở lại với các đối tác tại Hoa Kỳ và lý thuyết phổ biến khoa học quản lý tại thời điểm đó. Mặt khác, TPS cũng chấp nhận một nhóm kỹ thuật sản xuất sáng tạo với mục tiêu tương tự để loại bỏ chất thải và mâu thuẫn từ nơi làm việc. Những công cụ này nạc ban đầu được thể hiện trong điều khoản của Nhật bản (Jidoka, kanban poka-yoka [5], vv). Quan sát những chủ trương một hình ảnh rằng lớp này của các mô hình Toyota cách có một số kết nối với thực hành tây và Nhật bản. Để biết thêm rõ làm thế nào các phương pháp cổ điển của quản lý lý thuyết và JPM phù hợp với nhau trong lớp này của các mô hình Toyota cách, một nhóm các nguyên tắc được chọn của '' quá trình '' thể loại trong bảng III cho thấy rằng họ là trong thực tế trong thỏa thuận với các phương pháp cổ điển của quản lý lý thuyết.Loại bỏ chất thải. Khoa học quản lý thúc đẩy hiệu quả sản xuất. Điều này đã được phản ánh trong sản xuất hàng loạt Henry Ford, đạt được lợi nhuận chưa từng có bằng cách loại bỏ chất thải như rút ngắn sau đó giảm thiểu gia công, quá trình đơn giản hóa, giao thông vận tải không cần thiết, tái chế, vv rằng hầu hết mọi người nào đã bỏ qua (Levinson, 2002). Nó là thú vị để lưu ý rằng một số hình thức của các chất thải trong mắt của Henry đã nhiều như nhau muda (chất thải bằng tiếng Nhật) xác định bởi Ohno (1988) cụ thể là dư thừa, chờ đợi, giao thông vận tải không cần thiết, hơn-chế biến, hàng tồn kho, phong trào không cần thiết và Khuyết tật. Để đạt được mục tiêu tương tự, việc loại bỏ chất thải càng nhiều càng tốt tự nhiên trở thành trung tâm của TPS (Liker, 2004). Về mặt kỹ thuật, việc áp dụng các nguyên tắc giảm chất thải của Toyota đã một số commonalities với nghiên cứu chuyển động của Gilbreth nhắm tới người dùng để loại bỏ chuyển động dự phòng và để xác định các thực hành tốt nhất. Theo Towill (2010), Shigeo Shingo người được ghi nhận với nhiều công việc thiết kế chi tiết của TPS, thực hiện hơn 6.000 nghiên cứu chuyển động thử nghiệm khi lập kế hoạch cho việc tối ưu hóa các hoạt động cụ thể trong Toyota.Tạo dòng chảy liên tục quá trình. Dây chuyền lắp ráp đã được phát triển bởi Ford Motor Company, nơi lô lớn của xe ô tô Ford đã được xây dựng xung quanh các khái niệm. Womack et al. (1990) do đó đã là thực hiện dần dần của các bộ phận hoán đổi cho nhau và các phương pháp đơn giản được sử dụng để đính kèm một phần mỗi sáng kiến sản xuất làm cho dây chuyền lắp ráp có thể. Như của Ford sản xuất hàng loạt, các TPS có không thực sự thay đổi hệ thống Fordist như nó đã lưu giữ dòng là nguyên tắc hướng dẫn cơ bản tổ chức công việc (Muffatto, 1999; Ohno, 1988). Tuy nhiên, những gì phân biệt TPS từ sản xuất hàng loạt là hệ thống kéo của mình mà kết quả trong ít hơn hàng tồn kho.Thời gian-và-chuyển động lấy lại: tiêu chuẩn hóa. Tiêu chuẩn là một trong các nguyên tắc có thể được xem như là một di sản quan trọng từ lý thuyết khoa học quản lý cách Toyota. Ở chế độ truyền thống sản xuất, dựa trên thời gian và chuyển động nghiên cứu, tiêu chuẩn đại diện cho '' một cách tốt nhất '' của khoa học nguyên tắc của công việc. Nghiên cứu thực hiện tại công ty liên doanh giữa Toyota và GM tại NUMMI, nơi TPS đã được triển khai, tiết lộ rằng Taylorist thời gian và chuyển động kỷ luật và cấu trúc quan liêu chính thức đã được vẫn còn cần thiết cho hiệu quả và chất lượng trong các hoạt động thường lệ (Adler, 1993). Những gì phân biệt của Toyota thực hành trên tiêu chuẩn hóa là rằng, trong NUMMI, thành viên trong nhóm mình tổ chức đồng hồ bấm giờ để thời gian khác, tìm kiếm cách an toàn nhất và hiệu quả nhất để thực hiện mỗi nhiệm vụ tại một tốc độ bền vững. Điều này đã trở thành một nhiệm vụ hàng ngày cho tất cả người lao động-một tiêu chuẩn, trong thế giới sản xuất nạc, là không bao giờ hoàn hảo hoặc hoàn thành.Enabling bureaucracy. Taylorism created very rigid bureaucracies in which workers were to blindly and simply follow the standardized procedure; whist managers play the role of doing the thinking. NUMMI had all the characteristics of bureaucracy but also had many characteristics such as extensive employee involvement, a lot of communication, high morale and a strong customer focus, which were associated with flexible organizations; Liker, 2004). Liker (2004) adopted Adler’s (1999) study on Toyota’s organizational practice and summarized how the coercive bureaucracy uses standards to control people, catch them breaking the rules and punish them to get them back in line. By contrast, enabling bureaucracy system is designed and improved upon with the participation of the workforce, where standards help people control their own work.

Kết quả (Việt) 2:

5.1. Triết học: Triết lý dài hạn của Nhật Bản
Toyota là một sự pha trộn độc đáo của văn hóa Nhật Bản, bao gồm các điều kiện đặc biệt của tỉnh Aichi, nơi Toyota được thành lập, ảnh hưởng của gia đình Toyota và các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng nhất trong lịch sử của Toyota (Liker và Hoseus, 2008, p . 25). Bảng II cho thấy rằng triết lý quản lý của Nhật Bản chia sẻ một điểm chung với các nền tảng của Toyota Way (Nguyên tắc 1) trong lĩnh vực:
B có mục đích;
B quan điểm dài hạn;
B tự chủ và trách nhiệm; và
B của khách hàng tập trung.
5.2. Quy trình: phương pháp cổ điển và JPM
Có bảy nguyên tắc trong Way Toyota thuộc thể loại rộng thứ hai - đúng quy trình sẽ sản xuất các kết quả đúng (Hình 1). Những nguyên tắc trong thể loại này là hầu hết các công cụ TPS để cải thiện quy trình sản xuất (Liker, 2004). Một kiểm tra chặt chẽ công bố tuy nhiên đó các thành phần kỹ thuật của Toyota Way là một đầu ra tiến hóa với một số rễ của nó rõ ràng truy nguyên để đối tác của mình tại Hoa Kỳ và các lý thuyết quản lý khoa học phổ biến tại thời điểm đó. Mặt khác, TPS cũng ôm một nhóm các kỹ thuật sản xuất tiên tiến với mục tiêu tương tự để loại bỏ chất thải và không nhất quán từ nơi làm việc. Những công cụ Lean ban đầu được thể hiện bằng tiếng Nhật (Jidoka, Kanban, poka-yoka [5], vv). Những quan sát chủ trương có một hình ảnh mà lớp này của mô hình Toyota Way có kết nối nào đó với cả hai thực hành phương Tây và Nhật Bản. Để tiếp tục trình bày rõ cách tiếp cận cổ điển của lý thuyết quản lý và JPM phù hợp với nhau trong lớp này của mô hình Toyota Way, một nhóm các nguyên tắc lựa chọn các '' quá trình '' thể loại trong Bảng III cho thấy rằng họ đang có trong thực tế, trong thỏa thuận với phương pháp cổ điển quản lý lý thuyết.
loại bỏ chất thải. Quản lý khoa học thúc đẩy hiệu quả sản xuất. Điều này đã được phản ánh vào sản xuất hàng loạt của Henry Ford, mà đạt được lợi nhuận chưa từng có bằng cách loại bỏ chất thải như giảm thiểu công tiếp theo, quá trình đơn giản hóa, rút ngắn vận chuyển không cần thiết, tái chế, vv mà hầu hết mọi người sẽ đã bỏ qua (Levinson, 2002). Nó là thú vị để lưu ý rằng một số hình thức của chất thải trong mắt của Henry là giống nhau các Muda (chất thải ở Nhật Bản) xác định bởi Ohno (1988) cụ thể là sản xuất thừa, chờ đợi, giao thông không cần thiết, qua chế biến, hàng tồn kho, chuyển động không cần thiết và các khuyết tật. Để đạt được mục tiêu tương tự, loại bỏ chất thải càng nhiều càng tốt tự nhiên trở thành trung tâm của TPS (Liker, 2004). Về mặt kỹ thuật, việc áp dụng các nguyên tắc giảm chất thải của Toyota có một số điểm tương đồng với nghiên cứu chuyển động của Gilbreth mà nhằm để loại bỏ các chuyển động dôi dư và để xác định các thực hành tốt nhất. Theo Towill (2010), Shigeo Shingo người đã được ghi với nhiều công việc thiết kế chi tiết của TPS, thực hiện hơn 6.000 thí nghiệm nghiên cứu chuyển động khi lên kế hoạch cho việc tối ưu hóa các hoạt động cụ thể trong Toyota. Tạo dòng chảy quá trình liên tục. Các dây chuyền lắp ráp đã được phát triển bởi công ty Ford Motor, nơi mà hàng loạt lớn các xe ô tô Ford được xây dựng xung quanh các khái niệm. Womack et al. (1990) do đó việc thực hiện dần dần của các phần hoán đổi cho nhau và các phương pháp đơn giản để gắn từng phần là những sáng kiến sản xuất đã làm cho các dây chuyền lắp ráp có thể. Cũng giống như sản xuất hàng loạt của Ford, TPS đã không thực sự thay đổi hệ thống Fordist như nó đã giữ các dòng như các nguyên tắc hướng dẫn cơ bản về tổ chức công việc (Muffatto, 1999; Ohno, 1988). Tuy nhiên, hệ thống kéo của nó mà dẫn đến hàng tồn kho ít hơn những gì phân biệt TPS từ sản xuất hàng loạt được. Thời gian-và-chuyển động lấy lại được: tiêu chuẩn hóa. Tiêu chuẩn là một trong những nguyên tắc có thể được xem như là một di sản quan trọng từ lý thuyết quản lý khoa học để các Way Toyota. Trong chế độ sản xuất truyền thống, dựa trên thời gian và máy, tiêu chuẩn đại diện cho '' một cách tốt nhất '' của các nguyên tắc khoa học của công việc. Nghiên cứu được tiến hành tại các công ty liên doanh giữa Toyota và GM tại NUMMI, nơi TPS đã được triển khai, tiết lộ rằng Taylorist kỷ luật thời gian và chuyển động chính thức và cấu trúc quan liêu vẫn còn rất cần thiết cho hiệu quả và chất lượng trong hoạt động thường xuyên (Adler, 1993). Có gì khác biệt thực hành của Toyota về tiêu chuẩn hóa đã được rằng, trong NUMMI, thành viên trong nhóm tự tổ chức đồng hồ bấm giờ để thời gian với nhau, tìm cách an toàn nhất và hiệu quả nhất để thực hiện mỗi công việc với tốc độ bền vững. Điều này đã trở thành một nhiệm vụ ngày-to-ngày cho mọi người lao động - một tiêu chuẩn, trong thế giới của sản xuất tinh gọn, không bao giờ là hoàn hảo hay hoàn thành. Việc kích hoạt bộ máy quan liêu. Taylor tạo ra quan liêu rất cứng nhắc trong đó lao động là một cách mù quáng và chỉ cần thực hiện theo các thủ tục chuẩn hóa; quản lý suýt đóng vai trò làm suy nghĩ. NUMMI đã có tất cả các đặc điểm của bộ máy quan liêu nhưng cũng có nhiều đặc điểm như sự tham gia của nhân viên rộng rãi, rất nhiều giao tiếp, tinh thần chiến đấu cao và tập trung khách hàng mạnh mẽ, được liên kết với các tổ chức linh hoạt; Liker, 2004). Liker (2004) đã thông qua (1999) nghiên cứu của Adler về hành nghề của tổ chức của Toyota và tóm tắt cách bộ máy hành chính cưỡng chế sử dụng các tiêu chuẩn để kiểm soát người, bắt họ phá vỡ các quy tắc và trừng phạt họ để có được chúng trở lại trong dòng. Ngược lại, cho phép hệ thống quan liêu được thiết kế và cải tiến với sự tham gia của lực lượng lao động, nơi các tiêu chuẩn giúp người kiểm soát công việc của mình.