Lewin’s approach to change was spec

Lewin’s approach to change was specifically
developed to bring about changes in group behaviour, and it has had considerable
success in achieving this in the years since his death (Day et al, 2002; French and Bell,
1995; Harvey and Brown, 2001; McNiff, 2000; Wheelan et al, 1990). Therefore, as
an approach to tackling the failures of management as a group in an organisation,
Planned change has a lot to recommend it. This does not undermine the case for other
approaches which address the needs of managers as individuals, but does recognise
that individual behaviour and effectiveness cannot be separated from group behav-
iour and effectiveness. Indeed, it may be one of the ironies of management
development that, in order to equip managers to meet the challenges of the twenty-
first century, it has to look back to the work of Kurt Lewin.

Management, leadership and change
527
■ Summary
From the above examination of managerial learning, seven factors can be discerned as
important in the ability of managers to operate effectively:
1 The managers’ past experience, and whether this has reinforced their beliefs or,
instead, led them to question their appropriateness.
2 The level of creativity of the manager. Does the manager have a preference for
transactional management or transformational leadership, and to what degree can
they move between the two?
3 His or her cognitive style: are they adaptors or innovators? Are they ‘whole
thinkers’ or are they more left hemisphere–rational thinkers or right hemisphere–
creative thinkers?
4 The managers’ ability to perceive the whole picture. Can they see the organisation
in its context? In particular, do they understand the choices available in terms of
changing the organisation itself, its context, and their own approach to leadership,
strategy and change?
5 The organisational context: is it amenable, or can it be made amenable, to a more
critical, creative and ethical style of leadership?
6 The organisation’s management team: does it have a commitment to promoting
sustainability, diversity and ethical behaviour, and are the senior managers commit-
ted to ensuring that its statement and policies in these areas are implemented
through the day-to-day actions of all its members?
7 The organisation’s management development process: is it effective? Is it geared
to developing individual managers and the management cadre of the organisation
as a whole?
As far as the UK is concerned, as surveys by Worrall and Cooper (1997, 1998)
found, the 1990s saw a considerable increase in the provision of education and train-
ing for managers. This was driven by a number of factors: individuals seeing the need
to maintain their marketability; organisations recognising the importance to them of
well-trained managers; and successive governments identifying the link between good
management and the overall health of the UK economy. Nevertheless, Worrall and
Cooper also found that some 20 per cent of managers still receive no formal training
for their role. Furthermore, they found that many managers question the appropriate-
ness of the training they do receive and feel the quantity is insufficient; in addition,
the increasing pressure of work, and their longer working hours, are reducing their
ability to take advantage of and apply the training and education that is available.
Management, leadership and change
The literature on management and leadership goes back many hundreds of years.
Indeed, if one takes the view of some writers that The Art of Warfare by Sun Tzu,
which was written in China around 400 BC, is pertinent to managing today’s organi-
sations, then the study of management goes back thousands of years (Michaelson,
2001). As was shown in Chapter 1, however, to all intents and purposes the system-
atic study of management can be said to have begun with the work of Frederick

528
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
Taylor at the beginning of the twentieth century. Since then, there have been more
books and articles on management than anyone can possibly count. These have
thrown up a plethora of theories, studies and terminology which, as Thomas (2003)
comments, has probably caused more confusion than clarification. In this chapter, we
have tried, as Karl Weick (see Chapter 15) might put it, to make sense of the litera-
ture on management. This ‘sensemaking’ began with an examination of the challenges
posed to management by globalisation, especially in terms of sustainability, diversity
and ethics. This was followed by a review of the literature on the manager’s role
which drew attention to the three main theories on leadership, i.e. the personal char-
acteristics approach, the leader–follower approach, and the contextual approach.
Next came a brief description of management and leadership in the ten case study
companies described in Part 3. Finally, we investigated the role played by, or that
could be played by, management development in shaping the behaviour of managers
and leaders both at the individual and group levels. This attempt to make sense of
management and the literature on management has shown the following:
■
■
■
■
The incredible variety and complexity of the role of people who hold the title
‘manager’. The title is applied to people in a wide range of hierarchical levels and
functional specialisms. These ‘managers’ are presented with a myriad of responsi-
bilities and challenges, ranging from the mundane, but vital, everyday tasks
required to ensure that organisations operate efficiently, to the rarer and far more
spectacular need to transform and reinvent organisations.
The wide range of factors that impinge on managerial effectiveness, including man-
agers’ own personalities, those of their followers, superiors and peers, and the
wider organisational context and objectives in which they operate.
The ability or potential of managers to increase their level of creativity and change
their style of management from transactional to transformational, and back, as sit-
uations require.
The recognition that management development has a key role to play not only in
developing individual creativity but also in changing the ethical behaviour of man-
agement as a group in organisations.
What conclusions can we draw from this review for the relationship between man-
agement, leadership and change in organisations? The first is that there does seem to
be some terminological agreement, as shown in Tables 16.1 and 16.2, as to the differ-
ences between management and leadership. Management is about the present, it is
about maintaining the status quo, and it is about objectivity and aloofness.
Leadership is about the future, it is about change and it is about values and emotions.
However, whilst management and leadership may be different, this does not mean
that managers and leaders are or should be different people. This chapter has shown
that most management and leadership roles require a mixture of transactional and
transformational skills. In an ideal world, managers would be able to adjust the bal-
ance of transactional and transformational skills they deploy to the organisation’s
requirements at anyone time. In our less than ideal world, the balance is likely to be
static rather than dynamic, and usually determined by the background, experience
and personality of the individual manager. Nevertheless, it would be difficult to think
of a manager who never had to deal with organisational change, even on a small
scale, and who, therefore, did not possess some transformational skills. Similarly, it

Kết quả (Việt) 1:

Lewin của cách tiếp cận để thay đổi cụ thể
phát triển để đem lại những thay đổi trong nhóm hành vi, và nó đã có đáng kể
thành công trong việc đạt được điều này trong những năm kể từ khi ông qua đời (ngày et al, 2002; Pháp và Bell,
1995; Harvey và Brown, năm 2001; McNiff, năm 2000; Wheelan et al, 1990). Vì vậy, như
một cách tiếp cận để giải quyết những thất bại của quản lý như là một nhóm trong một tổ chức,
Kế hoạch thay đổi có rất nhiều để khuyên bạn nên nó. Điều này không làm suy yếu các trường hợp cho khác
phương pháp tiếp cận mà đáp ứng nhu cầu của người quản lý như là cá nhân, nhưng nhận ra
cá nhân hành vi và hiệu quả không thể được tách ra từ nhóm behav-
iour và hiệu quả. Thật vậy, nó có thể là một trong ironies quản lý
phát triển đó, để trang cho nhà quản lý để đáp ứng những thách thức của hai mươi-
thế kỷ đầu tiên, nó đã để nhìn lại công việc của Kurt Lewin.

quản lý, lãnh đạo và thay đổi
527
■ tóm tắt
từ ở trên thi học tập quản lý, bảy yếu tố có thể được discerned là
quan trọng trong khả năng của quản lý hoạt động:
1 quá khứ các nhà quản lý kinh nghiệm, và cho dù điều này đã tăng cường niềm tin của họ hoặc,
thay vào đó, dẫn họ đến câu hỏi phù hợp của.
2 mức độ của sự sáng tạo của người quản lý. Người quản lý có một sở thích cho
giao dịch quản lý hoặc lãnh đạo transformational, và đến mức độ có thể
họ di chuyển giữa hai?
3 phong cách nhận thức của mình: họ là adaptor hoặc sáng tạo? Họ đang ' toàn bộ
nhà tư tưởng hoặc là họ hơn còn nhà tư tưởng hợp lý-bán cầu hoặc phải bán cầu-
nhà tư tưởng sáng tạo?
4 các nhà quản lý có thể cảm nhận toàn bộ hình ảnh. Họ có thể nhìn thấy tổ chức
trong bối cảnh của nó? Đặc biệt, họ hiểu những lựa chọn có sẵn về
thay đổi tổ chức riêng của mình, bối cảnh, và cách tiếp cận của họ để lãnh đạo,
chiến lược và thay đổi?
5 bối cảnh tổ chức: là amenable, hoặc có thể nó được thực hiện amenable để a nhiều hơn
phong cách quan trọng, sáng tạo và đạo đức của lãnh đạo?
6 đội ngũ quản lý của tổ chức: nó có một cam kết thúc đẩy
phát triển bền vững, sự đa dạng và hành vi đạo Đức, và là cam kết quản lý cao cấp-
ted để đảm bảo thực hiện tuyên bố và các chính sách tại các khu vực của nó
thông qua các hành động hàng ngày của tất cả các thành viên?
7 quá trình phát triển của tổ chức quản lý: là nó có hiệu quả? Là nó hướng
để phát triển cá nhân quản lý và cán bộ quản lý của tổ chức
như một toàn thể?
càng xa càng tốt, Vương Quốc Anh là có liên quan, như khảo sát bởi Worrall và Cooper (1997, 1998)
tìm thấy, những năm 1990 đã thấy một sự gia tăng đáng kể trong việc cung cấp giáo dục và đào tạo-
ing đối với quản lý. Điều này đã được thúc đẩy bởi một số yếu tố: cá nhân nhìn thấy sự cần thiết
để duy trì tiếp thị của họ; tổ chức công nhận tầm quan trọng để họ về
quản lý đào tạo tốt; và chính phủ nối tiếp nhau xác định mối liên hệ giữa tốt
quản lý và sức khỏe tổng thể của nền kinh tế UK. Tuy nhiên, Worrall và
Cooper cũng tìm thấy một số 20 phần trăm của người quản lý vẫn nhận được không được đào tạo
cho vai trò của họ. Hơn nữa, họ đã tìm thấy rằng nhiều nhà quản lý câu hỏi thích hợp-
ness của việc đào tạo họ nhận được và cảm thấy số lượng là không đủ; Ngoài ra,
áp lực ngày càng tăng của công việc, và giờ làm việc dài hơn của họ, có thể giảm thiểu của
khả năng để tận dụng lợi thế của và áp dụng đào tạo và giáo dục có.
quản lý, lãnh đạo và thay đổi
văn học về quản lý và lãnh đạo đi lại hàng trăm năm.
thật vậy, nếu một mất quan điểm của một số nhà văn đó nghệ thuật The chiến tranh bởi Sun Tzu,
mà đã được viết tại Trung Quốc khoảng năm 400 TCN, là cần thiết cho việc quản lý ngày nay tổ-
sations, sau đó nghiên cứu quản lý đi lại hàng nghìn năm (Michaelson,
năm 2001). Như được hiển thị trong chương 1, Tuy nhiên, để tất cả intents và mục đích hệ thống-
atic nghiên cứu quản lý có thể được cho là đã bắt đầu với công việc của Frederick

528
chương 16 • quản lý-vai trò và trách nhiệm
Taylor vào đầu thế kỷ 20. Kể từ đó, đã có thêm
sách và bài viết về quản lý hơn bất cứ ai có thể có thể tin cậy. Những có
ném lên một plethora của các lý thuyết, nghiên cứu và thuật ngữ mà, như Thomas (2003)
ý kiến, có thể đã gây ra thêm rắc rối hơn làm rõ. Trong chương này, chúng tôi
đã cố gắng, như Karl Weick (xem chương 15) có thể đặt nó, để làm cho tinh thần của litera-
ture về quản lý. Này 'sensemaking' bắt đầu với một kỳ thi trong những thách thức
đặt ra để quản lý của toàn cầu hoá, đặc biệt là trong điều khoản của phát triển bền vững, sự đa dạng
và đạo Đức. Điều này được tiếp nối bởi một bài đánh giá của các tài liệu về vai trò của người quản lý
mà đã thu hút sự chú ý đến ba lý thuyết chính về lãnh đạo, tức là các cá nhân char-
acteristics phương pháp tiếp cận, phương pháp tiếp cận lãnh đạo-đi theo, và các phương pháp tiếp cận theo ngữ cảnh.
tiếp đến một mô tả ngắn gọn về quản lý và lãnh đạo trong nghiên cứu trường hợp 10
công ty được mô tả trong phần 3. Cuối cùng, chúng tôi nghiên cứu vai trò của, hoặc rằng
có thể được chơi bởi, quản lý phát triển trong việc định hình hành vi quản lý
và cả hai lãnh đạo ở cấp độ cá nhân và nhóm. Điều này cố gắng để làm cho tinh thần của
quản lý và văn học về quản lý đã cho thấy như sau:
■
■
■
■
sự đa dạng đáng kinh ngạc và phức tạp của vai trò của những người có tiêu đề
'quản lý'. Tiêu đề được áp dụng cho những người trong một loạt các mức độ thứ bậc và
chức năng specialisms. Các 'quản lý' được trình bày với một vô số của responsi-
bilities và thách thức, khác nhau, từ nhàm chán, nhưng quan trọng, công việc hàng ngày
cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức hoạt động hiệu quả, hiếm và xa hơn
ngoạn mục cần phải chuyển đổi và tái tổ chức.
loạt các yếu tố impinge về quản lý hiệu quả, bao gồm cả người đàn ông-
Glabe cá tính, của những người theo, cấp trên và đồng nghiệp, và các
rộng hơn bối cảnh tổ chức và mục tiêu trong đó họ hoạt động.
Khả năng hoặc tiềm năng của quản lý để tăng mức độ của sự sáng tạo và thay đổi
phong cách quản lý từ giao dịch để transformational, và trở lại, như ngồi-
uations yêu cầu.
sự công nhận rằng quản lý phát triển có một vai trò quan trọng để chơi không chỉ trong
phát triển cá nhân sáng tạo mà còn trong việc thay đổi hành vi đạo đức của người đàn ông-
agement như là một nhóm trong tổ chức.
Kết luận những gì có thể chúng ta rút ra từ nhận xét này cho mối quan hệ giữa người đàn ông-
agement, lãnh đạo và sự thay đổi trong tổ chức? Đầu tiên là rằng có vẻ như để
là một số thỏa thuận terminological, như thể hiện trong bảng 16.1 và 16.2, như khá-
ences giữa quản lý và lãnh đạo. Quản lý về hiện tại, nó là
về duy trì trạng, và thật khách quan và aloofness.
lãnh đạo là về tương lai, nó là về thay đổi và nó là về giá trị và cảm xúc.
Tuy nhiên, trong khi quản lý và lãnh đạo có thể khác nhau, điều này có nghĩa là
quản lý và lãnh đạo là hoặc nên là những người khác nhau. Chương này đã cho thấy
rằng hầu hết các vai trò quản lý và lãnh đạo yêu cầu một hỗn hợp của giao dịch và
Transformational kỹ năng. Trong một thế giới lý tưởng, nhà quản lý sẽ có thể điều chỉnh bal-
ance kỹ năng giao dịch và transformational họ triển khai của tổ chức
yêu cầu bất kì thời gian. Trong của chúng tôi ít hơn thế giới lý tưởng, sự cân bằng có khả năng là
tĩnh chứ không phải là năng động, và thường được xác định bởi nền, kinh nghiệm
và tính cách của người quản lý cá nhân. Tuy nhiên, nó sẽ là khó khăn để nghĩ rằng
của một người quản lý những người không bao giờ có để đối phó với thay đổi tổ chức, ngay cả trên một nhỏ
quy mô, và những người, do đó, không có một số kỹ năng transformational. Tương tự, nó

Kết quả (Việt) 2:

Cách tiếp cận Lewin của biến đổi đã được cụ thể
phát triển để mang về những thay đổi trong hành vi của nhóm, và nó đã có đáng kể
thành công trong việc đạt được điều này trong những năm kể từ khi ông qua đời (ngày và cộng sự, 2002; Pháp và Bell,
1995; Harvey và Brown, 2001; McNiff , 2000; Wheelan và cộng sự, 1990). Do đó, như
một cách tiếp cận để giải quyết những thất bại của quản lý như một nhóm trong một tổ chức,
thay đổi kế hoạch có rất nhiều để giới thiệu nó. Điều này không làm suy yếu các trường hợp cho khác
phương pháp tiếp cận mà đáp ứng nhu cầu của các nhà quản lý như các cá nhân, nhưng không nhận ra
rằng hành vi và hiệu quả cá nhân không thể tách rời khỏi nhóm behav-
iour và hiệu quả. Thật vậy, nó có thể là một trong những trớ trêu của quản lý
phát triển đó, để trang bị cho các nhà quản lý để đáp ứng những thách thức của hai mươi
thế kỷ đầu tiên, nó phải nhìn lại công việc của Kurt Lewin. quản lý, lãnh đạo và thay đổi 527 ■ Tóm tắt Từ việc kiểm tra trên học tập quản lý, bảy yếu tố có thể được phân biệt như quan trọng trong khả năng của các nhà quản lý để hoạt động hiệu quả: 1 kinh nghiệm trong quá khứ các nhà quản lý, và liệu điều này đã củng cố niềm tin của họ hay, thay vào đó, dẫn họ đến câu hỏi phù hợp của họ. 2 mức độ sáng tạo của người quản lý. Không người quản lý có một sở thích cho quản lý giao dịch hoặc lãnh đạo biến đổi, và ở mức độ nào có thể chúng di chuyển giữa hai? 3 phong cách nhận thức của ông bà: là họ bộ điều hợp mạng hay sáng tạo? Được họ toàn bộ các nhà tư tưởng 'hoặc là họ nhiều nhà tư tưởng bán cầu-hợp lý hoặc bán cầu bên phải bên trái nhà tư tưởng sáng tạo? 4 Khả năng quản lý 'để cảm nhận được toàn bộ hình ảnh. Họ có thể thấy tổ chức trong bối cảnh của nó? Đặc biệt, họ hiểu được lựa chọn có sẵn về việc thay đổi tổ chức riêng của mình, bối cảnh của nó, và cách tiếp cận riêng của họ để lãnh đạo, chiến lược và thay đổi? 5 Bối cảnh tổ chức: là nó tuân theo, hoặc nó có thể được thực hiện tuân theo, để một nhiều hơn phong cách quan trọng, sáng tạo và đạo đức của lãnh đạo? 6 đội ngũ quản lý của tổ chức: nó có một cam kết thúc đẩy phát triển bền vững, đa dạng và hành vi đạo đức, và là quản lý cấp cao cam kết- ted để đảm bảo rằng tuyên bố và chính sách của mình trong các lĩnh vực này được thực hiện thông qua các hành động của tất cả các thành viên của nó ngày-to-ngày? 7 quá trình phát triển quản lý của tổ chức: là nó có hiệu quả? Là nó hướng đến phát triển các nhà quản lý cá nhân và các cán bộ quản lý của các tổ chức như thế nào? Theo như Vương quốc Anh là có liên quan, như các cuộc điều tra của Worrall và Cooper (1997, 1998) được tìm thấy, những năm 1990 đã thấy một sự gia tăng đáng kể trong việc cung cấp giáo dục và đào tạo- ing cho các nhà quản lý. Này được thúc đẩy bởi một số yếu tố: cá nhân nhìn thấy sự cần thiết để duy trì tiếp thị của họ; tổ chức công nhận tầm quan trọng đối với họ của nhà quản lý được đào tạo; và chính phủ kế tiếp xác định mối liên hệ giữa tốt và quản lý sức khỏe tổng thể của nền kinh tế Anh. Tuy nhiên, Worrall và Cooper cũng cho thấy khoảng 20 phần trăm của các nhà quản lý vẫn nhận được không có đào tạo chính thức cho vai trò của họ. Hơn nữa, họ phát hiện ra rằng nhiều nhà quản lý đặt câu hỏi thích hợp- Ness của việc đào tạo họ nhận được và cảm thấy số lượng là không đủ; Ngoài ra, áp lực ngày càng tăng của công việc, và giờ còn làm việc của họ, họ đang giảm khả năng tận dụng và áp dụng việc đào tạo và giáo dục mà có sẵn. quản lý, lãnh đạo và thay đổi Các tài liệu về quản lý và lãnh đạo đi trở lại hàng trăm năm nay . Thật vậy, nếu một có quan điểm của một số nhà văn mà Nghệ thuật của chiến tranh bởi Tôn Tử, được viết ở Trung Quốc khoảng năm 400 TCN, là thích hợp để quản lý ngày nay tổ sations, sau đó nghiên cứu về quản lý đi lại hàng ngàn năm (Michaelson , 2001). Như đã trình bày trong chương 1, tuy nhiên, để tất cả ý nghĩa và mục đích của hệ thống nghiên cứu atic quản lý có thể được cho là đã bắt đầu với công việc của Frederick 528 Chương 16 • Quản lý - vai trò và trách nhiệm của Taylor vào đầu thế kỷ XX. Kể từ đó, đã có nhiều cuốn sách và bài ​​báo về quản lý hơn bất cứ ai có thể có thể đếm. Những đã ném lên rất nhiều lý thuyết, nghiên cứu và các thuật ngữ trong đó, như Thomas (2003) ý kiến, đã có thể gây ra sự nhầm lẫn hơn làm rõ. Trong chương này, chúng tôi đã cố gắng, như Karl Weick (xem chương 15) có thể đặt nó, làm cho tinh thần của litera- ture về quản lý. Này 'sensemaking' bắt đầu với việc xem xét những thách thức đặt ra cho quản lý của toàn cầu hóa, đặc biệt là về tính bền vững, đa dạng và đạo đức. Tiếp theo đó là một đánh giá của các tài liệu về vai trò của nhà quản lý đã thu hút sự chú ý đến ba giả thuyết chính về lãnh đạo, tức là char-cá nhân tiếp cận acteristics, cách tiếp cận lãnh đạo đi theo, và cách tiếp cận theo ngữ cảnh. Tiếp đến một mô tả ngắn gọn về quản lý và lãnh đạo trong mười trường hợp nghiên cứu các công ty được mô tả trong phần 3. Cuối cùng, chúng tôi đã nghiên cứu vai trò của, hoặc có thể được chơi bằng cách, phát triển quản lý trong việc định hình hành vi của các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo ở cấp độ cá nhân và nhóm. Nỗ lực này có ý nghĩa của quản lý và các tài liệu về quản lý đã chỉ ra như sau: ■ ■ ■ ■ Sự đa dạng đáng kinh ngạc và phức tạp của vai trò của những người có chức danh "quản lý". Danh hiệu được áp dụng cho mọi người trong một loạt các cấp độ thứ bậc và Chuyên chức năng. Các nhà quản lý 'đều có vô số các trách các trách nhiệm và thách thức, từ, công việc hàng ngày nhàm chán, nhưng quan trọng cần thiết để đảm bảo rằng các tổ chức hoạt động hiệu quả, đến hiếm hơn và xa hơn nhu cầu ngoạn mục để chuyển đổi và tái tạo lại tổ chức. Các rộng loạt các yếu tố tác động đến hiệu quả quản lý, bao gồm cả con người tính cách nhà quản lý "riêng, những người theo, cấp trên và đồng nghiệp của họ, và bối cảnh tổ chức rộng lớn hơn và mục tiêu mà họ hoạt động. Khả năng hoặc tiềm năng của các nhà quản lý để tăng mức độ của sự sáng tạo và thay đổi phong cách quản lý của mình từ giao dịch để chuyển đổi, và trở lại, như ngồi uations yêu cầu. Việc công nhận rằng sự phát triển quản lý có một vai trò quan trọng không chỉ trong việc phát triển sự sáng tạo cá nhân mà còn trong việc thay đổi hành vi đạo đức của con người tác quản lý như một nhóm trong tổ chức. kết luận gì chúng ta có thể rút ra từ đánh giá này cho mối quan hệ giữa con người tác quản lý, lãnh đạo và sự thay đổi trong tổ chức? Đầu tiên là có vẻ như để có một số thỏa thuận thuật ngữ, như thể hiện trong bảng 16.1 và 16.2, như với sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo. Quản lý là về hiện tại, nó là về việc duy trì hiện trạng, và đó là về tính khách quan và xa cách. Lãnh đạo là về tương lai, đó là về sự thay đổi và đó là về giá trị và cảm xúc. Tuy nhiên, trong khi quản lý và lãnh đạo có thể khác nhau, điều này không có nghĩa là các nhà quản lý và lãnh đạo là hoặc nên là những người khác nhau. Chương này đã chỉ ra rằng hầu hết các quản lý và lãnh đạo vai trò đòi hỏi một hỗn hợp của giao dịch và kỹ năng chuyển đổi. Trong một thế giới lý tưởng, các nhà quản lý sẽ có thể điều chỉnh bal- ance các kỹ năng giao dịch và chuyển đổi họ triển khai của tổ chức yêu cầu tại bất cứ thời gian. Trong ít hơn thế giới lý tưởng của chúng tôi, sự cân bằng có khả năng là tĩnh hơn là năng động, và thường được xác định bởi nền, kinh nghiệm và cá tính của người quản lý cá nhân. Tuy nhiên, sẽ rất khó để suy nghĩ của một người quản lý những người không bao giờ có để đối phó với thay đổi tổ chức, thậm chí trên một nhỏ quy mô, và những người, do đó, không có một số kỹ năng chuyển đổi. Tương tự như vậy, nó