Lựa chọn chiến lược bổ sung mẫu mã

Lựa chọn chiến lược bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính năng, tác dụng, đặc trưng kém hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng có yêu cầu về chất lượng sản phẩm thấp hơn với giá cả rẻ hơn. Tiến hành chiến lược này công ty có thể ngăn chặn được sự xâm nhập của các doanh nghiệp muốn cung cấp cho thị trường các mẫu mã sản phẩm có tính năng, tác dụng chất lượng kém hơn song cũng có thể làm cho khách hàng xa rời các sản phẩm hiện có và công ty cũng chưa đáp ứng được yêu cầu này nên các đối thủ có thể tìm cách xâm nhập thị trường. Thứ hai là kéo dãn lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm đang có tính năng, tác dụng, chất lượng cao hơn. Trường hợp này xảy ra khi doanh nghiệp đang sản xuất cơ cấu mặt hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng có thu nhập và yêu cầu về chất lượng thấp. Lựa chọn chiến lược này nhằm đáp ứng nhu cầu cho nhóm khách hàng có yêu cầu về chất lượng sản phẩm cao hơn với giá cả cũng cao hơn. Tiến hành chiến lược này công ty có thể ngăn chặn sự xâm nhập của các doanh nghiệp muốn cung cấp cho thị trường các sản phẩm có tính năng, tác dụng, chất lượng cao hơn song cũng có thể dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt. Mặt khác, cách làm này cũng khó làm cho khách hàng tin tưởng vào sự gia tăng chất lượng của sản phẩm. Thứ ba là kéo dãn hai phía: Bổ sung cả các mẫu mã sản phẩm có tính năng, tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn và cả các mẫu mã sản phẩm có tính năng, tác dụng và chất lượng thấp hơn. Trường hợp này xảy ra khi doanh nghiệp đang sản xuất cơ cấu mặt hàng đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng có thu nhập và yêu cầu chất lượng vừa phải. Lựa chọn chiến lược kéo dãn hai phía nhằm đáp ứng nhu cầu của mọi nhóm khách hàng có yêu cầu về chất lượng sản phẩm với giá cả khác nhau. Chiến lược này đòi hỏi tiềm năng lớn của doanh nghiệp và có thể dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt. Doanh nghiệp cũng có thể làm tăng danh mục các mặt hàng trong cơ cấu sản phẩm hiện tại nhằm làm cho khách hàng thực sự thấy cái mới khác biệt của sản phẩm và mua thêm sản phẩm mới mặc dù đã có sản phẩm cũ.
Chúng ta nghiên cứu, đánh giá sản phẩm “ Kính Google-Google Glass”.
Đặc điểm của Google Glass: Kính này là sản phẩm công nghệ có thể đeo với một màn hình hiển thị quang học. Nó được sản xuất bởi Google nhằm sản xuất như là một máy tính phổ biến trên thị trường hiện nay. Google Glass sẽ hiển thị thông tin giống như một điện thoại thông minh không dùng tay. Người sử dụng nó có thể kết nối với Internet thông qua các lệnh bằng giọng nói bằng ngôn ngữ thông thường. Google bắt đầu bán một mẫu thử nghiệm của Google Glass đạt tiêu chuẩn "Glass Explorers" tại Mỹ vào ngày 15 tháng 4 2013, trong một thời gian nhất định, sản phẩm này được bán với giá là 1.500 đô la. Sản phẩm này sẽ được bán đại trà cho công chúng vào ngày 15 Tháng 5 năm 2014, với mức giá tương tự. Vào ngày 15 tháng 1 năm 2015, Google tuyên bố sẽ ngừng sản xuất các mẫu thử nghiệm Google Glass và cam kết tiếp tục phát triển sản phẩm nay. Theo Google, Glass Project đã được thực hiện bởi Phòng thí nghiệm của Google và kết thúc giai đoạn thử nghiệm của dự án.
Google Glass có thể được điều khiển touchpad được gắn vào một bên của thiết bị. Touchpad này cho phép người dùng điều khiển thiết bị bằng cách swiping thông qua một giao diện timeline giống như hiển thị trên màn hình. Trượt ngược cho thấy các sự kiện hiện tại, chẳng hạn như thời tiết, và trượt về phía trước cho thấy các sự kiện trong quá khứ, chẳng hạn như các cuộc gọi điện thoại, hình ảnh, cập nhật hình tròn, vv. Google Glass có khả năng chụp ảnh và ghi lại video HD 720p. Hiển thị: Các phiên bản Explorer của Google Glass sử dụng một Liquid Crystal về Silicon (LCoS) (dựa trên một chip LCoS từ Himax Technologies), màu sắc lĩnh vực tuần tự, hiển thị LED chiếu sáng. LED chiếu sáng của màn hình đầu tiên là P-phân cực và sau đó chiếu qua mặt trong khớp nối phân cực tách tia (PBS) vào bảng LCoS. Các bảng phản chiếu ánh sáng và làm thay đổi nó để S-phân cực tại các trang web đang hoạt động. Các khớp nối trong PBS sau đó phản ánh các lĩnh vực S-phân cực của ánh sáng ở 45 ° qua tia splitter out-coupling để acollimating phản xạ ở đầu kia. Cuối cùng, các tia splitter ngoài khớp nối phản chiếu ánh sáng chuẩn trực khác 45 ° và vào mắt của người đeo.
Từ đặc điểm mô tả về Google Glass ở trên cho thấy đây là một sản phẩm có giá trị gia tăng của Google. Chiến lược đại dương xanh là tạo ra một bước đột phá về giá trị cho người mua và cho công ty, mở ra một thị trường mới không có cạnh tranh, Googlt Glass là một sản phẩm chiến lược đại dương xanh của Google.

3. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH-BỐN KHUNG HÀNH ĐỘNG
Chiến lược "Đại dương xanh" tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho công ty của bạn, từ đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh - những Đại dương xanh. Sự đổi mới giá trị đươc coi là nền tảng của chiến lược "Đại dương xanh" vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa. Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí thấp hơn. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp. Ngược lại, những công ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp. Nghiên cứu của W.Chan Kim và Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu về Chiến lược Đại dương xanh) cho thấy rằng công nghệ tân tiến hay là việc xâm nhập thị trường đúng thời điểm không phải yếu tố quyết định thành công hay thất bại của công ty trong việc hình thành chiến lược Đại dương xanh. Đôi lúc thành công có được là nhờ sự đóng góp của những yếu tố đó, nhưng thường thì không. Đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả, và chi phí. Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách này, các nhà đầu tư phát triển công nghệ cũng như những người tiên phong trên thị trường sẽ không thu được kết quả mong đợi, và họ sẽ chỉ như một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp thôi. Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp, chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác.
Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau: Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh; Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết; Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới và Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
Để áp dụng Chiến lược đại dương xanh, cần đặt ra 4 câu hỏi đối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành:
+ Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ? Để trả lời câu hỏi này chúng ta phải tìm những yếu tố cạnh tranh vốn đang tồn tại trong ngành nên được loại bỏ. Thường thì việc tồn tại của những yếu tố này được xem là tất yếu mặc dù chúng không còn mang lại giá trị hoặc thậm chí làm giảm giá trị. Đôi khi quan niệm của người mua về giá trị đã có những thay đổi cơ bản, nhưng các công ty thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ không hành động, thậm chí không nhận thức được những thay đổi đó.
+ Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? Để trả lời cho câu hỏi này chúng ta phải xác định liệu công dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ bạn cung cấp có vượt quá yêu cầu của người mua nhằm đối chọi và đánh bại đối thủ cạnh tranh hay không? Nếu đúng như vậy, công ty đã phục vụ khách hàng quá mức họ mong muốn, làm tăng cơ cấu chi phí mà không thu lại được gì.
+ Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? Để trả lời câu hỏi này, chúng cần phải nhận ra và loại bỏ những điều ngành kinh doanh của mình đang ép khách hàng phải thoả hiệp.
+ Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành? Để trả lời câu hỏi này, chúng phải nhận ra những giá trị mới cho người mua, tạo ra nhu cầu mới và thay đổi việc định giá chiến lược trong ngành.
Một công ty của người quen, sản phẩm của công ty này đã đầu tư để sản xuất gồm: nước tinh khiết; các loại nước uống khác (nướ

Kết quả (Việt) 1:

Lựa chọn chiến lược bổ sung vị mã ở sanh có tính năng, NXB Scholars, đặc trưng kém hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng có yêu cầu về chất lượng ở sanh thấp hơn với giá đoàn rẻ hơn. Tiến hành chiến lược này công ty có Bulgaria ngăn chặn được sự xâm nhập của các doanh nghiệp muốn cung cấp cho thị trường các vị mã ở sanh có tính năng, NXB Scholars chất lượng kém hơn bài hát cũng có Bulgaria làm cho khách hàng xa rời các ở sanh hiện có và công ty cũng chưa đáp ứng được yêu cầu này nên các đối thủ có Bulgaria tìm cách xâm nhập thị trường. Thứ hai là kéo dãn lên phía trên: Bổ sung các vị mã ở sanh đang có tính năng, NXB Scholars, chất lượng cao hơn. Trường hợp này xảy ra khi doanh nghiệp đang ở cạnh cơ cấu mặt hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng có thu nhập và yêu cầu về chất lượng thấp. Lựa chọn chiến lược này nhằm đáp ứng nhu cầu cho nhóm khách hàng có yêu cầu về chất lượng ở sanh cao hơn với giá đoàn cũng cao hơn. Tiến hành chiến lược này công ty có Bulgaria ngăn chặn sự xâm nhập của các doanh nghiệp muốn cung cấp cho thị trường các ở sanh có tính năng, NXB Scholars, chất lượng cao hơn bài hát cũng có Bulgaria dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt. Mặt ông, các cách làm này cũng khó làm cho khách hàng tin tưởng vào sự gia tăng chất lượng của ở sanh. Thứ ba là kéo dãn hải phía: Bổ sung đoàn các vị mã ở sanh có tính năng, NXB Scholars, đặc trưng chất lượng cao hơn và đoàn các vị mã ở sanh có tính năng, NXB Scholars và chất lượng thấp hơn. Trường hợp này xảy ra khi doanh nghiệp đang ở cạnh cơ cấu mặt hàng đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng có thu nhập và yêu cầu chất lượng vừa phải. Lựa chọn chiến lược kéo dãn hải phía nhằm đáp ứng nhu cầu của mọi nhóm khách hàng có yêu cầu về chất lượng ở sanh với giá đoàn ông nội. Chiến lược này đòi hỏi tiềm năng lớn của doanh nghiệp và có Bulgaria dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt. Doanh nghiệp cũng có Bulgaria làm tăng danh mục các mặt hàng trong cơ cấu ở sanh hiện tại nhằm làm cho khách hàng thực sự thấy cái mới ông biệt của ở sanh và mua thêm ở sanh mới mặc dù đã có ở sanh cũ.Chúng ta nghiên cứu, đánh giá sản phẩm “ Kính Google-Google Glass”. Đặc điểm của Google Glass: Kính này là sản phẩm công nghệ có thể đeo với một màn hình hiển thị quang học. Nó được sản xuất bởi Google nhằm sản xuất như là một máy tính phổ biến trên thị trường hiện nay. Google Glass sẽ hiển thị thông tin giống như một điện thoại thông minh không dùng tay. Người sử dụng nó có thể kết nối với Internet thông qua các lệnh bằng giọng nói bằng ngôn ngữ thông thường. Google bắt đầu bán một mẫu thử nghiệm của Google Glass đạt tiêu chuẩn "Glass Explorers" tại Mỹ vào ngày 15 tháng 4 2013, trong một thời gian nhất định, sản phẩm này được bán với giá là 1.500 đô la. Sản phẩm này sẽ được bán đại trà cho công chúng vào ngày 15 Tháng 5 năm 2014, với mức giá tương tự. Vào ngày 15 tháng 1 năm 2015, Google tuyên bố sẽ ngừng sản xuất các mẫu thử nghiệm Google Glass và cam kết tiếp tục phát triển sản phẩm nay. Theo Google, Glass Project đã được thực hiện bởi Phòng thí nghiệm của Google và kết thúc giai đoạn thử nghiệm của dự án.Google Glass có thể được điều khiển touchpad được gắn vào một bên của thiết bị. Touchpad này cho phép người dùng điều khiển thiết bị bằng cách swiping thông qua một giao diện timeline giống như hiển thị trên màn hình. Trượt ngược cho thấy các sự kiện hiện tại, chẳng hạn như thời tiết, và trượt về phía trước cho thấy các sự kiện trong quá khứ, chẳng hạn như các cuộc gọi điện thoại, hình ảnh, cập nhật hình tròn, vv. Google Glass có khả năng chụp ảnh và ghi lại video HD 720p. Hiển thị: Các phiên bản Explorer của Google Glass sử dụng một Liquid Crystal về Silicon (LCoS) (dựa trên một chip LCoS từ Himax Technologies), màu sắc lĩnh vực tuần tự, hiển thị LED chiếu sáng. LED chiếu sáng của màn hình đầu tiên là P-phân cực và sau đó chiếu qua mặt trong khớp nối phân cực tách tia (PBS) vào bảng LCoS. Các bảng phản chiếu ánh sáng và làm thay đổi nó để S-phân cực tại các trang web đang hoạt động. Các khớp nối trong PBS sau đó phản ánh các lĩnh vực S-phân cực của ánh sáng ở 45 ° qua tia splitter out-coupling để acollimating phản xạ ở đầu kia. Cuối cùng, các tia splitter ngoài khớp nối phản chiếu ánh sáng chuẩn trực khác 45 ° và vào mắt của người đeo.Từ đặc điểm mô tả về Google Glass ở trên cho thấy đây là một sản phẩm có giá trị gia tăng của Google. Chiến lược đại dương xanh là tạo ra một bước đột phá về giá trị cho người mua và cho công ty, mở ra một thị trường mới không có cạnh tranh, Googlt Glass là một sản phẩm chiến lược đại dương xanh của Google.

3. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH-BỐN KHUNG HÀNH ĐỘNG
Chiến lược "Đại dương xanh" tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho công ty của bạn, từ đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh - những Đại dương xanh. Sự đổi mới giá trị đươc coi là nền tảng của chiến lược "Đại dương xanh" vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa. Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí thấp hơn. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp. Ngược lại, những công ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp. Nghiên cứu của W.Chan Kim và Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu về Chiến lược Đại dương xanh) cho thấy rằng công nghệ tân tiến hay là việc xâm nhập thị trường đúng thời điểm không phải yếu tố quyết định thành công hay thất bại của công ty trong việc hình thành chiến lược Đại dương xanh. Đôi lúc thành công có được là nhờ sự đóng góp của những yếu tố đó, nhưng thường thì không. Đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả, và chi phí. Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách này, các nhà đầu tư phát triển công nghệ cũng như những người tiên phong trên thị trường sẽ không thu được kết quả mong đợi, và họ sẽ chỉ như một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp thôi. Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp, chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác.
Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau: Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh; Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết; Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới và Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
Để áp dụng Chiến lược đại dương xanh, cần đặt ra 4 câu hỏi đối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành:
+ Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ? Để trả lời câu hỏi này chúng ta phải tìm những yếu tố cạnh tranh vốn đang tồn tại trong ngành nên được loại bỏ. Thường thì việc tồn tại của những yếu tố này được xem là tất yếu mặc dù chúng không còn mang lại giá trị hoặc thậm chí làm giảm giá trị. Đôi khi quan niệm của người mua về giá trị đã có những thay đổi cơ bản, nhưng các công ty thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ không hành động, thậm chí không nhận thức được những thay đổi đó.
+ Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? Để trả lời cho câu hỏi này chúng ta phải xác định liệu công dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ bạn cung cấp có vượt quá yêu cầu của người mua nhằm đối chọi và đánh bại đối thủ cạnh tranh hay không? Nếu đúng như vậy, công ty đã phục vụ khách hàng quá mức họ mong muốn, làm tăng cơ cấu chi phí mà không thu lại được gì.
+ Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? Để trả lời câu hỏi này, chúng cần phải nhận ra và loại bỏ những điều ngành kinh doanh của mình đang ép khách hàng phải thoả hiệp.
+ Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành? Để trả lời câu hỏi này, chúng phải nhận ra những giá trị mới cho người mua, tạo ra nhu cầu mới và thay đổi việc định giá chiến lược trong ngành.
Một công ty của người quen, sản phẩm của công ty này đã đầu tư để sản xuất gồm: nước tinh khiết; các loại nước uống khác (nướ

Kết quả (Việt) 2:

Lựa chọn chiến lược bổ sung mẫu mã sản phẩm may tính năng, tác dụng, đặc trưng kém than Nhầm đáp ứng nhu cầu of the group khách hàng có yêu cầu về chất lượng sản phẩm thấp than for giá cả rẻ than. Tiến hành chiến lược this company that can ngăn chặn been sự xâm nhập của các doanh nghiệp you want cung cấp cho thị trường its mẫu mã sản phẩm may tính năng, tác dụng chất lượng kém than ca khúc also làm cho khách hàng xa rời its sản phẩm current and company that chưa đáp ứng được yêu cầu should the đối thủ can find cách xâm nhập thị trường. Thứ hai is Keo dán lên Phía trên: Bổ sung its mẫu mã sản phẩm đang has tính năng, tác dụng, chất lượng cao than. This case occured doanh nghiệp đang sản xuất cơ cấu mặt hàng đáp ứng nhu cầu of the customers with income and yêu cầu về chất lượng thấp. Lựa chọn chiến lược this Nhầm đáp ứng nhu cầu cho nhóm khách hàng có yêu cầu về chất lượng sản phẩm cao than as well giá cả cao than. Tiến hành chiến lược this company that can ngăn chặn sự xâm nhập của các doanh nghiệp you want cung cấp cho thị trường its sản phẩm may tính năng, tác dụng, chất lượng cao than ca khúc also dẫn to sự cạnh tranh gắt gay, quyết liệt. Mặt khác, cách làm This also khó làm cho khách hàng tin tưởng vào sự gia increase chất lượng of work. Thứ ba is Keo dán hai Phía: Bổ sung all mẫu mã sản phẩm may tính năng, tác dụng, đặc trưng chất lượng cao than and all mẫu mã sản phẩm may tính năng, tác dụng and chất lượng thấp than. This case occured doanh nghiệp đang sản xuất cơ cấu mặt hàng đáp ứng nhu cầu of the group khách hàng may income and yêu cầu chất lượng vừa non. Lựa chọn chiến lược Keo dán hai Phía Nhầm đáp ứng nhu cầu of all group khách hàng có yêu cầu về chất lượng sản phẩm for giá cả khác nhau. Chiến lược this đòi hỏi tiềm năng lớn of doanh nghiệp and can dẫn to sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt. Doanh nghiệp also làm increase danh mục its mặt hàng in cơ cấu sản phẩm hiện tại nhâm làm cho khách hàng thực sự thấy cái mới khác biệt of work and mua thêm sản phẩm mới mặc though existing sản phẩm cũ.
They ta nghiên cứu, đánh giá sản phẩm "Kính Google-Google Glass".
Đặc điểm of Google Glass: Kính This is sản phẩm công nghệ possible đeo with one màn hình hiển thị quang học. It is sản xuất bởi Google Nhâm sản xuất as a máy tính phổ biến trên thị trường hiện nay. Google Glass will show thông tin as one điện thoại thông minh không dùng tay. Người sử dụng it may not connect with the Internet thông qua lệnh bằng giọng the nói bằng ngôn ngữ thông thường. Google bắt đầu bán a sample test of Google Glass đạt tiêu chuẩn "Glass Explorers" tại Mỹ vào ngày 15 tháng 4 năm 2013, in one thời gian nhất định, sản phẩm this be with bán giá 1.500 đô la be. Sản phẩm will be bán đại trà cho công us vào ngày 15 Tháng 5 năm 2014, với level giá tương tự. Vào ngày 15 tháng 1 năm 2015, Google tuyên bố would Stop sản output mẫu thử nghiệm Google Glass and cam kết tiếp tục phát triển sản phẩm nay. Theo Google, Project Glass has been thực hiện bởi Phòng thí nghiệm of Google and the end giai đoạn thử nghiệm dự án the.
Google Glass be điều khiển touchpad be mounted on a bên device. Touchpad This allows users điều khiển thiết bị bằng cách swiping through one giao diện timeline as shown on screen. Trượt ngược cho thấy its sự kiện hiện tại, chẳng hạn such as thời tiết, and trượt về Phía trước cho thấy the event in quá khứ, chẳng hạn such as the call điện thoại, hình ảnh, cập nhật hình tròn, vv. Google Glass able to chụp ảnh and ghi lại video HD 720p. Hiển thị: Các phiên bản Explorer of Google Glass use one Liquid Crystal về Silicon (LCoS) (based on one LCoS con chip từ Himax Technologies), màu sắc lĩnh vực tuần tự, hiển thị LED chiếu sáng. LED chiếu sáng of màn hình đầu tiên là P-phân cực and then chiếu qua mặt in khớp nối phân cực tách tia (PBS) vào bảng LCoS. Các bảng phản chiếu ánh sáng làm and changed it to S-phân cực tại pages web đang hoạt động. Các khớp nối in PBS then phản ánh its lĩnh vực S-phân cực ánh sáng out of 45 ° qua tia splitter ra-coupling to acollimating phản xạ at start kia. Cùng Cuối, the splitter tia ngoài khớp nối phản chiếu ánh sáng chuẩn trực khác 45 ° and to mắt of người đeo.
Từ đặc điểm mô tả về Google Glass above cho thấy đây is one sản phẩm may giá trị gia increase of Google. Chiến lược đại dương xanh is created an bước đột phá về giá trị cho người mua and cho công ty, mở ra one thị trường mới without cạnh tranh, Googlt Glass is one sản phẩm chiến lược đại dương xanh of Google. 3. Chien luoc ĐẠI DƯƠNG XANH-bon Khùng HÀNH ĐỘNG Chiến lược "Đại dương xanh" tạo ra one bước đột phá về giá trị cho cả người mua and cho công ty of you, from mở ra those thị trường mới without cạnh tranh - those Đại dương xanh. Sự đổi mới giá trị đựoc coi is nền tảng of chiến lược "Đại dương xanh" vì nhờ it mà công ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở not important nữa. Đổi mới values ​​as a cách tư duy and triển khai chiến lược mới to hình thành chiến lược Đai dương xanh, avoid been cạnh tranh. Điều quan trọng is việc đổi mới giá trị can Tuân theo one of the following quy luật đánh between values ​​and chi phí. Người ta thường quan niệm activities that the company or is made ​​values ​​larger cho khách hàng with the chi phí cao than, or is created giá trị thấp with the chi phí thấp than. With the quan niệm this, sự selected chiến lược đồng nghĩa with the selected Centered sự khác biệt hóa and chi phí thấp. Ngược lại, those công ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa chiến lược and chi phí thấp. Nghiên cứu of W.Chan Kim and Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu về Chiến lược Đại dương xanh) cho thấy that công nghệ tân tiến hay là việc xâm nhập thị trường đúng thời điểm non yếu tố quyết định thành công hay thất bại of công ty trong việc hình thành chiến lược Đại dương xanh. Đôi lúc thành công has been is nhờ sự đóng góp of the following yếu tố then, but it will not thường. Đổi mới giá trị only be on the công ty biết cân đối sự đổi mới as tính hữu dụng, giá cả, chi phí and. If you do not gắn chặt sự đổi mới with the values ​​in this way, the nhà đầu tư phát triển công nghệ as well as the following người tiên phong trên thị trường will not be obtained kết quả mong đợi, and they will only as con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp thôi. Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược of hai giáo sư Kim and Mauborgne tại Viện INSEAD of Pháp, lược chiến "Đai dương xanh" is one chiến lược phát triển and expanded one thị trường in which has no cạnh tranh or sự cạnh tranh is not need mà the company that can khám phá and khai thác. Từ khái niệm trên possible dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh have the following đặc điểm sau: Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra an thị trường do not have cạnh tranh; Can đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh no longer be or trở không cần thiết; Không chú trọng khai thác the nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra and Gianh get nhu cầu mới and do not attempt to cân bằng giá trị / chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị / chi phí. Để áp dụng Chiến lược đại dương xanh, cần đặt ra 4 câu hỏi against mô hình kinh doanh and Logic chiến lược of an vực: + Những yếu tố nào per be xem is tất yếu in vực cần been loại bỏ? Để trả lời câu hỏi this we must be found the following yếu tố cạnh tranh Cap đang exists in vực should be loại bỏ. Thường thì việc tồn tại of the following yếu tố this is not xem tất yếu mặc though they are no longer mang lại giá trị or even làm giảm giá trị. Đôi while quan niệm of người mua về giá trị already have the following changes cơ bản, but its công ty thường tập trung vào việc bắt chược đối thủ cạnh tranh be they do not hành động, even can nhận thức been the following changes that. + Những yếu tố should Diminished xuống level thấp than level tiêu chuẩn in vực? Để trả lời cho câu hỏi this we must specify liệu công dụng of work or dịch vụ bạn cung cấp has exceeded yêu cầu of the person mua nham đối chọi and đánh bại đối thủ cạnh tranh hay không? If true such, công ty was phục vụ khách hàng quá level they mong muốn, làm increase cơ cấu chi phí which is thu lại được gì. + Những yếu tố should increase lên cao than level tiêu chuẩn in vực? Để trả lời câu hỏi this, we have to recognize and remove these terms vực kinh doanh of mình đang ép khách hàng must be Thỏa hiệp. + Những yếu tố nào chưa exists in vực and to be be hình thành? Để trả lời câu hỏi this, we must be recognized these values ​​mới cho người mua, tạo ra nhu cầu mới and changed việc định giá chiến lược in vực. Một công ty of the quen, sản phẩm của công ty have đầu tư for sản xuất gồm: nước tinh khiết; các loại nước uống khác (Nuo