Clarence Otis, chairman and chief e

Clarence Otis, chairman and chief executive of
Darden Restaurants Inc., sees better days ahead
for an industry that took a beating during the
Great Recession of the recent past. Otis, whose
company owns Olive Garden, Red Lobster,
LongHorn Steakhouse, and other casual- dining chains, expected the job losses that cut
consumer spending to abate in the first quarter
of 2010.
“Restaurants, historically, are one of the first
industries to benefit coming out of a recession.
People have deferred big-ticket items like cars, appliances and vacations, and a meal out is a
low-ticket treat,” said Otis.
Darden planned to capitalize on the recovery
by doing the things it had been planning to do keeping
prior to the recession, such as investing in menu development and employee training, remodel-
ling restaurants, and preserving cash.
Unlike many restaurant chains that turned to heavy discounting to lure customers, Darden customers?
avoided that. Buy-one-get-one-free or half-off
promotions “run the risk of communicating to
consumers that price is the primary attribute of your brand and it overwhelms all the other things that go into developing a strong
brand,” Otis said. Instead, Darden introduced new menu items at lower prices; that helped
restaurants keep the same profit.
At its upscale Capital Grille chain the com-
pany offered, for $40 per person, new seafood

entrées paired with appetizers and wine from regions of the world where prices are lower or from newer vineyards that charge less than more established ones. Darden also reduced the pace at which it opened new restaurants.
The biggest lesson that was reinforced for him during the downturn, Otis said, was to spend conservatively and to keep debt low even when times are good.

Kết quả (Việt) 2:

Clarence Otis, chủ tịch và giám đốc điều hành của
Darden Nhà hàng Inc., thấy ngày tốt hơn trước
đối với một ngành công nghiệp mà mất một đập trong
cuộc Đại suy thoái của những năm gần đây. Otis, mà
công ty sở hữu Olive Garden, Red Lobster,
Longhorn Steakhouse, và chuỗi ăn casual- khác, dự kiến mất việc cắt
chi tiêu tiêu dùng giảm đi trong quý đầu tiên
của năm 2010.
"Nhà hàng, lịch sử, là một trong những người đầu tiên
ngành công nghiệp để lợi ích ra khỏi suy thoái.
Mọi người đã trì hoãn các hạng mục lớn vé như xe hơi, thiết bị và các kỳ nghỉ, và một bữa ăn là một
điều trị vé thấp ", ông Otis.
Darden lên kế hoạch để tận dụng các điểm phục hồi
bằng cách làm những điều nó ​​đã được kế hoạch để làm việc giữ
trước khi suy thoái kinh tế, chẳng hạn như đầu tư vào phát triển menu và đào tạo nhân viên, remodel-
nhà hàng ling, và bảo quản tiền mặt.
Không giống như nhiều chuỗi nhà hàng mà quay sang chiết khấu lớn để thu hút khách hàng, khách hàng Darden?
tránh được điều đó. Mua một tặng một miễn phí hoặc nửa-off
chương trình khuyến mãi "có nguy cơ giao tiếp với
người tiêu dùng giá đó là thuộc tính cơ bản của thương hiệu của bạn và nó lấn át tất cả những thứ khác mà đi vào phát triển mạnh
thương hiệu ", Otis nói. Thay vào đó, Darden giới thiệu các mục trình đơn mới với giá thấp hơn; giúp
nhà hàng giữ lợi nhuận như nhau.
Tại upscale chuỗi Capital Grille của nó com-
pany cung cấp, với $ 40 mỗi người, thủy sản mới món khai vị kết hợp với món khai vị và rượu vang từ vùng trên thế giới nơi mà giá cả thấp hơn hoặc từ các vườn nho mới hơn mà tính phí ít hơn hơn những người thành lập. Darden cũng giảm tốc độ mà tại đó nó đã mở nhà hàng mới. Các bài học lớn nhất mà đã được tăng cường cho ông trong thời suy thoái, Otis nói, là để dành dè dặt và giữ thấp nợ ngay cả khi thời gian được tốt.