Case Study: Alice's Dressings Distr

Case Study: Alice's Dressings
Distribution systems may evolve over time as a business grows and changes. Consider a small one-store family restaurant named Alice's, with delicious, unique, homemade salad dressings (e.g., Pomegranate Vinaigrette, Rum-Raisin-Orange Ranch, Blue Cheese Catalina). Initially, the dressings were only available to customers eating at Alice's. Then customers begin requesting bottles to buy. Initial sales and distribution of Alice's Salad Dressings were from the restaurant to walk-in customers. The product was packaged in a 32-ounce canning jar with a handmade label.
New distribution channels cause packaging and pricing changes. Then Alice's Dressings were sold to a local grocery store at a discounted wholesale price, 28 percent less per ounce than the retail restaurant price, packaged in a smaller, 26-ounce bottle. As local demand grew, Alice decided to have the dressings made in an independent packing facility and sold to other stores in the area, which initially raised the cost of making the dressings. Alice's husband, brothers, and a sister-in-law divided up initial sales responsibilities to call on local and regional stores in their spare time.
The popularity of Alice's Dressings caused Alice to consider the possibility of selling large pallet quantities to distributors in other states. The distributors needed another 25 percent discount from wholesale price, along with free shipping. Sales brokers were also recommended, at 5 percent commission on net distributor sales, since the family could no longer call on everyone. A separate company would have to be set up to market the salad dressings; an enterprise requiring full-time management.
Distribution channels are key to pricing and packaging decisions. In this case, a separate business, new distribution channels and sales representation grew out of Alice's initial one-store restaurant. Alice's restaurant was initially able to sell the salad dressings at $5.00 per 32-ounce jar (15.6 cents per ounce) directly to customers. However, once a decision was made to sell Alice's Dressings as a shelf-stable item in grocery stores, the bottles changed to a standard 26-ounce size to compete with other dressings sold in this size.
Alice was concerned that grocery consumers, unfamiliar with the restaurant, would not pay over $3.99 retail per 26-ounce bottle when competing brands ranged from $1.29 to $2.69 for the same 26-ounce size. Wholesale prices were 28 percent less than retail, at $2.89 per bottle. However, the cost of ingredients was substantially more than competing brands, at $1.00 per bottle, and packaging and processing costs added another $0.50 per bottle. Profits were reduced from restaurant sales per bottle, but still acceptable (i.e., from $3.50 a bottle, or 11 cents per ounce, to $1.39 per bottle, or five cents per ounce), since the total amount of sales and profits were expected to be substantially greater through grocery sales.
Further research with marketing experts in the industry and sales brokers indicated a further 40 percent reduction in delivered distributor price (including brokerage commissions and shipping costs). Alice would net $1.73 per bottle at delivered distributor price with brokerage commissions of 5 percent, leaving an unacceptable gross margin of only 23 cents per bottle (13 percent), even at the higher retail price of $3.99 per bottle.
Alice finally decided to upgrade the bottle and label to a unique, tall, triangular, Italian glass bottle and cork, with gold and black labels and recipe hang-tags by a local design studio. She sold the dressings directly to upscale specialty and grocery stores. Distributors would not be used. Specialty brokers were hired to aid in selling directly, at a 10 percent commission on net sales. The premium pricing was also retained in this non-elastic, low-price- sensitivity market segment, with the new bottles retailing at $4.99 each. Final net factory sales per bottle were $2.69 after deducting 10 percent brokerage commissions, with net factory profits of $1.10/bottle. Specialty food stores took a 40 percent gross margin, but paid for shipping.
Packaging and pricing decisions are intimately related to distribution and sales force decisions: Alice's restaurant could have made several different distribution decisions, with different packaging and pricing results:
• Sell the salad dressings only from the restaurant in 32-ounce jars with handmade black and white labels at $5.00 each. This distribution and sales decision requires the least amount of extra resources, spending, and risk. This also provides the smallest potential sales return.
• Sell the dressings directly to all consumers through mail order or other marketing channels with family members handling both marketing and sales. This distribution and sales decision is a variation on selling only from the restaurant and may require additional resources to manage and grow, but it delivers better returns than selling only to local restaurant customers.
• Sell through DSD (Direct Store Delivery) distributors. This distribution and sales decision requires financial resources, management time, personnel, higher margins, and spending support, but may be the fastest way to grow the business.
• Hire brokers for store and/or distributor sales. This sales decision depends upon scope of operations and geographic and distribution channel expansion plans.
• Combine several distribution channels simultaneously. This distribution and sales decision calls for the largest amount of resources, time and personnel, with the objective of growing the business as fast as possible.
• License the formulas and restaurant name to another manufacturer and receive a 4 percent to 5 percent royalty on net sales. This distribution and sales decision is also low-risk, with low-resource requirements. The long-term potential return is much higher than selling out of a single restaurant.
• Sell a different size bottle or jar directly to stores only, as Alice finally decided to do. This distribution and sales decision preserves higher gross margins and eliminates discounts to distributors and possibly sales commissions to brokers, but requires more financing, management personnel and time.




This case synopsis can be found online. It was last retrieved Jan. 22, 2006 from: http://www.toolkit.cch.com/text/P03_6040.asp



Use the above case synopsis, along with your own marketing research (select a target market per your research), and the following questions as a guideline for your case analysis:

1. What should Alice’s have done?
2. Based on your personal research, what distribution approach(es) would you use if you Alice’s was your company? Why?
3. How do your ideas relate to your target market(s), does your research change the approach to the channel(s)? Why/why not?

Kết quả (Việt) 2:

Trường hợp nghiên cứu: trộn Alice của
hệ thống phân phối có thể phát triển theo thời gian khi một doanh nghiệp phát triển và thay đổi. Hãy xem xét một nhà hàng nhỏ một cửa hàng gia đình tên là Alice, với ngon, độc đáo, trộn salad tự chế (ví dụ, lựu dấm, Rum-Raisin-Orange Ranch, Blue Cheese Catalina). Ban đầu, các băng này chỉ cấp cho khách hàng ăn tại Alice. Sau đó, khách hàng bắt đầu yêu cầu chai để mua. Bán hàng và phân trộn Salad Alice ban đầu là từ các nhà hàng để đi bộ trong khách hàng. Sản phẩm đã được đóng gói trong một 32-ounce đóng hộp jar với một nhãn handmade.
kênh phân phối mới gây ra bao bì và giá cả thay đổi. Sau đó trộn của Alice đã được bán cho một cửa hàng tạp hóa địa phương với giá bán buôn giảm giá, kém 28 phần trăm mỗi ounce so với giá hàng bán lẻ, đóng gói trong một, chai 26-ounce nhỏ hơn. Khi nhu cầu của địa phương lớn, Alice quyết định có nước sốt làm trong một cơ sở đóng gói độc lập và bán cho các cửa hàng khác trong khu vực, mà ban đầu được nuôi chi phí làm cho các băng. Chồng, anh em của Alice, và một em rể chia nhỏ trách nhiệm bán hàng đầu tiên để kêu gọi các cửa hàng địa phương và khu vực trong thời gian rảnh rỗi của họ.
Sự phổ biến của trộn của Alice khiến Alice để xem xét khả năng bán một lượng pallet lớn để phân phối tại các tiểu bang khác . Các nhà phân phối cần thiết khác giảm giá 25 phần trăm so với giá bán buôn, cùng với miễn phí vận chuyển. Môi giới bán hàng cũng đã được đề xuất, tại 5 phần trăm hoa hồng trên doanh số bán hàng phân phối chung, vì gia đình không còn có thể kêu gọi tất cả mọi người. Một công ty riêng biệt sẽ phải được thiết lập để tiếp thị các món salad; một doanh nghiệp đòi hỏi phải có đầy đủ thời gian quản lý.
Các kênh phân phối là chìa khóa để quyết định về giá và đóng gói. Trong trường hợp này, một doanh nghiệp riêng biệt, mới các kênh phân phối và bán hàng đại diện phát triển từ ban đầu hàng một cửa hàng của Alice. Nhà hàng của Alice đã bước đầu có thể bán các món salad tại $ 5,00 cho mỗi 32-ounce jar (15,6 cent mỗi ounce) trực tiếp đến khách hàng. Tuy nhiên, một khi đã quyết định bán trộn của Alice là một item thời hạn sử dụng ổn định trong các cửa hàng tạp hóa, chai thay đổi thành một tiêu chuẩn kích thước 26-ounce để cạnh tranh với các băng khác được bán ở kích thước này.
Alice đã lo ngại rằng người tiêu dùng thực phẩm, không quen với nhà hàng, sẽ không phải trả hơn $ 3,99 lẻ mỗi chai 26-ounce khi các thương hiệu cạnh tranh dao động từ $ 1,29 đến $ 2,69 cho cùng một kích thước 26-ounce. Giá bán buôn là ít hơn bán lẻ 28 phần trăm, tại $ 2,89 cho mỗi chai. Tuy nhiên, chi phí của các thành phần là đáng kể hơn các thương hiệu cạnh tranh, ở mức $ 1.00 một chai, đóng gói và chế biến thêm chi phí thêm $ 0,50 cho mỗi chai. Lợi nhuận đã giảm từ hàng bán mỗi chai, nhưng vẫn chấp nhận được (tức là, từ 3,50 $ một chai, hoặc 11 cent mỗi ounce, đến $ 1,39 cho mỗi chai, hoặc cent mỗi ounce), vì tổng số tiền bán hàng và lợi nhuận được dự kiến sẽ được lớn hơn đáng kể thông qua bán hàng tạp hóa.
Nghiên cứu sâu hơn với các chuyên gia marketing trong ngành công nghiệp và môi giới bán hàng chỉ giảm thêm 40 phần trăm trong giá nhà phân phối cung cấp (bao gồm hoa hồng môi giới, chi phí vận chuyển). Alice sẽ net $ 1,73 cho mỗi chai với giá nhà phân phối cung cấp với hoa hồng môi giới là 5 phần trăm, để lại một tỷ suất lợi nhuận không thể chấp nhận chỉ có 23 cent cho mỗi chai (13 phần trăm), thậm chí với mức giá bán lẻ cao hơn $ 3,99 cho mỗi chai.
Alice cuối cùng đã quyết định nâng cấp chai và nhãn để một độc đáo, cao lớn, hình tam giác, chai thủy tinh Ý, nứa, với vàng và nhãn đen và công thức treo-tag, một studio thiết kế tại địa phương. Cô đã bán băng gạc trực tiếp đến các cửa hàng đặc sản và hàng tạp hóa cao cấp. Các nhà phân phối sẽ không được sử dụng. Môi giới đặc sản được thuê để hỗ trợ trong việc bán hàng trực tiếp, tại một hoa hồng 10 phần trăm trên doanh thu thuần. Việc định giá phí bảo hiểm cũng đã được giữ lại trong không đàn hồi, phân khúc thị trường nhạy cảm thấp Giá- này, với những chai mới bán lẻ 4,99 đô la mỗi. Thức bán hàng nhà máy ròng trên mỗi chai là $ 2,69 sau khi đã trừ đi 10 phần trăm hoa hồng môi giới, với lợi nhuận ròng của nhà máy 1,10 $ / chai. Cửa hàng thực phẩm đặc sản mất một tổng lợi nhuận 40 phần trăm, nhưng được chi trả cho vận chuyển.
quyết định đóng gói và giá cả có liên quan mật thiết đến các quyết định phân phối và lực lượng bán hàng: nhà hàng của Alice có thể đã thực hiện các quyết định phân phối khác nhau, với bao bì và giá cả kết quả khác nhau:
• Bán salad băng chỉ từ các nhà hàng trong lọ 32-ounce với nhãn màu đen và màu trắng làm bằng tay tại $ 5,00 mỗi. Quyết định phân phối và bán hàng này đòi hỏi số tiền ít nhất thêm các nguồn lực, chi phí, rủi ro. Điều này cũng cung cấp cho sự trở lại bán hàng tiềm năng nhỏ nhất.
• Bán các băng trực tiếp cho tất cả người tiêu dùng thông qua thư đặt hàng hoặc các kênh tiếp thị khác với các thành viên trong gia đình xử lý cả thị và bán hàng. Quyết định phân phối và bán hàng này là một biến thể chỉ bán từ các nhà hàng và có thể yêu cầu thêm nguồn lực để quản lý và phát triển, nhưng nó mang lại lợi nhuận tốt hơn so với chỉ bán cho khách hàng nhà hàng địa phương.
• Bán qua DSD (Cửa hàng trực tiếp Giao hàng tận nơi) nhà phân phối. Quyết định phân phối và bán hàng này đòi hỏi nguồn lực tài chính, quản lý thời gian, nhân sự, lợi nhuận cao hơn, và hỗ trợ chi tiêu, nhưng có thể là cách nhanh nhất để phát triển kinh doanh.
• Thuê nhà môi giới cho các cửa hàng và / hoặc nhà phân phối bán hàng. Quyết định bán hàng này phụ thuộc vào phạm vi hoạt động và địa lý và phân phối các kế hoạch mở rộng kênh.
• Kết hợp nhiều kênh phân phối cùng một lúc. Quyết định phân phối và bán hàng này đòi hỏi số lượng lớn nhất các nguồn lực, thời gian và nhân sự, với mục tiêu phát triển kinh doanh càng nhanh càng tốt.
• Giấy phép các công thức và tên nhà hàng cho nhà sản xuất khác và nhận được một khoản tiền 4 phần trăm đến 5 phần trăm trên net doanh số bán hàng. Quyết định phân phối và bán hàng này cũng là nguy cơ thấp, với yêu cầu nguồn lực thấp. Dài hạn tiềm năng trở lại là cao hơn nhiều so với bán ra của một nhà hàng duy nhất.
• Bán một chai kích thước khác nhau hoặc jar trực tiếp đến các cửa hàng chỉ, như Alice cuối cùng cũng quyết định làm. Quyết định phân phối và bán hàng này duy trì biên lợi nhuận gộp cao hơn và loại bỏ giảm giá cho các nhà phân phối và hoa hồng có thể bán cho người môi giới, nhưng đòi hỏi nguồn tài chính hơn, quản lý nhân sự và thời gian. Trường hợp này tóm tắt có thể được tìm thấy trực tuyến. Nó đã lấy cuối cùng 22 tháng 1 năm 2006 từ: http://www.toolkit.cch.com/text/P03_6040.asp Sử dụng các trường hợp tóm tắt ở trên, cùng với nghiên cứu tiếp thị của mình (chọn một thị trường mục tiêu cho mỗi nghiên cứu của bạn), và các câu hỏi sau đây như một hướng dẫn để phân tích trường hợp của bạn: 1. Nên Alice đã làm gì? 2. Dựa trên nghiên cứu cá nhân của bạn, những cách tiếp cận phân phối (es), bạn sẽ sử dụng nếu bạn Alice là công ty của bạn? Tại sao? 3. Làm thế nào để ý tưởng của bạn liên quan đến thị trường mục tiêu của bạn (s), không nghiên cứu của bạn thay đổi cách tiếp cận với các kênh (s)? Tại sao / tại sao không?