large numbers of men out of work; s

large numbers of men out of work; second, the defective manage-ment systems then in use forced the worker to work slowly to protect his own interests; and third, because of the adherence to rule-of-thumb work methods handed down from generation to generation." Taylor placed the blame on management, not on the workers, for he thought that it was management's job to design the jobs properly and to offer the proper incentives to overcome their soldiering.

In no small part, systematic soldiering arose out of a "lump of labor" theory that postulated a limited amount of work in the world and that to do more today left less to be done tomorrow; i.e., you could work yourself or your fellow man out of a job if you worked too fast. A daily or hourly wage system encouraged soldiering because pay was based on attendance and position, not effort. To work harder brought no reward and actually encouraged the lazy man. Piece rate systems, old long before Taylor, sought to encourage individual incentive and initiative by paying each on the basis of his output. Such systems had been generally failures before Taylor; standards were often poorly set, employers cut the rates when workers earned too much, and workers hid their shortcut methods and improvements from management to protect themselves. With ample experience of cuts when they exceeded a certain amount of income, workers developed a consensus about how much each should produce and earn, not only to protect them-selves but undoubtedly also to avoid the ridicule of the less capable. The workers perceived that management envisioned some maxi-mum sum of pay and any earnings beyond that would lead to rate cuts. Taylor did not blame the men; in fact he sympathized with them, because he felt that it was the wage system, not the men, that was at fault.



Taylor's initial experiences as a machine shop foreman resulted in a bitter encounter with the workers. He told the men that he knew they could do more and that he was going to see that they did. Taylor started by showing them how to use the lathes to get more output with very little more effort by using his methods. He failed in retraining those machinists because they refused to follow

Kết quả (Việt) 1:

một số lượng lớn của người đàn ông ra khỏi công việc; Thứ hai, các hệ thống quản lý lỗi-ment sau đó sử dụng buộc người lao động làm việc chậm để bảo vệ quyền lợi của mình; và thứ ba, vì việc tuân thủ các quy tắc của ngón tay cái làm việc phương pháp lưu truyền từ thế hệ thế hệ." Taylor đặt đổ lỗi về quản lý, không phải trên người lao động, vì anh nghĩ rằng đó là công việc của ban quản lý để thiết kế các công việc đúng cách và cung cấp các ưu đãi phù hợp để khắc phục của lính.Một phần không nhỏ, có hệ thống làm phát sinh ra một lý thuyết "từng tảng, Cục Lao động" tiên đoán một lượng hạn chế của các công việc trong thế giới và đó làm thêm vào ngày hôm nay còn ít được thực hiện vào ngày mai; Ví dụ, bạn có thể làm việc cho bản thân hoặc con người đồng bào của bạn ra khỏi một công việc nếu bạn làm việc quá nhanh. Hàng ngày hoặc theo giờ hệ thống lương khuyến khích lính vì phải trả tiền dựa trên lượng khán giả và vị trí, không nỗ lực. Để làm việc khó khăn hơn mang lại không có phần thưởng và thực sự khuyến khích những người đàn ông lười biếng. Hệ thống tỷ lệ mảnh, cũ lâu trước khi Taylor, đã tìm cách để khuyến khích các cá nhân ưu đãi và sáng kiến bằng cách trả mỗi người trên cơ sở của mình ra. Hệ thống như vậy đã là thường thất bại trước khi Taylor; tiêu chuẩn đã là thường kém tập, sử dụng lao động cắt giảm tỷ giá khi người lao động nhận được quá nhiều, và người lao động đã giấu phím tắt các phương pháp và cải tiến quản lý của họ để bảo vệ mình. Với kinh nghiệm phong phú của vết cắt khi chúng vượt quá một số tiền nhất định của thu nhập, công nhân đã phát triển một sự đồng thuận về bao nhiêu mỗi nên sản xuất và kiếm được, không chỉ để bảo vệ bản thân họ nhưng chắc chắn cũng để tránh chế giễu của ít có khả năng. Các nhân viên nhận thức rằng quản lý một số tổng maxi-mẹ trả tiền và phán bất kỳ khoản thu nhập ngoài đó sẽ dẫn đến tỷ lệ cắt giảm. Taylor đã không đổ lỗi cho những người đàn ông; trong thực tế, ông đồng cảm với họ, bởi vì ông cảm thấy rằng nó là hệ thống lương, không phải những người đàn ông, đó là do lỗi.Kinh nghiệm ban đầu của Taylor là một foreman machine shop kết quả đắng một cuộc gặp gỡ với công nhân. Ông nói với những người đàn ông đó biết rằng họ có thể làm nhiều hơn và rằng ông sẽ thấy rằng họ đã làm. Taylor bắt đầu bằng cách hiển thị cho họ làm thế nào để sử dụng các máy để nhận được nhiều hơn sản lượng với rất ít nỗ lực nhiều hơn bằng cách sử dụng phương pháp của ông. Ông đã thất bại trong đào tạo lại các machinists vì họ từ chối làm theo

Kết quả (Việt) 2:

một số lượng lớn những người đàn ông không có việc làm; thứ hai, các hệ thống quản lý-ment lỗi sau đó sử dụng buộc người lao động để làm việc từ từ để bảo vệ lợi ích của riêng mình; và thứ ba, vì sự tuân thủ các quy tắc-of-thumb phương pháp làm việc lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. "Taylor đặt đổ lỗi cho quản lý, chứ không phải vào các công nhân, vì ông nghĩ rằng đó là công việc quản lý để thiết kế các công việc đúng và cung cấp các ưu đãi thích hợp để vượt qua đi lính của họ.

trong một phần không nhỏ, đi lính có hệ thống phát sinh trong một "cục lao động" lý thuyết mà mặc nhiên công nhận một số lượng hạn chế của công việc trên thế giới và rằng để làm được nhiều hơn ngày nay lại ít được thực hiện vào ngày mai, tức là , bạn có thể làm việc cho bản thân hoặc người đồng bào của bạn ra khỏi một công việc nếu bạn làm việc quá nhanh. một hệ thống tiền lương ngày hoặc hàng giờ khuyến khích đi lính vì trả được dựa trên tham dự và vị trí, không nỗ lực. Để làm việc chăm chỉ hơn mang lại không thưởng và thực sự khuyến khích người lười biếng . người đàn ông hệ thống tỷ piece, cũ lâu trước khi Taylor, tìm cách khuyến khích khuyến khích cá nhân và chủ động bằng cách trả mỗi trên cơ sở sản lượng của hệ thống như đã thường thất bại trước khi Taylor;. tiêu chuẩn thường kém thiết lập, sử dụng lao động giảm giá khi công nhân kiếm được quá nhiều, và công nhân giấu các phương pháp tắt và cải tiến của họ từ quản lý để bảo vệ mình. Với kinh nghiệm phong phú của việc cắt giảm khi họ vượt quá một số tiền nhất định của thu nhập, các công nhân đã phát triển một sự đồng thuận về bao nhiêu mỗi nên sản xuất và kiếm được, không chỉ để bảo vệ họ, bản thân nhưng chắc chắn cũng để tránh sự nhạo báng của ít có khả năng. Các công nhân nhận thức rằng quản lý hình dung ra một số tiền maxi-mẹ của tiền lương và thu nhập bất kỳ xa hơn sẽ dẫn đến cắt giảm lãi suất. Taylor đã không đổ lỗi cho những người đàn ông; trong thực tế ông thông cảm với họ, bởi vì ông cảm thấy rằng nó là hệ thống tiền lương, không phải là người đàn ông, đó là có lỗi.



kinh nghiệm ban đầu của Taylor là một quản đốc phân xưởng dẫn đến một cuộc gặp gỡ cay đắng với người lao động. Ông nói với người đàn ông mà ông biết họ có thể làm nhiều hơn và rằng ông đã đi để thấy rằng họ đã làm. Taylor bắt đầu bằng cách cho họ làm thế nào để sử dụng máy tiện để có được sản lượng nhiều hơn với rất ít nỗ lực hơn bằng cách sử dụng phương pháp của ông. Ông đã thất bại trong đào tạo lại những người thợ máy vì họ từ chối làm theo