considering present resource constr

considering present resource constraints, about possible futures for their organisation
in the long term.
This can produce very ambitious objectives, such as Honda’s declaration in the
1960s (when it was barely more than a motorcycle producer little known outside
Japan) that it wanted ‘to become the second Ford’. As the Marconi case study in
Chapter 11 shows, however, the possession of an ambitious vision is, by itself, no
guarantee of success, though the rigour with which a vision is developed may help to
overcome or avoid some of the more obvious pitfalls. As Exhibit 15.6 shows,
Cummings and Huse (1989) argue that visions comprise four elements: mission;
valued outcomes; valued conditions; and mid-point goals.
Exhibit 15.6
Constructing a vision
The four elements of a vision
1. Mission. This states the organisation’s major strategic purpose or reason for existing. It
can indicate such factors as products, markets and core competencies.
2. Valued outcomes. Visions about desired futures often include specific performance and
human outcomes the organisation would like to achieve. These can include types of
behaviour and levels of skill as well as more traditional outcomes such as turnover and
profit. These valued outcomes can serve as goals for the change process and standards
for assessing progress.
3. Valued conditions. This element of creating a vision involves specifying what the
organisation should look like to achieve the valued outcomes. These valued conditions
help to define a desired future state towards which change activity should move. Valued
conditions can include issues relating to structure, culture, openness and managerial style
as well as external issues such as relations with customers and suppliers.
4. Mid-point goals. Mission and vision statements are by nature quite general and usually
need to be fleshed out by identifying more concrete mid-point goals. These represent
desirable organisational conditions but lie between the current state and the desired
future state. Mid-point goals are clearer and more detailed than desired future states, and
thus, they provide more concrete and manageable steps and benchmarks for change.
Source: Cummings and Huse (1989)
The creation of visions should be an iterative process whereby options are identi-
fied, an initial vision is created, and the gap between this and the present
circumstances is identified. Then the organisation considers its strategic options to
bridge the gap, and in so doing refines the vision itself. This refining process serves
partly to ensure that the vision is discussed widely within the organisation, and to
gain employees’ commitment to its objectives, thus using the vision as a motivating
and guiding force for the organisation. Over time, by this process of revisiting and
refining the vision, loose and intangible ideas become transformed into achievable
medium-term goals that people can relate to and pursue. The process can, and in
some cases does, eventually encompass everyone in the organisation. Nevertheless,
the vision is usually driven, not to say created by, a few senior managers who use the
power of their position and strength of their personalities to get others to accept the
vision as a beneficial and achievable reality.

Kết quả (Việt) 1:

xem xét hiện nay những hạn chế tài nguyên, về tương lai có thể cho tổ chức của họ
trong kỳ dài
điều này có thể sản xuất các mục tiêu đầy tham vọng rất, chẳng hạn như Honda của tuyên bố trong các
thập niên 1960 (khi nó đã hầu như không nhiều hơn một nhà sản xuất xe gắn máy ít được biết đến bên ngoài
Nhật bản) mà nó muốn ' để trở thành Ford thứ hai'. Như nghiên cứu trường hợp Marconi ở
chương 11 cho thấy, Tuy nhiên, sở hữu một tầm nhìn đầy tham vọng là, tự nó, không có
đảm bảo thành công, mặc dù rigour mà một tầm nhìn được phát triển có thể giúp đỡ để
khắc phục hoặc tránh một số cạm bẫy rõ ràng hơn. Triển lãm 15.6 cho thấy,
Cummings và Huse (1989) tranh luận rằng tầm nhìn bao gồm bốn yếu tố: sứ mệnh;
có giá trị kết quả; điều kiện giá trị; và giữa điểm mục tiêu.
triển lãm 25.1
xây dựng một tầm nhìn
Bốn yếu tố của một tầm nhìn
1. Nhiệm vụ. Điều này nói mục đích chiến lược chính của tổ chức hoặc các lý do cho sẵn có. Nó
có thể chỉ ra các yếu tố như sản phẩm, thị trường và lõi competencies.
2. Kết quả có giá trị. Tầm nhìn về tương lai mong muốn thường bao gồm hiệu suất cụ thể và
kết quả của con người tổ chức nào muốn đạt được. Đây có thể bao gồm các loại
hành vi và mức độ kỹ năng cũng như các kết quả hơn truyền thống như doanh thu và
lợi nhuận. Các kết quả có giá trị có thể phục vụ như là mục tiêu cho quá trình thay đổi và tiêu chuẩn
để đánh giá sự tiến bộ.
3. Điều kiện có giá trị. Nguyên tố này của việc tạo ra một tầm nhìn liên quan đến việc xác định những gì các
tổ chức nên trông giống như để đạt được những kết quả có giá trị. Những có giá trị điều kiện
giúp để xác định một nhà nước tương lai mong muốn đối với thay đổi mà hoạt động nên di chuyển. Có giá trị
điều kiện có thể bao gồm các vấn đề liên quan đến cấu trúc, văn hóa, sự cởi mở và quản lý phong cách
cũng như các vấn đề bên ngoài như mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp.
4. Giữa điểm mục tiêu. Tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn của thiên nhiên khá tổng quát và thường
cần phải được fleshed ra bằng cách xác định cụ thể hơn giữa điểm mục tiêu. Những đại diện cho
điều kiện tổ chức mong muốn nhưng nằm giữa nhà nước hiện nay và mong muốn
nhà nước tương lai. Giữa điểm mục tiêu là rõ ràng hơn và chi tiết hơn so với mong muốn trong tương lai Kỳ, và
do đó, họ cung cấp hơn bước cụ thể và quản lý và điểm chuẩn cho sự thay đổi.
nguồn: Cummings và Huse (1989)
Sáng tạo của tầm nhìn phải là một quá trình lặp đi lặp lại theo đó lựa chọn là identi-
fied, một tầm nhìn ban đầu được tạo ra, và khoảng cách giữa đây và hiện tại
hoàn cảnh được xác định. Sau đó tổ chức sẽ xem xét các tùy chọn chiến lược để
thu hẹp khoảng cách, và trong vì vậy làm hành công tầm nhìn riêng của mình. Quá trình tinh chế này phục vụ
một phần để đảm bảo rằng tầm nhìn được thảo luận rộng rãi trong tổ chức, và đến
đạt được nhân viên cam kết mục tiêu đề ra, do đó bằng cách sử dụng tầm nhìn như một động cơ thúc đẩy
và hướng dẫn các lực lượng cho tổ chức. Theo thời gian, bởi quá trình revisiting và
tinh chỉnh tầm nhìn, lỏng lẻo và vô hình ý tưởng trở thành chuyển đổi thành đạt được
tin dự báo thủy văn hạn vừa các mục tiêu mà mọi người có thể liên quan đến và theo đuổi. Quá trình này có thể, và trong
một số trường hợp, cuối cùng bao gồm tất cả mọi người trong tổ chức. Tuy nhiên,
tầm nhìn thường là lái xe, không phải để nói tạo bởi, một vài nhà quản lý cấp cao người sử dụng các
sức mạnh của các vị trí và sức mạnh của cá tính của họ để có được những người khác chấp nhận các
tầm nhìn như là một thực tế có lợi và thành công.