139Chapter 11MOTIVATIONChapter 11 p

139
Chapter 11
MOTIVATION
Chapter 11 provides the reader with concrete and valid information about motivating employees.
Toward this end, the chapter describes the leading explanations of motivation, including a
description of behavior modification. Expectancy theory is presented as a modern explanation of
work motivation that incorporates ideas from other explanations of motivation. Information is
then presented about how financial incentives, including profit sharing and gainsharing, are used
for motivational purposes.
Learning Objectives
______________________________________________________________________
1. Explain the relationship between motivation and performance.
2. Present an overview of the major theories of need satisfaction in explaining motivation.
3. Explain how goal setting is used to motivate people.
4. Describe the application of behavior modification to worker motivation.
5. Explain the conditions under which a person will be motivated according to expectancy
theory.
6. Describe the role of financial incentives, including profit sharing and gainsharing, in
worker motivation.
Chapter Outline and Lecture Notes
_______________________________________________________________________
For manager managers the purpose of motivation is to get people to work hard toward achieving
company objectives. Also, low motivation contributes to low-quality work, superficial effort,
indifference toward customers, and high absenteeism and tardiness. Motivation is the
expenditure of effort to accomplish results. Exhibit 11-1 presents an overview of the various
motivation theories and techniques discussed in the chapter.
I. THE RELATIONSHIP BETWEEN MOTIVATION AND
PERFORMANCE, AND COMMITMENT.
Strong motivation does not inevitably lead to high productivity and performance; ability,
skills, and the right equipment are also indispensable. The relationship is P = M × A,
where P refers to performance, M to motivation, and A to ability. Skill and technology
contribute to ability. Commitment in the diagram is essentially an extension of
motivation. A study of prosperous business firms suggested that these organizations are
able to sustain high performance because they achieve the emotional commitment of their
work forces. Gaining commitment is especially important in the current era because
several studies have found that most American workers are not fully engaged in their
work. A member of the Gallup organization concluded that, ―We’re running an economy
at about 30 percent efficiency.‖ Group norms also influence performance.
II. MOTIVATION THROUGH NEED SATISFACTION
People are willing to expend effort toward achieving a goal because it satisfies one of
their important needs. A need is a deficit within an individual. Self-interest is a driving
force referred to as ―What’s in it for me?‖ or WIIFM. Need theory is incorporated into
many explanations of motivation, including the classic ones of Maslow and Herzberg.
11/Motivation
161
A. Maslow’s Need Hierarchy
The widely quoted Maslow’s hierarchy of needs arranges needs into a pyramidshaped model with basic physiological needs at the bottom and self-actualization at
the top. Lower order needs, called deficiency needs, must be satisfied to ensure a
person’s existence, security, and require for human contact. Higher-order needs, or
growth needs, are concerned with personal development and reaching one’s
potential.
People generally seek to satisfy needs at one level before moving on the next level,
proceeding in this order: physiological –––>safety –––> social –––> esteem –––> selfactualization.
Maslow’s need hierarchy has recognized the importance of satisfying needs in
order to motivate employees. The need hierarchy has also helped two generations of
students understand that it is normal to be constantly searching for new satisfactions.
The need hierarchy is relevant in the current era because so many workers have to
worry about satisfying lower-level needs.
B. Specific Needs People Attempt to Satisfy
Maslow’s need hierarchy refers to classes of needs. Other needs should also be
recognized.
1. Achievement, Power, and Affiliation According to McClelland, much job
behavior can be explained by the strength of people’s needs for achievement,
power, and affiliation. Successful executives typically have stronger needs for
achievement and power than for affiliation.
2. Recognition. The workplace is a natural opportunity to satisfy the recognition
need. Exhibit 11-4 provides a list of statements of praise that might be used with
team members. Making employees feel important can satisfy the recognition
need. Formal recognition programs are more popular than ever as companies
attempt to retain the right employees. The more sophisticated recognition
programs attempt to link recognition awards with performance and behavior tied
to corporate objectives. In addition to motivating employees to work hard, reward
and recognition programs have a positive impact on employee retention.
Recognition and reward programs have to be carefully planned otherwise they
may backfire and lose money for the company.
3. The Need to Be Proud. Striving to experience the emotion of pride most likely
stems from the desire to satisfy the needs for self-esteem and self-fulfillment.
Pride can stem from performing work well, or receiving a gift that symbolizes the
good work. To motivate through pride, the managers should set his or her
compass on pride, not money.
4. Risk Taking and Thrill Seeking. The willingness to take risks and pursue thrills is
a need that has grown in importance in the high-technology era. Many people
work for employers, start businesses, and purchase stock with uncertain futures. A
strong craving for thrills can have positive or negative consequences to the
organization. Some assignments, such as product development under time
constraints, can appeal to the need for risk taking and thrill seeking.
11/Motivation
162
C. Herzberg’s Two-Factor Theory
The key point of the two-factor theory of work motivation is that job factors that
satisfy and motivate people are different from those that prevent dissatisfaction. A
satisfier is a job factor that, if present, leads to job satisfaction. Internal aspects of
job tend to be satisfiers and motivators. Dissatisfiers, or hygiene factors, are noticed
primarily by their absence.
Herzberg’s theory has prompted managers to ask what really motivates workers.
The theory, however, glosses over individual differences and may overstate the case
for people’s interest in work. Also, some people are motivated and satisfied by
hygiene factors such as job security and pleasant working conditions. Furthermore,
benefits play a major role today in attracting and retaining employees, which is a
form of motivation. Modern job factors for attracting and retaining employees
include, ―let them have a life,‖ ―give them responsibility,‖ and ―feedback and more
feedback.‖
D. Cross-Cultural Differences in Needs and Suitable Recognition Awards
A person’s culture can influence which needs are strongest for him or her, and
therefore which approach to motivating that person is the most effective. Cultural
differences in general are helpful to know, but should be supplemented by
observations within the work group. Cultural differences may exist with respect to
the desirability of gift certificates, with Americans liking department-store gift
certificates. Cross-cultural differences in standards of living also influence the
effectiveness of recognition awards. For example, why give a $1,000 fountain pen
to someone who needs a bike or moped?
III. MOTIVATION THROUGH GOAL SETTING
Goal setting plays an important role in most formal motivational programs and
managerial methods of motivating employees. The premise underlying goal theory is
that behavior is regulated by values and goals. A goal is an overall condition one is
trying to achieve, or a conscious intention to act. The major findings associated with
goal setting, as it has evolved over the years, are as follows:
1. Specific goals lead to higher performance than do generalized goals.
2. Performance generally increases in direct proportion to goal difficulty. (Goals that
are too difficult can be frustrating, yet superordinate goals are important. A
superordinate goal is overarching and captures the imagination of people.)
3. For goals to improve performance, the employee must accept them
4. Goals are more effective when they are used to evaluate performance
5. Goals should be linked to feedback and rewards
6. Group goal setting is as important as individual goal setting.
Closely related to goal theory is the Pygmalion effect—the idea that people live up to
the expectations set for them. Holding high expectations for employees can help
overcome some of the motivational problems of a low work ethic.
A potential problem with relying on goals to motivate workers is that they might use
unethical means to attain goals.
11/Motivation
163
IV. BEHAVIOR MODIFICATION
Behavior modification is a way of changing behavior by rewarding the right responses
and by punishing or ignoring the wrong responses.
A. Key Concepts of Behavior Modification
The foundation principle of behavior modification is the law of effect—behavior
that leads to positive consequences tends to be repeated, while behavior that leads
to negative consequences tends not to be repeated. Rewards can be either external
or internal.
Positive reinforcement and punishment are by far the two most frequently used
behavior modification techniques in the work place. Positive reinforcement
increases the probability that the behavior will be repeated by rewarding people for
making the right response. Positive reinforcement is the most effective behavior
modification strategy. Most people respond better to being rewarded for the right
response than to be punished for the wrong response.
Punishment is the presentation of an undesirable consequence for a sp

Kết quả (Việt) 1:

139Chương 11ĐỘNG LỰCChương 11 cung cấp người đọc với thông tin cụ thể và hợp lệ về động cơ thúc đẩy nhân viên.Hướng tới kết thúc này, các chương mô tả giải thích hàng đầu về động lực, bao gồm cả mộtMô tả về hành vi sửa đổi. Lý thuyết kỳ vọng được trình bày như là một lời giải thích hiện đại củalàm việc động lực kết hợp các ý tưởng từ khác giải thích động lực. Thông tinsau đó trình bày về ưu đãi tài chính như thế nào, bao gồm cả chia sẻ lợi nhuận và gainsharing, được sử dụngcho các mục đích motivational.Mục tiêu học tập______________________________________________________________________1. giải thích mối quan hệ giữa các động lực và hiệu suất.2. trình bày tổng quan về các lý thuyết chính của sự hài lòng của cần thiết trong việc giải thích động lực.3. giải thích làm thế nào thiết lập mục tiêu được sử dụng để khuyến khích người dân.4. Mô tả việc áp dụng các hành vi sửa đổi đến động lực nhân viên.5. giải thích các điều kiện theo đó một người sẽ có động cơ theo thọlý thuyết.6. Mô tả vai trò của tài chính ưu đãi, bao gồm cả chia sẻ lợi nhuận và gainsharing, trongđộng lực nhân viên.Chương phác thảo và ghi chú bài giảng_______________________________________________________________________Đối với quản lý quản lý mục đích của động lực là để có được những người làm việc chăm chỉ hướng tới việc đạt đượccông ty mục tiêu. Ngoài ra, động lực thấp góp phần vào công việc chất lượng thấp, nỗ lực trên bề mặt,sự thờ ơ đối với khách hàng, và cao vắng mặt và tardiness. Động lực là cácchi phí của các nỗ lực để đạt kết quả. Triển lãm 11-1 trình bày tổng quan về các khác nhaumotivation theories and techniques discussed in the chapter.I. THE RELATIONSHIP BETWEEN MOTIVATION ANDPERFORMANCE, AND COMMITMENT.Strong motivation does not inevitably lead to high productivity and performance; ability,skills, and the right equipment are also indispensable. The relationship is P = M × A,where P refers to performance, M to motivation, and A to ability. Skill and technologycontribute to ability. Commitment in the diagram is essentially an extension ofmotivation. A study of prosperous business firms suggested that these organizations areable to sustain high performance because they achieve the emotional commitment of theirwork forces. Gaining commitment is especially important in the current era becauseseveral studies have found that most American workers are not fully engaged in theirwork. A member of the Gallup organization concluded that, ―We’re running an economyat about 30 percent efficiency.‖ Group norms also influence performance.II. MOTIVATION THROUGH NEED SATISFACTIONPeople are willing to expend effort toward achieving a goal because it satisfies one oftheir important needs. A need is a deficit within an individual. Self-interest is a drivingforce referred to as ―What’s in it for me?‖ or WIIFM. Need theory is incorporated intomany explanations of motivation, including the classic ones of Maslow and Herzberg.11/Motivation161A. Maslow’s Need HierarchyThe widely quoted Maslow’s hierarchy of needs arranges needs into a pyramidshaped model with basic physiological needs at the bottom and self-actualization at
the top. Lower order needs, called deficiency needs, must be satisfied to ensure a
person’s existence, security, and require for human contact. Higher-order needs, or
growth needs, are concerned with personal development and reaching one’s
potential.
People generally seek to satisfy needs at one level before moving on the next level,
proceeding in this order: physiological –––>safety –––> social –––> esteem –––> selfactualization.
Maslow’s need hierarchy has recognized the importance of satisfying needs in
order to motivate employees. The need hierarchy has also helped two generations of
students understand that it is normal to be constantly searching for new satisfactions.
The need hierarchy is relevant in the current era because so many workers have to
worry about satisfying lower-level needs.
B. Specific Needs People Attempt to Satisfy
Maslow’s need hierarchy refers to classes of needs. Other needs should also be
recognized.
1. Achievement, Power, and Affiliation According to McClelland, much job
behavior can be explained by the strength of people’s needs for achievement,
power, and affiliation. Successful executives typically have stronger needs for
achievement and power than for affiliation.
2. Recognition. The workplace is a natural opportunity to satisfy the recognition
need. Exhibit 11-4 provides a list of statements of praise that might be used with
team members. Making employees feel important can satisfy the recognition
need. Formal recognition programs are more popular than ever as companies
attempt to retain the right employees. The more sophisticated recognition
programs attempt to link recognition awards with performance and behavior tied
to corporate objectives. In addition to motivating employees to work hard, reward
and recognition programs have a positive impact on employee retention.
Recognition and reward programs have to be carefully planned otherwise they
may backfire and lose money for the company.
3. The Need to Be Proud. Striving to experience the emotion of pride most likely
stems from the desire to satisfy the needs for self-esteem and self-fulfillment.
Pride can stem from performing work well, or receiving a gift that symbolizes the
good work. To motivate through pride, the managers should set his or her
compass on pride, not money.
4. Risk Taking and Thrill Seeking. The willingness to take risks and pursue thrills is
a need that has grown in importance in the high-technology era. Many people
work for employers, start businesses, and purchase stock with uncertain futures. A
strong craving for thrills can have positive or negative consequences to the
organization. Some assignments, such as product development under time
constraints, can appeal to the need for risk taking and thrill seeking.
11/Motivation
162
C. Herzberg’s Two-Factor Theory
The key point of the two-factor theory of work motivation is that job factors that
satisfy and motivate people are different from those that prevent dissatisfaction. A
satisfier is a job factor that, if present, leads to job satisfaction. Internal aspects of
job tend to be satisfiers and motivators. Dissatisfiers, or hygiene factors, are noticed
primarily by their absence.
Herzberg’s theory has prompted managers to ask what really motivates workers.
The theory, however, glosses over individual differences and may overstate the case
for people’s interest in work. Also, some people are motivated and satisfied by
hygiene factors such as job security and pleasant working conditions. Furthermore,
benefits play a major role today in attracting and retaining employees, which is a
form of motivation. Modern job factors for attracting and retaining employees
include, ―let them have a life,‖ ―give them responsibility,‖ and ―feedback and more
feedback.‖
D. Cross-Cultural Differences in Needs and Suitable Recognition Awards
A person’s culture can influence which needs are strongest for him or her, and
therefore which approach to motivating that person is the most effective. Cultural
differences in general are helpful to know, but should be supplemented by
observations within the work group. Cultural differences may exist with respect to
the desirability of gift certificates, with Americans liking department-store gift
certificates. Cross-cultural differences in standards of living also influence the
effectiveness of recognition awards. For example, why give a $1,000 fountain pen
to someone who needs a bike or moped?
III. MOTIVATION THROUGH GOAL SETTING
Goal setting plays an important role in most formal motivational programs and
managerial methods of motivating employees. The premise underlying goal theory is
that behavior is regulated by values and goals. A goal is an overall condition one is
trying to achieve, or a conscious intention to act. The major findings associated with
goal setting, as it has evolved over the years, are as follows:
1. Specific goals lead to higher performance than do generalized goals.
2. Performance generally increases in direct proportion to goal difficulty. (Goals that
are too difficult can be frustrating, yet superordinate goals are important. A
superordinate goal is overarching and captures the imagination of people.)
3. For goals to improve performance, the employee must accept them
4. Goals are more effective when they are used to evaluate performance
5. Goals should be linked to feedback and rewards
6. Group goal setting is as important as individual goal setting.
Closely related to goal theory is the Pygmalion effect—the idea that people live up to
the expectations set for them. Holding high expectations for employees can help
overcome some of the motivational problems of a low work ethic.
A potential problem with relying on goals to motivate workers is that they might use
unethical means to attain goals.
11/Motivation
163
IV. BEHAVIOR MODIFICATION
Behavior modification is a way of changing behavior by rewarding the right responses
and by punishing or ignoring the wrong responses.
A. Key Concepts of Behavior Modification
The foundation principle of behavior modification is the law of effect—behavior
that leads to positive consequences tends to be repeated, while behavior that leads
to negative consequences tends not to be repeated. Rewards can be either external
or internal.
Positive reinforcement and punishment are by far the two most frequently used
behavior modification techniques in the work place. Positive reinforcement
increases the probability that the behavior will be repeated by rewarding people for
making the right response. Positive reinforcement is the most effective behavior
modification strategy. Most people respond better to being rewarded for the right
response than to be punished for the wrong response.
Punishment is the presentation of an undesirable consequence for a sp

Kết quả (Việt) 2:

139
Chương 11
ĐỘNG LỰC
Chương 11 cung cấp cho người đọc với bê tông và các thông tin có giá trị về động cơ thúc đẩy nhân viên.
Hướng tới mục tiêu này, chương này mô tả các giải hàng đầu về động cơ, bao gồm một
mô tả về thay đổi hành vi. Lý thuyết thọ được trình bày như là một lời giải thích hiện đại của
động lực làm việc mà kết hợp ý tưởng từ cách giải thích khác của động cơ. Thông tin được
sau đó trình bày về cách thức khuyến khích tài chính, bao gồm cả việc chia sẻ lợi nhuận và gainsharing, được sử dụng
cho các mục đích động lực.
Mục tiêu học tập
______________________________________________________________________
1. Giải thích mối quan hệ giữa động cơ và hiệu suất.
2. Trình bày tổng quan về các lý thuyết chính của cần sự hài lòng trong việc giải thích động lực.
3. Giải thích cách thiết lập mục tiêu được sử dụng để thúc đẩy mọi người.
4. Mô tả các ứng dụng thay đổi hành vi để động lực lao động.
5. Giải thích các điều kiện theo đó một người sẽ được thúc đẩy theo thọ
lý thuyết.
6. Mô tả vai trò của khuyến khích tài chính, bao gồm cả việc chia sẻ lợi nhuận và gainsharing, trong
lao động lực.
Chương Outline và giảng Ghi chú
_______________________________________________________________________
Đối với các nhà quản lý quản lý mục đích của động cơ là để có được những người làm việc chăm chỉ hướng tới việc đạt được
các mục tiêu của công ty. Ngoài ra, thiếu động lực góp phần vào công việc có chất lượng thấp, nỗ lực hời hợt,
thờ ơ đối với khách hàng, và sự vắng mặt cao và chậm trễ. Động lực là sự
chi tiêu của nỗ lực để đạt được kết quả. Exhibit 11-1 trình bày một cái nhìn tổng quan của nhiều
lý thuyết động lực và kỹ thuật thảo luận trong chương này.
I. MỐI QUAN HỆ GIỮA ĐỘNG LỰC VÀ
THI VÀ CAM KẾT.
Động lực mạnh không tránh khỏi dẫn đến năng suất cao và hiệu quả; khả năng,
kỹ năng, và các thiết bị bên phải cũng không thể thiếu. Các mối quan hệ là P = M × A,
trong đó P đề cập đến hiệu suất, M đến động lực, và A đến khả năng. Kỹ năng và công nghệ
đóng góp vào khả năng. Cam kết trong sơ đồ cơ bản là một phần mở rộng của
động cơ. Một nghiên cứu của các công ty kinh doanh thịnh vượng cho rằng các tổ chức này
có thể duy trì hiệu suất cao, vì họ đạt được các cam kết về cảm xúc của họ
lực lượng công việc. Đạt được cam kết là đặc biệt quan trọng trong thời đại hiện nay vì
một số nghiên cứu đã tìm thấy rằng hầu hết các công nhân Mỹ không tham gia đầy đủ của họ
làm việc. Một thành viên của tổ chức Gallup đã kết luận rằng, -We're chạy một nền kinh tế
vào khoảng 30 phần trăm chỉ tiêu efficiency.‖ Nhóm cũng ảnh hưởng đến hiệu suất.
II. ĐỘNG LỰC TỪ CẦN SỰ HÀI LÒNG
Mọi người sẵn sàng để rộng nỗ lực nhằm đạt được một mục tiêu vì nó đáp ứng một trong những
nhu cầu quan trọng của họ. Một nhu cầu là một thiếu trong vòng một cá nhân. Tự suất là một lái xe
lực lượng gọi là -Điều gì trong đó cho tôi? ‖ Hoặc WIIFM. Cần thuyết được đưa vào
nhiều giải thích về động lực, bao gồm cả những người kinh điển của Maslow và Herzberg.
11 / Động cơ
161
A. Maslow Cần Hierarchy
Các trích dẫn rộng rãi Tháp nhu cầu của Maslow nhu cầu sắp xếp thành một mô hình pyramidshaped với nhu cầu sinh lý cơ bản ở phía dưới và tự hiện thực ở
đầu trang. Nhu cầu bậc thấp, gọi là nhu cầu thiếu hụt, phải được thỏa mãn để đảm bảo một
người hiện hữu, an ninh, và cần cho con người tiếp xúc. Nhu cầu bậc cao, hoặc
nhu cầu tăng trưởng, có liên quan với sự phát triển cá nhân và đạt của một người
tiềm năng.
Mọi người thường tìm cách thỏa mãn nhu cầu ở một mức độ trước khi chuyển sang cấp độ tiếp theo,
tiến hành theo thứ tự này: sinh lý ---> an toàn ---> xã hội ---> trọng ---> selfactualization.
cần hệ thống cấp bậc của Maslow đã công nhận tầm quan trọng của nhu cầu thỏa mãn trong
để động viên nhân viên. Các hệ thống phân cấp nhu cầu cũng đã giúp hai thế hệ
sinh viên hiểu rằng nó là bình thường để không ngừng tìm kiếm sự thỏa mãn mới.
Các hệ thống phân cấp nhu cầu là có liên quan trong thời đại hiện nay, vì vậy nhiều công nhân phải
lo lắng về việc đáp ứng nhu cầu cấp thấp hơn.
B. Cụ thể nhu cầu dân Cố gắng để Đáp ứng
nhu cầu hệ thống cấp bậc của Maslow đề cập đến các lớp học của nhu cầu. Các nhu cầu khác cũng cần được
công nhận.
1. Thành tựu, Power, và Chi nhánh Theo McClelland, nhiều công việc
hành vi có thể được giải thích bởi sức mạnh của nhu cầu của người dân về thành tích,
năng lượng, và các mối. Giám đốc điều hành thành công thường có nhu cầu mạnh mẽ hơn cho
thành tích và năng lượng hơn so với liên kết.
2. Công nhận. Nơi làm việc là một cơ hội tự nhiên để đáp ứng việc công nhận
nhu cầu. Exhibit 11-4 cung cấp một danh sách các câu khen ngợi mà có thể được sử dụng với
các thành viên trong nhóm. Làm nhân viên cảm thấy quan trọng có thể đáp ứng được công nhận
cần thiết. Chương trình công nhận chính thức là phổ biến hơn bao giờ hết khi các công ty
cố gắng để giữ lại các nhân viên phải. Việc công nhận phức tạp hơn
các chương trình cố gắng để liên kết các giải thưởng công nhận với hiệu suất và hành vi gắn liền
với các mục tiêu của công ty. Ngoài động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ, khen thưởng
các chương trình và công nhận có tác động tích cực đối với người lao động giữ.
Công nhận và khen thưởng các chương trình phải được lên kế hoạch cẩn thận nếu không họ
có thể phản tác dụng và mất tiền cho công ty.
3. Nhu to Be Proud. Phấn đấu để trải nghiệm những cảm xúc của niềm tự hào rất có thể
bắt nguồn từ mong muốn đáp ứng nhu cầu cho lòng tự trọng và tự hoàn thiện.
Pride có thể xuất phát từ thực hiện công việc tốt, hoặc nhận được một món quà tượng trưng cho
công việc tốt. Để động viên qua sự kiêu ngạo, các nhà quản lý cần thiết của mình
la bàn trên niềm tự hào, không phải tiền bạc.
4. Nguy cơ, chụp Thrill Seeking. Sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro và theo đuổi cảm giác mạnh là
một nhu cầu đã trở nên quan trọng trong thời đại công nghệ cao. Nhiều người
làm việc cho các nhà tuyển dụng, các doanh nghiệp bắt đầu, và mua chứng khoán với tương lai không chắc chắn. Một
ham muốn mạnh mẽ cho cảm giác mạnh có thể có những hậu quả tích cực hay tiêu cực đến các
tổ chức. Một số bài tập, chẳng hạn như phát triển sản phẩm theo thời gian
hạn chế, có thể thu hút sự cần thiết phải chấp nhận rủi ro và hồi hộp tìm kiếm.
11 / Động cơ
162
C. Hai yếu tố thuyết Herzberg của
Điểm mấu chốt của lý thuyết hai yếu tố của động lực làm việc là yếu tố công việc
đáp ứng và động viên mọi người là khác nhau từ những người ngăn chặn sự không hài lòng. Một
satisfier là một yếu tố công việc đó, nếu có, dẫn đến việc làm hài lòng. Khía cạnh nội bộ của
công việc có xu hướng satisfiers và động lực. Dissatisfiers, hoặc các yếu tố vệ sinh, được nhận thấy
chủ yếu bởi sự vắng mặt của họ.
Lý thuyết Herzberg đã nhắc nhở các nhà quản lý để yêu cầu những gì thực sự tạo động lực cho người lao động.
Các lý thuyết, tuy nhiên, đã che đậy sự khác biệt cá nhân và có thể phóng đại các trường hợp
vì lợi ích của người dân trong công việc. Ngoài ra, một số người được thúc đẩy và hài lòng bởi
các yếu tố vệ sinh như an ninh việc làm và điều kiện làm việc dễ chịu. Hơn nữa,
lợi ích đóng một vai trò quan trọng hiện nay trong việc thu hút và giữ chân người lao động, mà là một
hình thức của động cơ. Yếu tố công việc hiện đại để thu hút và giữ chân người lao động
bao gồm, -let họ có một cuộc sống, ‖ -give cái có trách nhiệm, ‖ và -feedback và nhiều hơn nữa
feedback.‖
D. Sự khác biệt Cross-văn hóa trong nhu cầu và phù hợp công nhận giải thưởng
văn hóa của một người có thể ảnh hưởng đến loại cần là mạnh nhất cho anh ta hoặc cô ấy, và
do đó cách tiếp cận để động viên người bệnh mà là hiệu quả nhất. Văn hóa
khác nhau nói chung là hữu ích để biết, nhưng cần được bổ sung bằng cách
quan sát trong nhóm làm việc. Văn hóa khác biệt có thể tồn tại đối với với
những mong muốn của các phiếu quà tặng, với người Mỹ thích bộ phận cửa hàng quà tặng
giấy chứng nhận. Sự khác biệt Cross-văn hóa ở mức sống cũng ảnh hưởng đến
hiệu quả của các giải thưởng công nhận. Ví dụ, tại sao cho một $ 1,000 bút
cho những người cần một chiếc xe đạp, xe máy?
III. ĐỘNG LỰC QUA GOAL SETTING
Thiết lập mục tiêu đóng một vai trò quan trọng trong hầu hết các chương trình động lực chính thức và
phương pháp quản lý của động cơ thúc đẩy nhân viên. Các lý thuyết mục tiêu cơ bản là tiền đề
rằng hành vi được quy định bởi các giá trị và mục tiêu. Mục tiêu là một tình trạng chung là một trong những
cố gắng để đạt được, hoặc một ý định có ý thức để hành động. Các kết quả chủ yếu liên quan đến
thiết lập mục tiêu, như nó đã phát triển trong những năm qua, như sau:
1. Mục tiêu cụ thể dẫn đến hiệu suất cao hơn so với mục tiêu tổng quát.
2. Hiệu suất thường tăng tỷ lệ thuận với khó khăn mục tiêu. (Mục tiêu đó
là quá khó khăn có thể bực bội, nhưng mục tiêu tiêu sau là quan trọng. Một
mục tiêu tiêu sau là bao quát và nắm bắt được trí tưởng tượng của con người.)
3. Đối với mục tiêu để cải thiện hiệu suất, các nhân viên phải chấp nhận chúng
4. Mục tiêu là hiệu quả hơn khi chúng được sử dụng để đánh giá hiệu suất
5. Mục tiêu phải được liên kết đến thông tin phản hồi và thưởng
6. Thiết lập mục tiêu nhóm là quan trọng như thiết lập mục tiêu cá nhân.
Liên quan chặt chẽ với lý thuyết mục tiêu là các hiệu ứng Pygmalion-ý tưởng rằng mọi người sống theo
những kỳ vọng đặt ra cho họ. Tổ chức kỳ vọng cao cho nhân viên có thể giúp
khắc phục một số vấn đề động lực của một nguyên tắc làm việc thấp.
Một vấn đề tiềm năng với dựa vào mục tiêu để động viên nhân viên là họ có thể sử dụng
các phương tiện phi đạo đức để đạt được mục tiêu.
11 / Động cơ
163
IV. HÀNH VI SỬA ĐỔI
sửa đổi hành vi là một cách để thay đổi hành vi bằng cách khen thưởng cho các phản ứng đúng
và trừng phạt hoặc bỏ qua các câu trả lời sai.
A. Các khái niệm quan trọng của hành vi sửa đổi
các nguyên tắc nền tảng của thay đổi hành vi là pháp luật có hiệu lực, hành vi
dẫn đến những hậu quả tích cực có xu hướng được lặp lại, trong khi hành vi đó dẫn
đến những hậu quả tiêu cực có xu hướng không được lặp lại. Phần thưởng có thể là bên ngoài
hoặc nội bộ.
Củng cố tích cực và hình phạt là bởi đến nay hai thường xuyên nhất được sử dụng
kỹ thuật biến đổi hành vi tại nơi làm việc. Tăng cường tích cực
làm tăng xác suất mà các hành vi sẽ được lặp lại bởi những người xứng đáng cho
việc đáp ứng ngay. Tăng cường tích cực là các hành vi hiệu quả nhất
chiến lược sửa đổi. Hầu hết mọi người phản ứng tốt hơn để được khen thưởng cho quyền
phản ứng hơn là bị trừng phạt vì những phản ứng sai.
Trừng phạt là trình bày một hệ quả không mong muốn cho một sp