Know How the Firm Handles MistakesM

Know How the Firm Handles Mistakes
Mistakes are bound to be made, and they are a cost for the firm to incur. Tolerating and forgiving mistakes in the interest of learning are important. A story is told about a young IBM executive who caused a $10 million mistake in the way he managed a high- risk project. When brought before Dr. Watson, the founder of IBM, the young man snapped,“I guess I am here because you will want my resignation.” Dr. Watson replied, “You have to be kidding. We just blew $10 million to train you.”
There is rarely any “doing” without mistakes. In fact, some of the best learning in business is by trial and error, which implies some failure or taking steps backward to move forward. The question is in how the firm reacts. Being human, certain mistakes are forgivable as long as the employees owns up to them. There is the story of a dairy company that set a guideline for its truck drivers to continue on payroll. It is called “the 3-star life cycle” or three red stars and you are fired. If a truck driver is involved in an avoidable accident, a red star is placed next to his name on the employee bulletin board for all employees to see. The accident report is placed in his employee file with a warning to be more careful the next time. In the second avoidable truck accident, another red star is placed on the bulletin board with a warning that the next accident will be the last straw —he will lose his job. When the third accident takes place, he is asked to leave, with the final paycheck to follow in the mail.
Tolerance for mistakes allows room for learning to take place. The truck driver example shows two chances for the driver to learn from the previous mistake. However, there are risks involved in empowering employees to be thinking drivers to stay alert under stressful conditions. The upshot is that companies that succeed in turning knowledge into action usually inspire respect and admiration, rather than fear or intimidation. Managers and executives who bridge authority and power differences induce less fear. General Electric authorized its executives and employees in the mid- 1990s to come to work in casual attire in order to reduce the visibility of hierarchical signs. Even the special executive dining room got merged with the cafeteria to eliminate the status gap between managers and employees.

Kết quả (Việt) 1:

Biết làm thế nào công ty xử lý sai lầmSai lầm ràng buộc để được thực hiện, và họ là một chi phí cho các công ty phải chịu. Chịu được và tha thứ cho những sai lầm vì lợi ích của học tập rất quan trọng. Một câu chuyện kể về một điều hành IBM trẻ những người gây ra một sai lầm $10 triệu trong cách ông quản lý một dự án rủi ro cao. Khi đưa ra trước tiến sĩ Watson, người sáng lập của IBM, người đàn ông trẻ tuổi bị gãy, "tôi đoán tôi đang ở đây bởi vì bạn sẽ muốn từ chức của tôi." Tiến sĩ Watson trả lời, "bạn đã được kidding. Chúng tôi chỉ cần thổi 10 triệu đô la Mỹ để đào tạo bạn."Đó là hiếm khi bất kỳ "làm" mà không có những sai lầm. Trong thực tế, một số trong những tốt nhất học trong kinh doanh là bởi thử nghiệm và lỗi, mà ngụ ý một số thất bại hoặc chụp bước lùi để di chuyển về phía trước. Câu hỏi là tại như thế nào phản ứng của công ty. Là con người, một số những sai lầm được dung thứ được miễn là các nhân viên sở hữu với họ. Đó là câu chuyện của một công ty chăn nuôi bò sữa mà đặt một hướng dẫn cho các tài xế xe tải để tiếp tục vào biên chế. Nó được gọi là "chu kỳ cuộc sống 3 sao" hoặc ba ngôi sao màu đỏ và bạn phải bắn. Nếu một tài xế xe tải là tham gia vào một tai nạn tránh, một ngôi sao màu đỏ được đặt bên cạnh tên trên bảng điều khiển nhân viên cho tất cả nhân viên để xem. Báo cáo tai nạn được đặt trong file nhân viên của mình với một cảnh báo phải cẩn thận hơn trong thời gian tới. Trong tai nạn xe tải tránh thứ hai, một ngôi sao màu đỏ được đặt trên bảng với một cảnh báo rằng tai nạn tiếp theo sẽ là rơm cuối cùng-ông sẽ mất công việc của mình. Khi vụ tai nạn thứ 3 diễn ra, ông được yêu cầu để lại, với tiền lương cuối cùng để làm theo trong thư.Khoan dung cho những sai lầm cho phép chỗ cho học tập diễn ra. Ví dụ trình điều khiển xe tải cho thấy hai cơ hội cho các trình điều khiển để học hỏi từ những sai lầm trước đó. Tuy nhiên, có những rủi ro liên quan đến các nhân viên nâng cao vị thế để là tư duy trình điều khiển để cảnh báo các điều kiện căng thẳng. Upshot là công ty thành công trong biến kiến thức thành hành động thường gây ra sự tôn trọng và ngưỡng mộ, thay vì sợ hãi hoặc đe dọa. Quản lý và người điều hành người cầu thẩm quyền và quyền lực khác nhau gây ra sợ hãi ít hơn. General Electric cho phép các giám đốc điều hành và nhân viên trong giữa thập niên 1990 tới để làm việc trong trang phục giản dị để làm giảm tầm nhìn của các dấu hiệu phân cấp. Thậm chí đặc biệt điều hành phòng ăn đã được sáp nhập với các tiệm ăn để loại bỏ tình trạng khoảng cách giữa các nhà quản lý và nhân viên.