Organizational structure defines ho

Organizational structure defines how job tasks are formally divided, grouped, and coordinated. Work specialization, departmentalization, chain of command, span of control, centralization and decentralization, and formalization are components which determine organizational structure.

Work specialization or division of labour is the degree to which activities in the organization are subdivided into separate jobs. Work specialization creates efficiency and productivity, but can also result in boredom, fatigue, stress, low productivity, poor quality, increased absenteeism, and high turnover. The trend towards specialization has been altered by the realization that productivity may be increased by enlarging the scope of job activities.

Departmentalization is the basis by which jobs are grouped together. Organizations may be departmentalized by function, product, geography, process, or customer. Functional departmentalization groups activities by the functions performed, such as engineering, accounting, or personnel. Organizations using product departmentalization have separate departments or divisions devoted to a product or product line. Many sales and retail operations are departmentalized by geography or territory. In process departmentalization, each department specializes in a specific phase of the production process. Finally, customer departmentalization organizes along customer markets. Many large organizations use all of the forms of departmentalization.

The chain of command is an unbroken line of authority that extends from the top of the organization to the lowest level and clarifies who reports to whom. The concept of chain of command is related to the concepts of authority and unity-of-command. Authority refers to the right of a manager to give orders and expect them to be obeyed. The unity-of-command principle states that a person should have only one supervisor to whom he or she is directly responsible.

Span of control refers to the number of employees that can be directed by one manager. Narrow spans of control allow for close control, while wider spans of control reduce costs, speed up decision making, increase flexibility, and empower employees. The ideal span of control will depend upon the situation.

Centralization is the degree to which decision making is concentrated at a single point in the organization. In a centralized organization, top management makes the key decisions with little or no input from lower-level personnel. In contrast, decentralized organizations allow lower-level personnel or provide input or actually make decisions. The recent trend has been towards decentralization.

Finally, formalization refers to the degree to which jobs within the organization are standardized. If a job is highly formalized, individual employees have a minimum amount of discretion over what is to be done, when it is to be done, or how it is to be done. The degree of formalization can vary widely between organizations and within organizations.

Common organizational designs include simple structure, the bureaucracy, and the matrix structure. Simple structures, characterized by a low degree of departmentalization, wide spans of control, authority centralized in a single person, and little formalization are typically used in small businesses. The simple structure is fast, flexible, and inexpensive to maintain and accountability is clear. However, as the organization grows, the simple structure becomes inefficient. Its low formalization and high centralization result in slow decision-making.

Over time, businesses have the tendency to evolve into bureaucracy, whose characteristics include highly routine operating tasks, very formalized rules, tasks that are grouped into functional departments, centralized authority, and narrow spans of control. The primary advantage of the bureaucracy is its ability to perform standardized activities in a highly efficient manner. In spite of these strengths, functional unit goals may eventually override the overall goals of the organization and programmed decisions may eventually become ineffective.

The matrix structure, used in advertising agencies, aerospace firms, universities, and laboratories combines two forms of departmentalization: functional and product. The direct and frequent contact between different specialties can make for better communication and flexibility which are often lost in the multiple layers of bureaucracy. However, the matrix structure violates the unity-of-command concept by creating a dual chain of command. Matrix structures facilitate coordination when the organization has many complex and interdependent activities. In addition, matrix structures facilitate the efficient allocation of specialists. The major disadvantages of the matrix structure are confusion, propensity for power struggles, and stress on individuals.

New design options that attempt to dissolve many of the layers of management associated with both the matrix and bureau

Kết quả (Việt) 1:

Cơ cấu tổ chức xác định làm thế nào việc làm nhiệm vụ được chính thức chia, gộp nhóm và phối hợp. Công việc chuyên môn, departmentalization, Chuỗi lệnh, span kiểm soát, tập trung và phân quyền và formalization là các thành phần mà xác định cơ cấu tổ chức.Công việc chuyên môn hoặc các bộ phận của lao động là mức độ mà hoạt động trong tổ chức được chia thành các công việc riêng biệt. Chuyên môn hóa công việc tạo ra hiệu quả và năng suất, nhưng cũng có thể kết quả trong chán nản, mệt mỏi, căng thẳng, năng suất thấp, chất lượng kém, vắng mặt gia tăng và doanh thu cao. Xu hướng chuyên ngành đã được thay đổi bởi việc nhận thức rằng năng suất có thể được tăng lên bằng cách mở rộng phạm vi hoạt động công việc.Departmentalization là nền tảng mà công việc được nhóm lại với nhau. Tổ chức có thể được departmentalized bởi chức năng, sản phẩm, địa lý, quá trình, hoặc khách hàng. Chức năng departmentalization nhóm hoạt động theo chức năng thực hiện, chẳng hạn như kỹ sư, kế toán hoặc nhân viên. Tổ chức sử dụng sản phẩm departmentalization có bộ phận riêng biệt hoặc đơn vị dành cho một sản phẩm hay các dòng sản phẩm. Nhiều doanh số bán hàng và các hoạt động bán lẻ departmentalized theo địa lý hoặc lãnh thổ. Trong quá trình departmentalization, từng bộ phận chuyên về một giai đoạn cụ thể của quá trình sản xuất. Cuối cùng, khách hàng departmentalization tổ chức dọc theo thị trường khách hàng. Nhiều tổ chức lớn sử dụng tất cả các hình thức của departmentalization.Chuỗi lệnh là một dòng không gián đoạn của chính quyền mà kéo dài từ đầu của tổ chức đến mức thấp nhất và làm rõ những người báo cáo cho ai. Khái niệm chuỗi lệnh liên quan đến khái niệm về quyền lực và sự thống nhất chỉ huy. Chính quyền đề cập đến quyền của một người quản lý để cung cấp cho các đơn đặt hàng và mong đợi họ để được tuân thủ. Nguyên tắc thống nhất chỉ huy nói rằng một người cần phải có người giám sát chỉ có một người mà người đó là trực tiếp chịu trách nhiệm.Span kiểm soát đề cập đến số lượng nhân viên có thể được hướng dẫn bởi một người quản lý. Kéo dài hẹp điều khiển cho phép kiểm soát chặt chẽ, trong khi kéo dài rộng lớn hơn của điều khiển giảm chi phí, tăng tốc độ ra quyết định, tăng tính linh hoạt và trao quyền cho nhân viên. Lý tưởng khoảng điều khiển sẽ phụ thuộc vào tình hình.Tập trung là mức độ mà quyết định được tập trung tại một điểm duy nhất trong tổ chức. Trong một tổ chức tập trung, quản lý làm cho các quyết định quan trọng với ít hoặc không có đầu vào từ nhân viên cấp thấp hơn. Ngược lại, phân cấp tổ chức cho phép nhân viên cấp thấp hơn hoặc cung cấp đầu vào hay thực sự đưa ra quyết định. Xu hướng gần đây đã theo hướng phân cấp.Cuối cùng, formalization đề cập đến mức độ mà các công việc trong tổ chức được tiêu chuẩn hóa. Nếu một công việc rất chính thức hoá, cá nhân nhân viên có một số tiền tối thiểu theo quyết định trên là gì phải được thực hiện, khi nó được thực hiện, hoặc làm thế nào nó là để được thực hiện. Mức độ formalization có thể khác nhau giữa các tổ chức và trong tổ chức.Mẫu thiết kế tổ chức phổ biến bao gồm các cấu trúc đơn giản, quan liêu và các cấu trúc ma trận. Cấu trúc đơn giản, đặc trưng bởi một mức độ thấp của departmentalization, rộng kéo dài của điều khiển, quyền lực tập trung tại một người duy nhất, và ít formalization thường được sử dụng trong các doanh nghiệp nhỏ. Cấu trúc đơn giản là nhanh, linh hoạt và rẻ tiền để duy trì và trách nhiệm rõ ràng. Tuy nhiên, như các tổ chức phát triển, cấu trúc đơn giản trở nên kém hiệu quả. Formalization thấp và tập trung cao của nó dẫn đến việc ra quyết định chậm.Theo thời gian, doanh nghiệp có xu hướng phát triển thành quan liêu, mà đặc trưng bao gồm nhiệm vụ hoạt động rất thường xuyên, rất chính thức hoá nhất quy tắc, công việc được chia thành các phòng ban chức năng, cơ quan Trung ương, và thu hẹp kéo dài điều khiển. Các lợi thế chính của quan liêu là khả năng của mình để thực hiện chuẩn hóa các hoạt động một cách hiệu quả cao. Mặc dù những điểm mạnh, đơn vị chức năng mục tiêu cuối cùng có thể ghi đè lên các mục tiêu tổng thể của tổ chức và được lập trình ra quyết định cuối cùng có thể trở nên không hiệu quả.Cấu trúc ma trận, được sử dụng trong các cơ quan quảng cáo, công ty hàng không vũ trụ, các trường đại học và phòng thí nghiệm kết hợp hai hình thức departmentalization: chức năng và sản phẩm. Liên hệ trực tiếp và thường xuyên giữa các món đặc sản khác nhau có thể làm cho truyền thông tốt hơn và linh hoạt mà thường là bị mất trong nhiều lớp quan liêu. Tuy nhiên, cấu trúc ma trận vi phạm các khái niệm thống nhất chỉ huy bằng cách tạo ra một chuỗi lệnh kép. Cấu trúc ma trận tạo điều kiện phối hợp khi tổ chức nhiều hoạt động phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau. Ngoài ra, cấu trúc ma trận tạo thuận lợi cho việc phân bổ hiệu quả các chuyên gia. Những nhược điểm chính của các cấu trúc ma trận có sự nhầm lẫn, xu hướng tranh giành quyền lực, và căng thẳng trên các cá thể.Lựa chọn thiết kế mới cố gắng để hòa tan rất nhiều các lớp liên kết với ma trận và Cục quản lý

Kết quả (Việt) 2:

Cơ cấu tổ chức định nghĩa như thế nào nhiệm vụ công việc được chính thức chia, gộp lại, và phối hợp. Chuyên môn làm việc, departmentalization, chuỗi lệnh, khoảng thời gian kiểm soát, tập trung và phân cấp, và chính thức là những thành phần mà xác định cơ cấu tổ chức.

Chuyên môn làm việc hoặc phân công lao động là mức độ mà các hoạt động trong tổ chức được chia thành các công việc riêng biệt. Chuyên môn làm việc tạo ra hiệu quả và năng suất, nhưng cũng có thể dẫn đến sự nhàm chán, mệt mỏi, căng thẳng, năng suất thấp, chất lượng kém, tăng vắng mặt, và doanh thu cao. Xu hướng chuyên môn hóa đã bị thay đổi do việc thực hiện năng suất có thể sẽ được tăng lên bằng cách mở rộng phạm vi hoạt động công việc.

Departmentalization là cơ sở mà công việc được nhóm lại với nhau. Các tổ chức có thể được departmentalized theo chức năng, sản phẩm, địa lý, quá trình, hoặc khách hàng. Chức năng nhóm departmentalization hoạt động của các chức năng thực hiện, chẳng hạn như kỹ thuật, kế toán, hoặc nhân sự. Tổ chức sử dụng departmentalization sản phẩm có khoa hoặc bộ phận dành cho một dòng sản phẩm hoặc sản phẩm riêng biệt. Nhiều người bán hàng và hoạt động bán lẻ được departmentalized theo địa lý hoặc lãnh thổ. Trong quá trình departmentalization, mỗi bộ phận chuyên về một giai đoạn cụ thể của quá trình sản xuất. Cuối cùng, departmentalization khách hàng tổ chức cùng các thị trường khách hàng. Nhiều tổ chức lớn sử dụng tất cả các hình thức departmentalization.

Hệ thống chỉ huy là một dòng liên tục những quyền hạn mà kéo dài từ phía trên cùng của tổ chức đến mức thấp nhất và làm rõ trách nhiệm báo cáo cho ai. Các khái niệm về chuỗi các lệnh liên quan đến các khái niệm về quyền lực và sự thống nhất-của-lệnh. Cơ quan đề cập đến quyền của người quản lý để cung cấp cho các đơn đặt hàng và mong đợi họ được tuân theo. Các nguyên tắc thống nhất-của-lệnh rằng một người chỉ nên có một người giám sát mà anh ta hoặc cô chịu trách nhiệm trực tiếp.

Span kiểm soát đề cập đến số lượng nhân viên có thể được hướng dẫn bởi một người quản lý. Nhịp hẹp kiểm soát cho phép kiểm soát chặt chẽ, trong khi nhịp rộng lớn hơn của kiểm soát giảm chi phí, tăng tốc độ ra quyết định, tăng tính linh hoạt, và trao quyền cho nhân viên. Tuổi lý tưởng kiểm soát sẽ phụ thuộc vào tình hình.

Tập trung là mức độ mà việc ra quyết định được tập trung tại một điểm duy nhất trong tổ chức. Trong một tổ chức tập trung, quản lý hàng đầu làm cho các quyết định quan trọng với rất ít hoặc không có đầu vào từ các nhân viên cấp dưới. Ngược lại, các tổ chức phi tập trung cho phép nhân viên cấp dưới hoặc cung cấp đầu vào hoặc thực sự đưa ra quyết định. Xu hướng gần đây đã được hướng tới phân cấp.

Cuối cùng, việc chính thức đề cập đến mức độ mà công việc trong các tổ chức được chuẩn hóa. Nếu một công việc được chính thức hoá, các nhân viên có một số lượng tối thiểu của ý hơn những gì đang được thực hiện, khi nó được thực hiện, hoặc làm thế nào nó được thực hiện. Các mức độ của việc chính thức có thể khác nhau giữa các tổ chức và trong các tổ chức.

Thiết kế tổ chức phổ biến bao gồm cấu trúc đơn giản, quan liêu, và cấu trúc ma trận. Cấu trúc đơn giản, đặc trưng bởi một mức độ thấp của departmentalization, nhịp rộng tầm kiểm soát, chính quyền tập trung vào một người duy nhất, và ít thức hóa thường được sử dụng trong các doanh nghiệp nhỏ. Cấu trúc đơn giản là nhanh chóng, linh hoạt, và không tốn kém để duy trì và trách nhiệm rõ ràng. Tuy nhiên, khi tổ chức phát triển, cấu trúc đơn giản trở nên kém hiệu quả. Chính thức hóa thấp và tập trung cao dẫn đến chậm ra quyết định.

Qua thời gian, các doanh nghiệp có xu hướng phát triển thành quan liêu, có đặc điểm bao gồm các nhiệm vụ điều hành cao thường lệ, quy tắc rất chính thống, nhiệm vụ được phân nhóm thành các cơ quan chức năng, quyền lực tập trung, và nhịp hẹp tầm kiểm soát. Ưu điểm chính của bộ máy hành chính là khả năng để thực hiện các hoạt động tiêu chuẩn hóa một cách có hiệu quả cao. Mặc dù có những điểm mạnh, mục tiêu của đơn vị chức năng cuối cùng có thể ghi đè lên các mục tiêu chung của tổ chức và quyết định lập trình cuối cùng có thể trở thành không hiệu quả.

Cơ cấu ma trận, được sử dụng trong các cơ quan quảng cáo, các công ty hàng không vũ trụ, các trường đại học, các phòng thí nghiệm và kết hợp hai hình thức departmentalization: chức năng và sản phẩm. Việc tiếp xúc trực tiếp và thường xuyên giữa các chuyên ngành khác nhau có thể làm cho thông tin liên lạc tốt hơn và linh hoạt mà thường bị mất trong nhiều lớp quan liêu. Tuy nhiên, cấu trúc ma trận vi phạm các khái niệm thống nhất-của-lệnh bằng cách tạo ra một chuỗi kép của lệnh. Cấu trúc ma trận tạo điều kiện phối hợp khi tổ chức có nhiều hoạt động phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau. Ngoài ra, cấu trúc ma trận thuận lợi cho việc phân bổ hiệu quả của các chuyên gia. Những nhược điểm chính của cấu trúc ma trận là sự nhầm lẫn, xu hướng cho cuộc đấu tranh quyền lực, và căng thẳng về cá nhân.

Lựa chọn thiết kế mới mà cố gắng để hòa tan rất nhiều các lớp quản lý kết hợp với cả ma trận và văn phòng

Kết quả (Việt) 3:

Cơ cấu tổ chức. Việc xác định nhiệm vụ nào được hình thức hóa, phân chia nhóm và phối hợp.Việc chuyên biệt hóa, khu hóa chuỗi chỉ huy, kiểm soát, chiều rộng, tập quyền và phân quyền, và hình thức hóa các thành phần cấu trúc tổ chức, chắc chắn.Việc chuyên ngành hoặc phân công lao động là tổ chức hoạt động trong công việc độc lập bị chia nhỏ cho mức độ.Việc phân công lao động sáng tạo hiệu quả và lực lượng sản xuất, nhưng cũng có thể gây mệt mỏi, mệt mỏi, áp lực, năng suất thấp, chất lượng kém, nghỉ làm tăng tỷ lệ doanh thu cao.Thông qua việc thực hiện cải thiện sức sản xuất, mở rộng phạm vi tầm thay đổi xu hướng chuyên nghiệp.Khu vực hóa là cơ sở của việc kết hợp với nhau.Nhưng thông qua chức năng tổ chức phân chia, các sản phẩm, địa lý, quá trình, hoặc khách hàng.Chức năng khu hóa hoạt động chức năng của tổ chức đã thực hiện, như: Kế toán, kỹ thuật hay nhân viên.Sản phẩm có sử dụng bộ phận hóa tổ chức độc lập hoặc bộ phận khu vực cam kết sản phẩm hay sản phẩm dây.Nhiều doanh nghiệp bán hàng và bán lẻ khu vực địa lý của khu vực làm theo ý mình.Quá trình hóa ở khu vực cụ thể, tất cả các bộ phận tham gia vào quá trình sản xuất giai đoạn.Cuối cùng, khách hàng, khách hàng tổ chức khu vực hóa ở chợ.Nhiều tổ chức lớn sử dụng tất cả những bộ phận hóa form.Chuỗi chỉ huy là một quyền không bị gián đoạn, từ tổ chức kéo dài đến mức tối thiểu trên đỉnh núi, và làm sáng tỏ ai báo cáo với ai.Khái niệm chuỗi chỉ huy với chính quyền tình dục và tính thống nhất về chỉ huy.Quyền lực, nghĩa là một người quản lý quyền, ban cho mệnh lệnh, và hy vọng họ tuân theo.Chỉ huy của nguyên tắc thống nhất, rằng một người sẽ chỉ có một người giám sát, anh ta hay cô ta phải chịu trách nhiệm trực tiếp.Kiểm soát phạm vi chỉ có thể do một số nhân viên quản lý, chỉ huy.Hẹp cho phép đóng cửa kiểm soát kiểm soát trải dài, và rộng hơn phạm vi điều khiển, giảm chi phí, tăng tốc, ra quyết định, tăng tính linh hoạt, và cho phép nhân viên.Phạm vi điều khiển lý tưởng sẽ tùy thuộc vào tình hình.Tập quyền hóa là chỉ ở trong tổ chức của một điểm trên mức độ quyết định.Trong một tập trung cao cấp trong tổ chức, quản lý đưa ra những quyết định rất ít hoặc không có chìa khóa từ thấp cấp đầu vào của nhân viên.Khi so sánh với tổ chức phân tán cho phép nhân viên cấp thấp hoặc cung cấp đầu vào hay thực tế quyết định.Xu hướng gần đây luôn hướng tới sức mạnh phân cấp.Cuối cùng, hình thức hóa, tức là phải tổ chức việc tiêu chuẩn hóa trong mức độ.Nếu một công việc chính thức hóa rất cao, có một nhân viên cá nhân tối đa các quyền tự do quyết định cái gì là phải làm, khi đó là phải làm, hoặc nó là cách làm.Hình thức hóa ở mức độ có thể tổ chức và bên trong có một khác biệt lớn giữa hai tổ chức.Tổ chức chung bao gồm cả cấu trúc thiết kế đơn giản, tổ chức quan liêu và cấu trúc ma trận.Cấu trúc đơn giản, trình độ thấp của khu vực hóa, kiểm soát biên độ rộng, quyền lực tập trung vào một người, và hình dáng nhỏ thường được dùng trong các doanh nghiệp nhỏ.Cấu trúc đơn giản là nhanh, linh hoạt, rẻ tiền, bảo vệ và là rõ ràng.Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của tổ chức, cấu trúc đơn giản trở nên hiệu quả thấp.Nó có hình dạng hóa và tập trung cao độ thấp dẫn đến quyết định từ từ.Theo thời gian, và trở thành một doanh nghiệp có xu hướng quan liêu, its characteristics, bao gồm cả độ cao thông thường hoạt động của nhiệm vụ, rất được chính thức quy định chức năng, nhiệm vụ, được chia thành khu vực tập trung quản lý, kiểm soát trải dài và hẹp.Chế độ quan liêu chính là lợi thế là nó có thể dùng một cách hiệu quả hoạt động thực hiện tiêu chuẩn hóa.Mặc dù có những lợi thế, đơn vị cuối cùng của chức năng mục tiêu có thể phủ quyết định tổ chức và lập trình có thể cuối cùng sẽ trở nên toàn bộ mục tiêu không hợp lệ.Cấu trúc ma trận, được dùng để quảng cáo, hãng hàng không, Trường Đại học và phòng thí nghiệm kết hợp của giai đoạn 2 dạng: sản phẩm chức năng và khu vực hoá.Khác biệt giữa chuyên nghiệp trực tiếp và thường xuyên liên lạc, có thể làm tốt hơn để giao tiếp và sự uyển chuyển, thường mất ở nhiều cấp cơ chế quan liêu.Tuy nhiên, ma trận. Khái niệm về cấu trúc vi phạm lệnh thống nhất, bằng cách tạo ra một mệnh lệnh của sợi đôi.Cấu trúc ma trận khi thúc đẩy phối hợp tổ chức, nên có nhiều phức tạp và Interdependence of activities.Bên cạnh đó, ma trận cho chuyên gia hiệu quả của cấu trúc phân phối.Cấu trúc những bất lợi chính của ma trận là hỗn loạn, khuynh hướng của sự tranh giành quyền lực, và áp lực của cá nhân.Cố gắng giải tán nhiều với ma trận và Cục quản lý quản lý thiết kế mới.