For six years after Andrea Jung bec

For six years after Andrea Jung became CEO in 1999 of Avon Products, the beauty products company famous for its direct-sales model, revenues grew in excess of 10 percent a year. Profits tripled, making Jung a Wall Street favorite. Then in 2005, the success story started to turn ugly. Avon, which derives as much as 70 percent of its revenues from international markets, mostly in de-veloping nations, suddenly began losing sales across the globe. A ban on direct sales had hurt its business in China (the Chinese government had accused companies that used a direct-sales model of engaging in pyramid schemes and of creating "cults"). To compound matters,

economic weakness in Eastern Europe, Russia, and Mexico, all drivers of Avon's success. stalled growth there. The dramatic turn of events took investors by sur-prise. In May 2005 Jung had told investors that Avon would exceed Wall Street's targets for the year. By September she was rapidly backpedaling and the stock fell 45 percent. With her job on the line, Jung began to reevaluate Avon's global strategy. Until this point. the company had expanded primarily by replicating its U.S. strategy and organization in other countries. When it entered a nation, it gave country managers considerable autonomy. All used the Avon brand name and adopted the direct-sales model that has been the company's hallmark. The result was an army of 5 million Avon representatives around the world, all independent contractors, who sold the company's skin care and makeup products. However, many country managers also set up their own local manufacturing operations and supply chains, were responsible for local marketing, and developed their own new products. In Jung's words, "they were the king or queen of every decision'.' The result was a lack of consistency in marketing strategy from nation to nation, extensive
duplication of manufacturing operations and supply chains, and a profusion of new products, many of which were not profitable. In Mexico, for example, the roster of products for sale had ballooned to 13,000. The company had 15 layers of management. making accountability and communication problematic. There was also a distinct lack of data-driven analysis of new-product opportunities, with country managers often making decisions based on their intuition or gut feeling.

Kết quả (Việt) 2:

Trong sáu năm sau khi Andrea Jung đã trở thành Giám đốc điều hành trong năm 1999 của Avon Products, công ty mỹ phẩm nổi tiếng với mô hình bán hàng trực tiếp của nó, doanh thu đã tăng trưởng vượt quá 10 phần trăm một năm. Lợi nhuận tăng gấp ba lần, làm cho Jung thích Wall Street. Sau đó, vào năm 2005, câu chuyện thành công bắt đầu để biến xấu xí. Avon, mà xuất phát nhiều như 70 phần trăm của doanh thu từ thị trường quốc tế, chủ yếu là ở các quốc gia de-veloping, đột nhiên bắt đầu giảm doanh số trên toàn cầu. Một lệnh cấm bán hàng trực tiếp đã làm tổn thương kinh doanh ở Trung Quốc (chính phủ Trung Quốc đã cáo buộc các công ty mà sử dụng một mô hình bán hàng trực tiếp của việc tham gia vào các chương trình kim tự tháp và tạo ra "các giáo phái"). Để hợp chất vấn đề, ​​suy yếu kinh tế ở Đông Âu, Nga và Mexico, tất cả các trình điều khiển của sự thành công của Avon. bị đình trệ tăng trưởng đó. Những biến kịch tính của sự kiện đã đầu tư bởi sur-giải thưởng. Trong tháng 5 năm 2005 Jung đã nói với các nhà đầu tư rằng Avon sẽ vượt quá mục tiêu của phố Wall trong năm. Đến tháng cô đã nhanh chóng backpedaling và chứng khoán giảm 45 phần trăm. Với công việc của mình trên đường dây, Jung bắt đầu đánh giá lại chiến lược toàn cầu của Avon. Cho đến thời điểm này. công ty đã mở rộng chủ yếu bằng cách tái tạo chiến lược của Mỹ và tổ chức ở các nước khác. Khi nó được đưa vào một quốc gia, nó đã cho các nhà quản lý đất nước tự chủ đáng kể. Tất cả được sử dụng tên thương hiệu Avon và áp dụng mô hình bán hàng trực tiếp đã được dấu ấn của công ty. Kết quả là một đội quân 5 triệu đại diện Avon trên toàn thế giới, tất cả các nhà thầu độc lập, những người bán sản phẩm chăm sóc da và trang điểm của công ty. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý đất nước cũng thiết lập các hoạt động sản xuất và cung cấp dây chuyền của địa phương, chịu trách nhiệm tiếp thị địa phương, và phát triển các sản phẩm mới của mình. Nói cách Jung, "họ là những vị vua hoặc nữ hoàng của mọi quyết định '.' Kết quả là một sự thiếu nhất quán trong chiến lược tiếp thị từ một dân tộc, mở rộng trùng lặp của các hoạt động sản xuất và chuỗi cung ứng, và một phong phú của các sản phẩm mới, nhiều trong số đó là không có lợi nhuận. Tại Mexico, ví dụ, danh sách sản phẩm để bán đã tăng lên tới 13.000. Công ty này đã có 15 lớp quản lý. làm cho trách nhiệm giải trình và giao tiếp có vấn đề. Cũng có một thiếu khác biệt của phân tích dữ liệu theo định hướng của những cơ hội mới-sản phẩm, với các nhà quản lý đất nước thường đưa ra quyết định dựa vào trực giác của họ hoặc cảm giác ruột.