Productivity of the service sector

Productivity of the service sector has proven difficult to improve because service-sector work is:
1. Typical labor intensive (e.g., Counseling, teaching)
2. Frequently focused on unique individual attributes or desires (e.g., investment advice)
3. Often an intellectual task performed by professionals (e.g., medical diagnosis)
4. Often difficult to mechanize and automate (e.g., a haircut)
5.Often difficult to evaluate for quality (e.g., performance of a law firm)
The more intellectual and personal the task, the more difficult it is to achieve increases in productivity. Low-productivity improvement in the service sector is also attributable to the growth of low-productivity activities in the service sector. These include activities not previously a part of the measured economy, such as child care, food preparation, house cleaning, and laundry service. These activities have moved out of the home and into the measured economy as more and more women have joined the workforce. Inclusion of these activities has probably resulted in lower measured productivity for the service sector, although, in fact, actual productivity has probably increases because these activities are now more efficient produced than previously.
However, in spite of the difficulty of improving productivity in the service sector, improvements are being made. And this text presents a multitude of ways to make these improvement. Indeed, what can be done when management pays attention to how work actually gets done is astonishing.
Although the evidence indicates that all industrialized countries have the same problem with the service productivity, the U.S remain the world leader in overall productivity and service productivity. Retailing is twice as productive in the U.S as in Japan, where laws protect shop-keepers discount chains. The U.S telephone industry is at least twice as productive as Germany’s. The U.S banking system is also 33% more efficient than Germany’s banking oligopolies. However, because productivity us central to the operations manager’s job and because the service sector is so large, we take special note in this text of how to improve productivity in the service sector. (See, for instance, the OM in Action box “Taco Bell improves Productivity and Goes Green to Lower Cost”)

Kết quả (Việt) 1:

Năng suất của các ngành dịch vụ đã được chứng minh khó khăn để cải thiện vì lĩnh vực dịch vụ công việc là:1. đặc trưng lao động chuyên sâu (ví dụ như, tư vấn, giảng dạy)2. thường xuyên tập trung vào duy nhất thuộc tính cá nhân hoặc mong muốn (ví dụ như, tư vấn)3. thường là một nhiệm vụ sở hữu trí tuệ thực hiện bởi các chuyên gia (ví dụ như, chẩn đoán y tế)4. thường khó khăn để mechanize và tự động hóa (ví dụ như, một mái tóc)5. thường khó khăn để đánh giá chất lượng (ví dụ như, hiệu suất của một công ty luật)Càng có nhiều trí tuệ và cá nhân các nhiệm vụ, các khó khăn hơn nó là để đạt được tăng năng suất. Cải thiện năng suất thấp trong lĩnh vực dịch vụ cũng là nhờ vào sự tăng trưởng của năng suất thấp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. Chúng bao gồm các hoạt động không trước đây một phần của nền kinh tế đo, chẳng hạn như chăm sóc trẻ em, chuẩn bị thức ăn, nhà làm sạch, và dịch vụ giặt ủi. Các hoạt động này đã di chuyển ra khỏi nhà và vào nền kinh tế đo như càng có nhiều phụ nữ đã tham gia lực lượng lao động. Bao gồm những hoạt động này có thể dẫn đến thấp đo năng suất cho lĩnh vực dịch vụ, mặc dù, trong thực tế, thực tế năng suất có thể tăng vì những hoạt động này bây giờ là hiệu quả hơn sản xuất hơn so với trước đây.Tuy nhiên, mặc dù khó khăn trong việc nâng cao năng suất trong lĩnh vực dịch vụ, cải tiến đang được thực hiện. Và trình bày văn bản này vô số cách để làm cho cải tiến. Thật vậy, những gì có thể được thực hiện khi quản lý quan tâm đến làm thế nào làm việc thực sự được thực hiện là đáng kinh ngạc.Mặc dù các bằng chứng cho thấy rằng tất cả các nước công nghiệp có cùng một vấn đề với năng suất dịch vụ, Hoa Kỳ vẫn còn các nhà lãnh đạo thế giới trong năng suất tổng thể và dịch vụ. Bán lẻ là hai lần như sản xuất tại Mỹ cũng như ở Nhật bản, nơi mà luật pháp bảo vệ canh giữ cửa hàng giảm giá dây chuyền. Ngành công nghiệp điện thoại Mỹ là tối thiểu hai lần như sản xuất của Đức. Hệ thống ngân hàng Hoa Kỳ cũng là 33% hiệu quả hơn của Đức ngân hàng oligopolies. Tuy nhiên, bởi vì năng suất trung tâm của công việc quản lý hoạt động của chúng tôi và bởi vì lĩnh vực dịch vụ là rất lớn, chúng tôi đi lưu ý đặc biệt trong văn bản này như thế nào để cải thiện năng suất trong lĩnh vực dịch vụ. (Xem, ví dụ, OM trong hành động hộp "Taco Bell cải thiện năng suất và đi màu xanh lá cây để giảm chi phí")

Kết quả (Việt) 2:

Suất của khu vực dịch vụ đã được chứng minh khó khăn để cải thiện bởi vì công việc lĩnh vực dịch vụ là:
1. Lao động điển hình thâm canh (ví dụ, tư vấn, giảng dạy)
2. Thường xuyên tập trung vào các thuộc tính cá nhân độc đáo hay những ham muốn (ví dụ, tư vấn đầu tư)
3. Thường là một nhiệm vụ trí tuệ thực hiện bởi các chuyên gia (ví dụ, chẩn đoán y tế)
4. Thường rất khó để cơ giới và tự động hóa (ví dụ, một mái tóc)
5.Often khó khăn để đánh giá chất lượng (ví dụ, hiệu suất của một công ty luật)
Các trí tuệ và cá nhân các nhiệm vụ hơn, khó khăn hơn là để đạt được sự gia tăng năng suất. Cải thiện năng suất thấp trong lĩnh vực dịch vụ cũng là nhờ vào sự tăng trưởng của các hoạt động có năng suất thấp trong lĩnh vực dịch vụ. Chúng bao gồm các hoạt động trước đây không là một phần của nền kinh tế đo, chẳng hạn như chăm sóc con, chuẩn bị thức ăn, dọn dẹp nhà cửa, và dịch vụ giặt ủi. Những hoạt động này đã chuyển ra khỏi nhà và vào nền kinh tế đo được như ngày càng có nhiều phụ nữ tham gia lực lượng lao động. Việc cho các hoạt động đã có thể dẫn đến năng suất thấp hơn đo cho các ngành dịch vụ, mặc dù, trên thực tế, năng suất thực tế đã có thể tăng do các hoạt động này hiện nay có hiệu quả hơn sản xuất hơn so với trước đây.
Tuy nhiên, bất chấp những khó khăn của việc nâng cao năng suất trong các dịch vụ khu vực, cải tiến đang được thực hiện. Và văn bản này trình bày theo nhiều cách để thực hiện những cải tiến. Thật vậy, những gì có thể được thực hiện khi quản lý quan tâm đến cách làm việc thực sự được thực hiện là đáng kinh ngạc.
Mặc dù các bằng chứng cho thấy rằng tất cả các nước công nghiệp phát triển có cùng một vấn đề với các dịch vụ năng suất, Mỹ vẫn dẫn đầu thế giới về năng suất tổng thể và năng suất dịch vụ. Bán lẻ là hai lần như sản xuất tại Mỹ như ở Nhật Bản, nơi mà luật pháp bảo vệ cửa hàng giữ chuỗi giảm giá. Các ngành công nghiệp điện thoại Mỹ là ít nhất hai lần như sản xuất như của Đức. Hệ thống ngân hàng Mỹ cũng là 33% hiệu quả hơn oligopolies ngân hàng của Đức. Tuy nhiên, do năng suất chúng tôi trung tâm với công việc quản lý điều hành và bởi vì các khu vực dịch vụ là rất lớn, chúng ta hãy đặc biệt lưu ý trong văn bản này như thế nào để cải thiện năng suất trong ngành dịch vụ. (Xem, ví dụ, OM trong hộp Action "Taco Bell cải thiện năng suất và Goes Green để Chi phí thấp")