© Korn Ferry 2015. All rights reser

© Korn Ferry 2015. All rights reserved. 3
Seven signposts pointing to high-potential leaders
One key challenge of high potential and succession management is that the factors that enable success at
one organizational level are different from what is required at the next level. Succession systems must follow a
thorough road map for leadership development and know what experiences are necessary for developing the
critical leadership skills for each level of management.
The Charan, Drotter, and Noel (2011) six-passage model is often used to describe the leadership requirements
throughout the various organizational levels within a company. This “Pipeline Model of Leadership Development”
defines the crucial skills for successful management transitions from the very bottom of an organization
(managing oneself) to the very top (managing the enterprise). Each of the six management transitions in this
model, illustrated in Figure 1, involves a major change in job requirements, demanding new skills, time applications,
and work values.
Figure 1. The changing requirements of leadership.
INDIVIDUAL
CONTRIBUTOR
FRONT-LINE
MANAGER
MANAGER OF
MANAGERS
BUSINESS
UNIT LEADER
SENIOR
EXECUTIVE
CHIEF
EXECUTIVE
Short–term Long–term
Limited stakeholders Multiple stakeholders
Manage tasks Manage portfolio
Get the job done Maximize shareholder value
Transactional Transformational
TECHNICAL SKILLS LEADERSHIP AND MANAGEMENT SKILLS STRATEGIC BUSINESS ACUMEN
When advancing to leadership positions of greater responsibility, leadership roles increase in their challenge,
breadth, and complexity. As leaders advance, they must reallocate their focus so that they can help others to
perform effectively. They must learn to value the work of leadership and believe that making time for others,
planning, coordinating, and coaching are imperative in their new responsibility.
These leadership attributes do not simply spring into existence when a person is promoted into leadership; they
manifest and grow over the course of a career. So how early can it be discerned who has what it takes to lead at
the highest levels?
Based on decades of Korn Ferry research and extensive review of academic and business literature, Korn Ferry
identified essential signposts that indicate the likelihood of future leadership advancement and success (Sevy,
Swisher, & Orr, 2014). The Korn Ferry Assessment of Leadership Potential (KFALP) measures these facets, or
signposts, that differentiate between leaders who achieve various levels of leadership (see Figure 2).
Korn Ferry Assessment of Leadership Potential Research guide and technical manual

Kết quả (Việt) 1:

© Korn phà 2015. Tất cả các quyền. 3Bảy signposts chỉ cao tiềm năng lãnh đạoMột thách thức chính của cao tiềm năng và kế vị quản lý là rằng những yếu tố mà cho phép thành côngmột tổ chức cấp là khác nhau từ những gì là cần thiết ở cấp độ tiếp theo. Hệ thống kế phải tuân thủ bảnkỹ lưỡng đường bản đồ cho phát triển lãnh đạo và biết những gì kinh nghiệm là cần thiết cho việc phát triển cáckỹ năng lãnh đạo rất quan trọng đối với mỗi cấp quản lý.Charan, Drotter và Noel (2011) thông qua sáu mô hình thường được sử dụng để mô tả các yêu cầu lãnh đạotrong suốt các cấp tổ chức khác nhau trong một công ty. "Đường ống mô hình này của phát triển lãnh đạo"xác định những kỹ năng rất quan trọng cho quá trình chuyển đổi quản lý thành công từ dưới cùng rất của một tổ chức(quản lý bản thân) để trên cùng (quản lý doanh nghiệp). Mỗi người trong số sáu quản lý quá trình chuyển đổi nàyMô hình, minh họa trong hình 1, liên quan đến một thay đổi lớn trong công việc yêu cầu, đòi hỏi nhiều kỹ năng mới, các ứng dụng thời gian,và giá trị làm việc.Hình 1. Các yêu cầu thay đổi của lãnh đạo.CÁ NHÂNĐÓNG GÓPMẶT TRẬNQUẢN LÝQUẢN LÝ CỦANHÀ QUẢN LÝKINH DOANHLÃNH ĐẠO ĐƠN VỊCAO CẤPGIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNHGIÁM ĐỐCGIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNHNgắn-thuật ngữ Long-thuật ngữGiới hạn các bên liên quan nhiều bên liên quanQuản lý nhiệm vụ quản lý danh mục đầu tưCó được việc làm tối đa hoá giá trị cổ đôngGiao dịch TransformationalKỸ NĂNG LÃNH ĐẠO VÀ KỸ NĂNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHẠY BÉNKhi tiến đến vị trí lãnh đạo lớn hơn trách nhiệm, vai trò lãnh đạo tăng trong thử thách của họ,chiều rộng, và phức tạp. Như các nhà lãnh đạo trước, họ phải phân bổ tập trung của họ vì vậy mà họ có thể giúp đỡ người khácthực hiện có hiệu quả. Họ phải học cách làm việc của lãnh đạo có giá trị và tin rằng thời gian làm việc cho người khác,lập kế hoạch, phối hợp và huấn luyện là bắt buộc trong trách nhiệm mới của mình.Các thuộc tính này lãnh đạo không chỉ đơn giản là mùa xuân vào sự tồn tại khi một người đang xúc tiến vào lãnh đạo; họbiểu hiện và phát triển trong suốt sự nghiệp. Vậy làm thế nào sớm có thể nó được discerned người đã có những gì nó cần để dẫn tạicác cấp độ cao nhất?Dựa trên nhiều thập kỷ của Korn phà nghiên cứu và đánh giá rộng rãi của học tập và kinh doanh văn học, Korn phàxác định khái quát signposts chỉ ra khả năng lãnh đạo trong tương lai phát triển và thành công (Sevy,Swisher, & Orr, năm 2014). Các Korn Ferry đánh giá của lãnh đạo tiềm năng (KFALP) các biện pháp các khía cạnh, hoặcsignposts, mà phân biệt giữa các nhà lãnh đạo đã đạt được các mức độ khác nhau của lãnh đạo (xem hình 2).Korn Ferry đánh giá lãnh đạo tiềm năng nghiên cứu hướng dẫn kỹ thuật manual

Kết quả (Việt) 2:

© Korn Ferry năm 2015. Tất cả các quyền. 3
Bảy biển chỉ dẫn trỏ đến các nhà lãnh đạo tiềm năng cao
Một thách thức quan trọng của tiềm năng và tiếp quản lý cao là những yếu tố giúp thành công ở
một cấp độ tổ chức khác với những gì được yêu cầu ở các cấp độ tiếp theo. Hệ thống kế vị phải tuân theo một
lộ trình toàn diện để phát triển lãnh đạo và biết những kinh nghiệm cần thiết cho việc phát triển các
kỹ năng lãnh đạo quan trọng cho từng cấp quản lý.
Các Charan, Drotter, và Noel (2011) mô hình sáu đoạn thường được sử dụng để mô tả sự lãnh đạo yêu cầu
trong suốt các cấp tổ chức khác nhau trong công ty. Điều này "đường ống Mô hình phát triển lãnh đạo"
xác định những kỹ năng rất quan trọng cho quá trình chuyển đổi quản lý thành công từ dưới cùng của một tổ chức
(quản lý bản thân) vào trên cùng (quản lý doanh nghiệp). Mỗi trong sáu chuyển tiếp quản lý trong này
mô hình, minh họa trong Hình 1, liên quan đến một sự thay đổi lớn trong các yêu cầu công việc, đòi hỏi những kỹ năng mới, các ứng dụng thời gian,
và giá trị công việc.
Hình 1. Các yêu cầu thay đổi của lãnh đạo.
CÁ NHÂN
ĐÓNG GÓP
MẶT-LINE
MANAGER
MANAGER HÀNH
QUẢN lÝ
KINH DOANH
UNIT LEADER
SENIOR
EXECUTIVE
CHIEF
EXECUTIVE
ngắn hạn dài hạn
các bên liên quan TNHH Nhiều bên liên quan
Quản lý công việc Quản lý danh mục đầu tư
thành công việc Tối đa hóa giá trị cổ đông
giao dịch Transformational
KỸ NĂNG KỸ THUẬT LÃNH đẠO VÀ QUẢN lÝ KỸ NĂNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Acumen
Khi tiến vào các vị trí lãnh đạo của trách nhiệm lớn hơn, vai trò lãnh đạo trong tăng thách thức của họ,
bề rộng và phức tạp. Theo lãnh đạo tạm ứng, họ phải tái phân bổ tập trung của họ để họ có thể giúp đỡ người khác để
thực hiện có hiệu quả. Họ phải học cách đánh giá công việc của lãnh đạo và tin rằng thời gian cho những người khác,
lập kế hoạch, điều phối, và huấn luyện là bắt buộc trong trách nhiệm mới của họ.
Những thuộc tính lãnh đạo không chỉ đơn giản là mùa xuân vào sự tồn tại khi một người được tiến cử vào lãnh đạo; họ
thể hiện và phát triển trong quá trình của một sự nghiệp. Vậy làm thế nào đầu tiên, nó có thể phân biệt người có những gì nó cần để dẫn ở
mức độ cao nhất?
Dựa trên nhiều thập kỷ nghiên cứu Korn Ferry và xem xét mở rộng các tài liệu học thuật và kinh doanh, Korn Ferry
xác định biển chỉ dẫn cần thiết mà chỉ ra khả năng tiến bộ lãnh đạo trong tương lai và thành công (Sevy,
Swisher, & Orr, 2014). Đánh giá Ferry Korn của lãnh đạo tiềm năng (KFALP) đo lường những khía cạnh, hoặc
biển chỉ dẫn, phân biệt giữa các nhà lãnh đạo đạt được cấp độ khác nhau của lãnh đạo (xem hình 2).
Đánh giá Ferry Korn của hướng dẫn nghiên cứu tiềm năng lãnh đạo và hướng dẫn kỹ thuật