Sales and distribution channels and

Sales and distribution channels and the nature and role of intermediaries.
Consumers for products manufactured by Hong Kong firms are located mainly in culturally and geographically distant continents. Small family firms lack financial and managerial resources to set up appropriate sales and distribution channels, a major inhibitor for developing own brand products. The success of the OEM/ODM system is based on the use of the buyers’ sales and distribution channels. The Hong Kong firm focuses on developing excellent manufacturing expertise in low cost products, dominating particular markets in a narrow product range. Production plants in China maximise economies of scale with the flexibility to produce smaller batches of slightly different designs of standardised products forworldmarkets in response to demands frombuyers.
Hong Kong firms that decide to develop own brand products are careful not to jeopardise relationships with buyers. Hence, they focus on the low end of the market, long vacated by their main buyers, for launch into Chinese or US retail outlets.
Alliances with major USA, Japanese, and European consumer product firms provide leverage for Hong Kong manufacturers dealing with state authorities in China.
Negotiation is required to access large state-owned or sponsored enterprises offering sales and distribution channels through tertiary industry organizations (Tsenget al., 1997). Hence, a new challenge for the Hong Kong manufacturing firm is to develop know-how of the complex dynamics of intermediaries, sales and distribution channels for consumer products in the emerging and fragmented market of China, where mainlandmanufactures can easily copy their product designs.
The main strategy of the first electronics company was to develop own brand telephones and answering machines for China. Once the brand name has been developed and established the intention is to launch it onto world markets. The development of the market in Chinawill be based on chain-store concepts: the company will develop its own internal distribution, sales and after-sales channels, by setting up a brand name chain store. It is currently selling in different provinces but has not yet developed an integrated network. The objective is to build a brand name presence among Chinese consumers as a pioneer through a sales team based at the Xiamen factory, selling through distributors to retailers, mainly through a telephone company
in China. By setting up a chain store cash from sales would be obtained immediately under the direct control of the company’s internal management structure, minimizing cash-flow risks.

Kết quả (Việt) 1:

Bán hàng và các kênh phân phối và thiên nhiên và vai trò của trung gian.Người tiêu dùng cho các sản phẩm được sản xuất bởi công ty Hồng Kông nằm chủ yếu trong văn hóa và địa lý xa châu lục. Doanh nghiệp gia đình nhỏ thiếu nguồn lực tài chính và quản lý để thiết lập kinh doanh thích hợp và kênh phân phối, một chất ức chế lớn cho phát triển thương hiệu riêng sản phẩm. Sự thành công của hệ thống OEM/ODM dựa trên việc sử dụng của những người mua bán hàng và kênh phân phối. Công ty Hồng Kông tập trung vào phát triển sản xuất xuất sắc chuyên môn trong các sản phẩm chi phí thấp, thống trị thị trường cụ thể trong một phạm vi hẹp sản phẩm. Nhà máy sản xuất tại Trung Quốc tối đa hoá nền kinh tế của quy mô với sự linh hoạt để sản xuất lô nhỏ hơn của các thiết kế hơi khác nhau của tiêu chuẩn sản phẩm forworldmarkets để đáp ứng với yêu cầu frombuyers.Công ty Hồng Kông quyết định để phát triển thương hiệu riêng sản phẩm được cẩn thận không để jeopardise mối quan hệ với người mua. Do đó, họ tập trung vào cuối thấp của thị trường, dài troáng bởi người mua chính của họ, để khởi động vào cửa hàng bán lẻ Trung Quốc hoặc chúng tôi.Liên minh với chính Hoa Kỳ, Nhật bản và châu Âu người tiêu dùng công ty sản phẩm cung cấp đòn bẩy cho nhà sản xuất Hồng Kông đối phó với cơ quan nhà nước tại Trung Quốc.Negotiation is required to access large state-owned or sponsored enterprises offering sales and distribution channels through tertiary industry organizations (Tsenget al., 1997). Hence, a new challenge for the Hong Kong manufacturing firm is to develop know-how of the complex dynamics of intermediaries, sales and distribution channels for consumer products in the emerging and fragmented market of China, where mainlandmanufactures can easily copy their product designs.The main strategy of the first electronics company was to develop own brand telephones and answering machines for China. Once the brand name has been developed and established the intention is to launch it onto world markets. The development of the market in Chinawill be based on chain-store concepts: the company will develop its own internal distribution, sales and after-sales channels, by setting up a brand name chain store. It is currently selling in different provinces but has not yet developed an integrated network. The objective is to build a brand name presence among Chinese consumers as a pioneer through a sales team based at the Xiamen factory, selling through distributors to retailers, mainly through a telephone companyin China. By setting up a chain store cash from sales would be obtained immediately under the direct control of the company’s internal management structure, minimizing cash-flow risks.

Kết quả (Việt) 2:

Bán hàng và các kênh phân phối và bản chất và vai trò của các trung gian.
Người tiêu dùng cho các sản phẩm được sản xuất bởi các công ty Hồng Kông đều nằm chủ yếu trong văn hóa và địa lý các châu lục xa xôi. Công ty gia đình nhỏ thiếu nguồn lực tài chính và quản lý để thiết lập doanh số bán hàng và các kênh phân phối phù hợp, một chất ức chế lớn cho việc phát triển các sản phẩm thương hiệu riêng. Sự thành công của hệ thống OEM / ODM được dựa trên việc sử dụng bán hàng của người mua và các kênh phân phối. Công ty Hồng Kông tập trung vào phát triển sản xuất chuyên môn xuất sắc trong sản phẩm chi phí thấp, thống trị thị trường cụ thể trong một phạm vi hẹp sản phẩm. Nhà máy sản xuất ở Trung Quốc tối đa hóa nền kinh tế của quy mô với sự linh hoạt để sản xuất lô nhỏ hơn của thiết kế hơi khác nhau của các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa forworldmarkets để đáp ứng với nhu cầu frombuyers.
công ty Hồng Kông rằng quyết định để phát triển các sản phẩm thương hiệu riêng là cẩn thận không gây nguy hiểm cho các mối quan hệ với khách hàng. Do đó, họ tập trung vào cuối thấp của thị trường, lâu bỏ trống của người mua chính của họ, cho ra mắt vào Trung Quốc hoặc Mỹ cửa hàng bán lẻ.
Alliances với chính Hoa Kỳ, Nhật Bản, và các công ty sản phẩm tiêu dùng châu Âu cung cấp đòn bẩy cho các nhà sản xuất Hồng Kông đối phó với các cơ quan nhà nước ở Trung Quốc.
Đàm phán là cần thiết để truy cập vào nhà nước, doanh nghiệp cung cấp bán hàng và các kênh phân phối thông qua các tổ chức ngành dịch vụ tài trợ lớn (Tsenget al., 1997). Do đó, một thách thức mới cho các công ty sản xuất của Hồng Kông là để phát triển các bí quyết của các động lực phức tạp của các trung gian, bán hàng và các kênh phân phối cho sản phẩm tiêu dùng tại thị trường mới nổi và các phân mảnh của Trung Quốc, nơi mainlandmanufactures có thể dễ dàng sao chép các thiết kế sản phẩm của họ.
Các Chiến lược chính của các công ty điện tử đầu tiên là phát triển điện thoại thương hiệu riêng và máy trả lời cho Trung Quốc. Khi tên thương hiệu đã được phát triển và thành lập mục đích là để khởi động nó vào thị trường thế giới. Sự phát triển của thị trường trong Chinawill được dựa trên chuỗi cửa hàng khái niệm: công ty sẽ phát triển phân phối nội bộ riêng, bán hàng và sau bán hàng của các kênh truyền hình, bằng cách thiết lập một chuỗi cửa hàng thương hiệu. Nó hiện đang được bán ở các tỉnh khác nhau nhưng chưa phát triển một mạng lưới tích hợp. Mục tiêu là xây dựng một sự hiện diện thương hiệu trong người tiêu dùng Trung Quốc như một người tiên phong thông qua một đội ngũ bán hàng dựa vào các nhà máy Hạ Môn, bán thông qua các nhà phân phối để bán lẻ, chủ yếu là thông qua một công ty điện thoại
ở Trung Quốc. Bằng cách thiết lập một chuỗi cửa hàng tiền mặt từ việc bán hàng sẽ được lấy ngay dưới sự kiểm soát trực tiếp của cơ cấu quản lý nội bộ của công ty, giảm thiểu rủi ro dòng tiền.