Limitations and future research dir

Limitations and future research directions
There are a range of questions arising from the framework presented in this paper
which have been beyond our scope but will hopefully stimulate further research. To
begin, the strategic integration framework adopts a strategy development perspective
and should be further investigated to understand the implementation within
companies in the supply chain. The framework lends itself to a resource-based view of
the firm in which intangible organizational variables are seen as impacting the
implementation of chosen strategies. It is based on the understanding that the
customer and supplier relationships represent a strategic resource to gain competitive
advantage. Two studies by Homburg et al. (2004) and Hult et al. (2005) have adopted the
resource-based view in their strategy implementation studies by linking the market
orientation construct as an intangible resource to the company’s strategic actions and
finally performance. We suggest that from our integrated marketing/SCM perspective,
studies should further investigate the impact of both a market orientation and supply
chain orientation (Min and Mentzer, 2004) on the company’s strategic choices and
implementation processes. For example, it could be suggested that companies with a
simultaneous market and supply chain orientation are more likely to align their
marketing and supply chain strategies. A further issue for future research is the
adoption of the wider supply chain and not the focal firm view as the unit of analysis
for the development of a strategic perspective in the supply chain. Flint and Mentzer
(2006) refer to strategic management at the collective supply chain level as ‘‘integrated
value system management’’. Our research suggests that implementing an integrated
value chain approach could be based on the individual company’s strategic
management of the four integration levels. Further research should therefore explore
the link between the company’s integrated marketing and supply chain strategies and
the strategic orientation of the collective supply chain. Sensitivity to context is a
further common limitation which could also apply to our research. Although our
suggested framework has been informed by management practice in different market
and supply chain contexts and seems to be reasonably robust in various contexts, it
does assume that the focal company has control over strategic decisions and their
implementation both internally and towards customers and suppliers. Future research
should investigate how the distribution of power in the supply chain influences the
management of the four integration levels. Finally, and in line with these thoughts, we
need to understand the roles that individuals from different hierarchical levels,
functions and external constituents play in the alignment of marketing and supply
chain strategies and to identify who are the key boundary-spanners in the company as
well as within the supply chain.

Kết quả (Việt) 1:

Giới hạn và hướng dẫn nghiên cứu trong tương laiCó một loạt các câu hỏi phát sinh từ khuôn khổ trình bày trong bài báo nàymà đã vượt ra ngoài phạm vi của chúng tôi, nhưng hy vọng sẽ kích thích tiếp tục nghiên cứu. Đểbắt đầu, khuôn khổ chiến lược hội nhập thông qua một quan điểm phát triển chiến lượcvà nên được điều tra hơn nữa để hiểu thực hiện trong vòngcông ty trong chuỗi cung ứng. Khuôn khổ cho vay chính nó vào một giao diện dựa trên nguồn tài nguyên củaCác công ty trong đó vô hình biến tổ chức được coi là tác động đến cácthực hiện lựa chọn chiến lược. Nó được dựa trên sự hiểu biết rằng cácmối quan hệ khách hàng và nhà cung cấp đại diện cho một nguồn tài nguyên chiến lược để đạt được cạnh tranhlợi thế. Hai nghiên cứu bởi Homburg et al. (năm 2004) và Hult et al. (2005) đã thông qua cácnguồn tài nguyên dựa trên chế độ xem trong nghiên cứu thực hiện chiến lược của họ bằng cách liên kết thị trườngđịnh hướng xây dựng như là một nguồn vô hình để hành động chiến lược của công ty vàcuối cùng thực hiện. Chúng tôi đề nghị rằng từ quan điểm tiếp thị/SCM tích hợp của chúng tôi,nghiên cứu nên tiếp tục điều tra tác động của một định hướng thị trường và cung cấpchuỗi định hướng (Min và Mentzer, 2004) trên sự lựa chọn chiến lược của công ty vàquá trình thực hiện. Ví dụ, nó có thể được đề nghị mà các công ty với mộtđồng thời thị trường và cung cấp chuỗi định hướng có nhiều khả năng sắp xếp của họtiếp thị và cung cấp các chiến lược chuỗi. Một vấn đề tiếp tục nghiên cứu trong tương lai là cácnhận con nuôi của chuỗi cung ứng rộng hơn và không phải là giao diện công ty đầu mối là đơn vị phân tíchđể phát triển một quan điểm chiến lược trong chuỗi cung ứng. Flint và Mentzer(2006) đề cập đến chiến lược quản lý ở cấp độ chuỗi cung ứng tập thể như '' tích hợpHệ thống quản lý có giá trị ''. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng việc thực hiện một tích hợpphương pháp tiếp cận chuỗi giá trị có thể được dựa trên công ty cá nhân chiến lượcquản lý của bốn cấp độ tích hợp. Nghiên cứu sâu hơn do đó nên khám phámối liên hệ giữa công ty tiếp thị tích hợp và cung cấp chuỗi chiến lược vàđịnh hướng chiến lược của chuỗi cung ứng tập thể. Nhạy cảm với bối cảnh là mộttiếp tục phổ biến giới hạn mà cũng có thể áp dụng cho nghiên cứu của chúng tôi. Mặc dù chúng tôiđề nghị khung đã được thông báo bởi quản lý thực hành ở thị trường khác nhauvà cung cấp bối cảnh chuỗi và có vẻ là hợp lý mạnh mẽ trong bối cảnh khác nhau, nógiả sử rằng công ty đầu mối có kiểm soát đối với quyết định chiến lược và của họthực hiện cả hai bên trong và đối với khách hàng và nhà cung cấp. Nghiên cứu trong tương lainên điều tra như thế nào ảnh hưởng đến sự phân bố quyền lực trong chuỗi cung ứng cácquản lý của bốn cấp độ tích hợp. Cuối cùng, và phù hợp với những ý nghĩ này, chúng tôicần phải hiểu những vai trò đó cá nhân từ cấp độ thứ bậc khác nhau,chức năng và thành phần bên ngoài đóng trong sự liên kết của tiếp thị và nguồn cung cấpChuỗi chiến lược và để xác định ai là ranh giới chính-xoắn trong công ty nhưcũng như trong chuỗi cung ứng.

Kết quả (Việt) 2:

Hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai
có một loạt các câu hỏi phát sinh từ các khuôn khổ trình bày trong bài báo này
mà đã vượt ra ngoài phạm vi của chúng tôi, nhưng hy vọng sẽ kích thích nghiên cứu thêm. Để
bắt đầu, các khuôn khổ hội nhập chiến lược thông qua một quan điểm chiến lược phát triển
và cần được nghiên cứu thêm để hiểu việc thực hiện trong phạm vi
công ty trong chuỗi cung ứng. Khung vay chính nó đến một cái nhìn dựa vào tài nguyên của
công ty trong đó các biến tổ chức phi vật thể được coi là có ảnh hưởng đến
việc thực hiện các chiến lược được lựa chọn. Nó được dựa trên sự hiểu biết rằng các
khách hàng và các mối quan hệ nhà cung cấp đại diện cho một tài nguyên chiến lược để đạt được tính cạnh tranh
lợi thế. Hai nghiên cứu bởi Homburg et al. (2004) và Hult et al. (2005) đã thông qua các
điểm dựa vào tài nguyên trong các nghiên cứu thực hiện chiến lược của mình bằng cách liên kết các thị trường
định hướng xây dựng như là một nguồn lực vô hình để hành động chiến lược của công ty và
cuối cùng là hiệu suất. Chúng tôi gợi ý rằng từ quan điểm tiếp thị / SCM tích hợp của chúng tôi,
các nghiên cứu cần tiếp tục điều tra tác động của cả một định hướng thị trường và cung cấp
định hướng chuỗi (Min và Mentzer, 2004) trên sự lựa chọn chiến lược của công ty và
các quy trình thực hiện. Ví dụ, nó có thể gợi ý rằng các công ty với một
thị trường đồng thời và định hướng chuỗi cung ứng có nhiều khả năng sắp xếp của
chiến lược tiếp thị và chuỗi cung ứng. Một vấn đề nữa cho nghiên cứu trong tương lai là
việc thông qua các chuỗi cung ứng rộng hơn và không phải là công ty đầu mối xem là đơn vị phân tích
cho sự phát triển của một quan điểm chiến lược trong chuỗi cung ứng. Flint và Mentzer
(2006) đề cập đến quản lý chiến lược ở cấp chuỗi cung ứng tập thể '' tích hợp
quản lý hệ thống giá trị ''. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng việc thực hiện một tích hợp
phương pháp tiếp cận chuỗi giá trị có thể được dựa trên chiến lược của từng công ty
quản lý của các cấp hội nhập bốn. Nghiên cứu sâu hơn do đó cần tìm hiểu
sự liên kết giữa các chiến lược tiếp thị và chuỗi cung ứng tích hợp của công ty và
các định hướng chiến lược của chuỗi cung ứng tập thể. Nhạy cảm với bối cảnh là một
hạn chế nữa thông thường mà còn có thể áp dụng cho các nghiên cứu của chúng tôi. Mặc dù chúng tôi
đề nghị khuôn khổ đã được thông qua thực tiễn quản lý trong thị trường khác nhau
và cung cấp bối cảnh chuỗi và có vẻ là hợp lý mạnh mẽ trong bối cảnh khác nhau, nó
không cho rằng các công ty đầu mối có quyền kiểm soát các quyết định chiến lược của họ và
thực hiện cả trong nội bộ và hướng tới khách hàng và nhà cung cấp. Nghiên cứu trong tương lai
nên điều tra cách phân chia quyền lực trong chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến sự
quản lý của các cấp hội nhập bốn. Cuối cùng, và phù hợp với những suy nghĩ, chúng ta
cần phải hiểu được vai trò mà các cá nhân từ các cấp bậc khác nhau,
chức năng và các thành phần bên ngoài chơi trong sự liên kết của tiếp thị và cung cấp
các chiến lược chuỗi và để xác định ai là ranh giới-spanners trọng trong công ty như
cũng như trong chuỗi cung ứng.