Annual review is mandatory for all

Annual review is mandatory for all staffs. Where staffs are absent during assessment period
with advance notice, arrangement will be made to ensure the review is held before/after the
absence.
 Team leaders/ managers (hearinafter called reviewer) are responsible for setting up meeting
with his/her staffs (hereinafter called reviewee) provided master schedule (appendix 1) is
strictly followed. They have joint responsibility for preparing fully for the meeting, engaging
in an honest, professional discussion around the staff's contributions and development.
 Preparation before meeting for both sides is very important as it:
 Maximize effectiveness of assessment period.
 Increase chance of success of the evaluation.
 Show serious intention of leader/manager to his staffs.
 During the meeting there should be:
 Honest, balanced, evidence-based feedback on the reviewee's strengths and areas for
development or improvement.
 An opportunity to gain a clear understanding of company' expectations of the staff and detailed
discussion of the staff's contribution to the achievement of team goals, in the context of company
goals.
 Detailed discussion of development needs and appropriate guidance, support and development
towards the achievement of the staff's objectives and enhancement of their performance.
 The review form comprises 3 parts:
 Part 1: Request staff to describe what s/he uniquely contributed to team or group efforts
throughout this year by providing context, specific facts/ numbers and then self-evaluate
accomplishments/ result based on indicators provided.
 Part 2: to plan and set up goals for the coming year.
 Part 3: Overall summary from team leader/ manager.
 Each indicator weights differently from maximum 3 times to 1 time depending much on
importance of its factor.
 Rating: from 1 (under expectation) to 5 (exception). Refer to Appendix 2 for their description.
 Rating system is used to provide additional tool for staff, team leader and BOD to identify how
staff's role contributes to successful attainment of team and achievement of company.
Recorded number is calculated by multiplying rating number with weight of indicator.
For example: Staff A mark 3 for creativity indicator (which weighted 2 times), so final mark is 6 (2* 3).
 When set up goals, staffs and line manager/ team leader should follow S.M.A.R.T. It stands for:
 Specific: goals should be set specifically. Staff has to understand clearly what they are required to
perform. Any doubt/uncertain can lead to unaccomplished task.
 Measurable: can be measured - there are 4 ways to measure the success of your goals. You can
measure by money, time, quality and number.
 Achievable - can be achieved- the goal must be challenging but within the capabilities of staff.
Target exceeds his ability can lead to frustration, demotivation and inefficiency.
 Relevant - Consistent: The manager must ensure the tasks assigned to the staff must be
consistent with the role and responsibilities of the staff.
 Time - bound - limited time: when setting goals, team leader/manager and staff should have
agreement in deadline. Without it, staff is difficult to fulfill the task on time.
 Both parties are responsible for the effectiveness of the annual review, including adhering to the
following values:
 Mutual trust and respect - both parties are expected to approach the discussion with a mutual
respect for the other person's skills, abilities, knowledge and experience in their respective roles.
 Collaboration/partnership - the meeting should be a genuine, constructive two-way discussion:
with both parties taking an active part to ensure that it is meaningful, relevant and productive for
both.
 Transparency - a clear and shared understanding of the purpose and outcomes of the process.
 Relevance - the discussion should focus on work priorities and objectives that clearly link to
company goals.
 The key points and outcomes of the annual review discussion must be documented and signed
off by all relevant parties (the staff, their line manager and the next level of manager).
 On the rare occasion where disagreement arises through the meeting or in the documentation,
this should be resolved between the line manager and the staff, wherever possible. Where
unresolved, advice should be sought from HR.
4. Policy Governance
The following table identifies who within the Company is Accountable, Responsible, Informed or
Consulted with regards to this policy. The following definitions apply:
 Responsible - the person(s) responsible for developing and implementing the policy.
 Accountable - the person who has ultimate accountability and authority for the policy.
 Consulted - the person(s) or groups to be consulted prior to final policy implementation or
amendment.
 Informed - the person(s) or groups to be informed after policy implementation or amendment.
Responsible
Accountable
Consulted
Informed
5. Effect
Human Source Manager
CEO/General Manager
Chief accountant
All staffs working for the company.
The policy takes effect on 15th December 2015, till any revised documents coming from
authorized
people.
Any amendment, if has, will be informed directly to all staffs. Any dispute, if has, will be upon to
board of management decisions.

Kết quả (Việt) 1:

Đánh giá hàng năm là bắt buộc cho tất cả nhân viên. Nhân viên ở đâu vắng mặt trong giai đoạn đánh giávới thông báo trước, sắp xếp sẽ được thực hiện để đảm bảo việc xem xét được tổ chức trước khi/sau khi cácvắng mặt. đội ngũ lãnh đạo / quản lý (hearinafter gọi là xem) chịu trách nhiệm cho việc thiết lập cuộc họpvới đội ngũ nhân viên của mình (sau đây gọi là reviewee) cung cấp tổng thể lịch (phụ lục 1) lànghiêm chỉnh theo sau. Họ có trách nhiệm chung cho chuẩn bị đầy đủ cho cuộc họp, tham giatrong một cuộc thảo luận Trung thực, chuyên nghiệp xung quanh những đóng góp của nhân viên và phát triển. chuẩn bị trước khi cuộc họp cho cả hai bên là rất quan trọng vì nó: tối đa hoá tính hiệu quả của thời gian đánh giá. Tăng cơ hội thành công của việc đánh giá. Hiển thị các ý định nghiêm trọng của lãnh đạo/người quản lý để nhân viên của mình. Trong cuộc họp không nên có: Trung thực, cân bằng, bằng chứng dựa trên thông tin phản hồi trên thế mạnh của reviewee và các khu vực nhấtphát triển hoặc cải thiện. Một cơ hội để đạt được một sự hiểu biết rõ ràng về công ty ' sự mong đợi của các nhân viên và chi tiếtthảo luận về các nhân viên đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu nhóm, trong bối cảnh của công tymục tiêu. chi tiết thảo luận về nhu cầu phát triển và hướng dẫn thích hợp, hỗ trợ và phát triểnhướng tới việc đạt được các mục tiêu của nhân viên và nâng cao hiệu suất của chúng. mẫu xét duyệt này bao gồm 3 phần: Phần 1: yêu cầu nhân viên để mô tả những gì s/anh duy nhất đóng góp vào nỗ lực nhóm hoặc nhómtrong suốt năm nay bằng cách cung cấp bối cảnh đó, các sự kiện cụ thể / số và sau đó tự đánh giáthành tựu / kết quả dựa trên các chỉ số cung cấp. Phần 2: lập kế hoạch và thiết lập mục tiêu cho năm tới. Phần 3: tổng thể tóm tắt từ đội trưởng / quản lý. Mỗi chỉ số trọng một cách khác nhau từ tối đa 3 lần để 1 thời gian phụ thuộc nhiều vàotầm quan trọng của yếu tố của nó. Xếp hạng: 1 (theo kỳ vọng) đến 5 (ngoại lệ). Tham khảo các phụ lục 2 cho mô tả của họ. đánh giá hệ thống được sử dụng để cung cấp các công cụ bổ sung cho nhân viên, trưởng nhóm và quản trị để xác định như thế nàovai trò của nhân viên đóng góp để đạt được thành công của đội bóng và thành tích của công ty.Ghi lại số được tính bằng cách nhân đánh giá số với trọng lượng của chỉ số.Ví dụ: nhân viên A đánh dấu 3 cho chỉ số sáng tạo (mà trọng 2 lần), để cuối cùng đánh dấu là 6 (2 * 3). Khi thiết lập mục tiêu, nhân viên và quản lý / lãnh đạo đội nên làm theo Smart Nó viết tắt của: cụ thể: mục tiêu nên được đặt cụ thể. Nhân viên phục vụ đã hiểu rõ ràng những gì họ được yêu cầuthực hiện. Bất kỳ nghi ngờ/chắc chắn có thể dẫn đến unaccomplished nhiệm vụ. Measurable: có thể đo - có 4 cách để đo sự thành công của mục tiêu của bạn. Bạn có thểđo lường của tiền bạc, thời gian, chất lượng và số. Achievable - có thể đạt được-mục tiêu phải được thử thách nhưng trong khả năng của nhân viên.Mục tiêu vượt quá của mình khả năng có thể dẫn đến thất vọng, demotivation và không hiệu quả. có liên quan - phù hợp: người quản lý phải đảm bảo các tác vụ được gán cho các nhân viên phảiphù hợp với các vai trò và trách nhiệm của nhân viên. thời gian - ràng buộc - giới hạn thời gian: khi thiết lập mục tiêu, người lãnh đạo/quản lý và nhân viên cần phải cóthỏa thuận trong thời hạn. Nếu không có nó, nhân viên là khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ về thời gian. cả hai bên chịu trách nhiệm về hiệu quả của đánh giá hàng năm, trong đó có tuân thủ cácgiá trị sau: lẫn nhau tin tưởng và tôn trọng - cả hai bên đều phải tiếp cận các cuộc thảo luận với một lẫn nhautôn trọng người khác kỹ năng, khả năng, kiến thức và kinh nghiệm trong vai trò tương ứng của họ. hợp tác/quan hệ đối tác - hội nghị nên là một cuộc thảo luận trong hai cách chính hãng, xây dựng:với cả hai bên tham gia một hoạt động để đảm bảo rằng nó là có ý nghĩa, có liên quan và hiệu quả nhấtcả hai. minh bạch - một sự hiểu biết rõ ràng và được chia sẻ về mục đích và kết quả của quá trình. mức độ liên quan - các cuộc thảo luận nên tập trung vào công việc ưu tiên và mục tiêu rõ ràng liên kết vớicông ty mục tiêu. điểm quan trọng và kết quả của các cuộc thảo luận xem xét lại hàng năm phải được ghi thành tài liệu và kýtắt theo tất cả các bên có liên quan (các nhân viên, quản lý của họ và cấp độ tiếp theo của người quản lý). Dịp hiếm nơi bất đồng phát sinh thông qua các cuộc họp hoặc trong các tài liệu,Điều này cần được giải quyết giữa trưởng bộ phận và nhân viên, bất cứ nơi nào có thể. NơiChưa được giải quyết, tư vấn sẽ được tìm kiếm từ nhân sự.4. chính sách quản trịBảng sau đây xác định người trong công ty là Accountable, chịu trách nhiệm, thông báo hoặcTư vấn là liên quan đến chính sách này. Các định nghĩa sau đây áp dụng: chịu trách nhiệm - người chịu trách nhiệm phát triển và thực hiện chính sách. Accountable - người có trách nhiệm cuối cùng và quyền hạn cho chính sách. Consulted - người hoặc nhóm để được tư vấn trước khi thực hiện cuối cùng chính sách hoặcSửa đổi. thông báo - người hoặc nhóm để được thông báo sau khi thực hiện chính sách hoặc sửa đổi.Chịu trách nhiệmTrách nhiệmTư vấnThông báo5. ảnh hưởngNhân mã nguồn quản lýGiám đốc điều hành/tổng giám đốcKế toán trưởngTất cả nhân viên làm việc cho công ty.Các chính sách có hiệu lực ngày 15 tháng 12 năm 2015, cho đến bất kỳ tài liệu sửa đổi đến từỦy quyềnngười.Bất kỳ sửa đổi, nếu có, sẽ được thông báo trực tiếp cho tất cả nhân viên. Bất kỳ tranh chấp, nếu có, sẽ khi đếnHội đồng quyết định quản lý.

Kết quả (Việt) 2:

Đánh giá hàng năm là bắt buộc đối với tất cả các nhân viên. Trường hợp nhân viên vắng mặt trong giai đoạn đánh giá
với thông báo trước, sắp xếp sẽ được thực hiện để đảm bảo đánh giá được tổ chức trước / sau khi
vắng mặt.
 Đội trưởng / quản lý (hearinafter gọi là phê bình) chịu trách nhiệm cho việc thiết lập cuộc họp
với / nhân viên của mình (sau đây gọi reviewee) lịch trình tổng thể được cung cấp (phụ lục 1) được
thực hiện nghiêm túc. Họ có trách nhiệm liên đới về việc chuẩn bị đầy đủ cho cuộc họp, tham gia
trong một, thảo luận thật chuyên nghiệp trên toàn đóng góp và phát triển của nhân viên.
 Chuẩn bị trước khi gặp cho cả hai bên là rất quan trọng vì nó:
 Tối đa hóa hiệu quả của giai đoạn đánh giá.
 Tăng cơ hội thành công . thẩm định
 Hiện ý định nghiêm túc của lãnh đạo / quản lý cho nhân viên của mình.
 Trong cuộc họp cần có:
 Trung thực, cân bằng, phản hồi bằng chứng dựa trên thế mạnh của reviewee và khu vực
cho. phát triển hoặc cải thiện
 Một cơ hội để đạt được một sự hiểu biết rõ ràng về những kỳ vọng của công ty của các nhân viên và chi tiết
cuộc thảo luận về những đóng góp của nhân viên để đạt được các mục tiêu của nhóm, trong bối cảnh của công ty
mục tiêu.
 thảo luận chi tiết về các nhu cầu phát triển và hướng dẫn phù hợp, hỗ trợ và phát triển
hướng tới việc đạt được các mục tiêu của nhân viên . và nâng cao hiệu suất của họ
 Các hình thức xem xét bao gồm 3 phần:
 Phần 1: Nhân viên Yêu cầu để mô tả những gì s / ông duy nhất đóng góp cho đội bóng hay những nỗ lực của nhóm
trong suốt năm nay bằng cách cung cấp bối cảnh, sự kiện cụ thể / số và sau đó tự đánh giá
thành tích / bộ kết quả dựa trên các chỉ số cung cấp.
 Phần 2: lập kế hoạch và thiết lập mục tiêu cho năm tới.
 Phần 3:. tóm tắt Nhìn chung từ trưởng nhóm / quản lý
 Mỗi trọng lượng chỉ số khác nhau từ tối đa 3 lần để 1 thời gian tùy thuộc nhiều vào
tầm quan trọng các yếu tố của nó.
 Đánh giá: từ 1 (theo kỳ vọng) đến 5 (ngoại lệ). Tham khảo Phụ lục 2 để mô tả của họ.
 Đánh giá hệ thống được sử dụng để cung cấp các công cụ bổ sung cho đội ngũ nhân viên, lãnh đạo đội bóng và BOD để xác định như thế nào
vai trò của nhân viên đóng góp để đạt được thành công của đội bóng và thành tích của công ty.
Số ghi được tính bằng cách nhân số đánh giá với trọng lượng của chỉ số.
Ví dụ: Nhân viên A mark 3 cho chỉ số sáng tạo (trong đó có trọng 2 lần), do đó, điểm cuối cùng là 6 (2 * 3).
 Khi thiết lập mục tiêu, đội ngũ nhân viên và quản lý dòng / trưởng nhóm nên theo SMART Nó là viết tắt :
 cụ thể: mục tiêu nên được thiết lập cụ thể. Nhân viên phải hiểu rõ những gì họ được yêu cầu phải
thực hiện. . Nào ngờ / không chắc chắn có thể dẫn đến việc chưa thi hành
 Đo lường: có thể đo được - có 4 cách để đo lường sự thành công của mục tiêu của bạn. Bạn có thể
đo bằng tiền bạc, thời gian, chất lượng và số lượng.
 Achievable - có thể là achieved- mục tiêu phải được thử thách nhưng trong khả năng của nhân viên.
Mục tiêu vượt quá khả năng của mình có thể dẫn đến thất vọng, demotivation và kém hiệu quả.
 liên quan - Phù hợp: Các quản lý phải đảm bảo các nhiệm vụ được giao để các nhân viên phải là
phù hợp với vai trò và trách nhiệm của các nhân viên.
 Thời gian - ràng buộc - thời gian hạn chế: khi thiết lập mục tiêu, trưởng nhóm / giám đốc và nhân viên cần phải có
thỏa thuận trong thời hạn. Nếu không có nó, nhân viên là khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn.
 Cả hai bên có trách nhiệm về hiệu quả của việc xem xét hàng năm, bao gồm tôn trọng những
giá trị sau:
 tin tưởng lẫn nhau và tôn trọng - cả hai bên dự kiến sẽ tiếp cận các cuộc thảo luận với một lẫn nhau
. tôn trọng người khác của các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm trong vai trò của mình
 Hợp tác / hợp tác - cuộc họp cần có một chính hãng, có tính xây dựng thảo luận hai chiều:
với cả hai bên tham gia tích cực để đảm bảo rằng nó có ý nghĩa, có liên quan và sản xuất
cho. cả
 Tính minh bạch -. một sự hiểu biết rõ ràng và chia sẻ về mục đích và kết quả của quá trình
 phù hợp - các cuộc thảo luận nên tập trung vào các ưu tiên công việc và mục tiêu liên kết rõ
ràng. mục tiêu của công ty
 Các điểm chính và kết quả của các năm thảo luận xem xét phải được ghi chép và ký
tắt của tất cả các bên có liên quan (các nhân viên, quản lý dòng họ và mức độ tiếp theo của người quản lý).
 Nhân dịp hiếm hoi mà bất đồng phát sinh thông qua các cuộc họp hoặc trong các tài liệu hướng dẫn,
điều này nên được giải quyết giữa các dòng quản lý và các nhân viên, bất cứ nơi nào có thể. Trường hợp
chưa được giải quyết, lời khuyên nên tìm kiếm từ nhân sự.
4. Quản trị chính sách
Bảng sau đây xác định người trong Công ty là Có trách nhiệm, có trách nhiệm, có thông tin hoặc
tham khảo ý kiến liên quan đến chính sách này. Các định nghĩa sau đây áp dụng:
 Chịu trách nhiệm - người (s) chịu trách nhiệm phát triển và thực hiện các chính sách.
 Có trách nhiệm - những người có trách nhiệm cuối cùng và cơ quan trong chính sách.
 tư vấn - những người (s) hoặc các nhóm để được tư vấn trước để thực hiện chính sách cuối cùng hoặc
sửa đổi.
 Thông báo - những người (s) hoặc các nhóm để được thông báo sau khi thực hiện chính sách, sửa đổi.
Chịu trách nhiệm
Có trách nhiệm
xin ý kiến
có thông tin
5. Effect
Nhân Source Quản lý
Giám đốc điều hành / Tổng Giám đốc
Kế toán trưởng
Tất cả các nhân viên làm việc cho công ty.
Chính sách này có hiệu lực vào ngày 15 tháng 12 năm 2015, cho đến bất kỳ tài liệu sửa đổi đến từ
ủy quyền
con người.
Việc sửa đổi, nếu có, sẽ được thông báo trực tiếp cho tất cả các nhân viên. Bất kỳ tranh chấp, nếu có, sẽ được thuận để
Hội đồng quản trị quyết định quản lý.