What Is Enterprise Risk Management?

What Is Enterprise Risk Management? 51
have a full-time CRO, but the role should be an explicit one and not simply one implied for the CEO or CFO.
For companies operating in the financial or energy markets, or other industries where risk management represents a core competency, the CRO position should be given serious consideration. A CRO would also benefit companies in which the full breadth of risk management experience does not exist within the senior management team, or the build-up of required risk management infrastructure requires the full-time attention of an expe¬rienced risk professional.
What should a company look for in a CRO? An ideal CRO would have superb skills in five areas. The first would be the leadership skills to hire and retain talented risk professionals and establish the overall vision for ERM. The second would be the evangelical skills to convert skeptics into believers, particularly when it comes to overcoming natural resistance from the line units. Third would be the stewardship to safeguard the company's financial and reputational assets. Fourth would be to have the technical skills in credit, market, and operational risks. And fifth would be to have consulting skills in educating the board and senior management, as well as helping line managers implement risk management at their businesses. While it is un¬likely that any single individual would possess all of these skills, it is impor¬tant that these competencies exist either in the CRO or elsewhere within his or her organization.
COMPONENTS OF ERM
A successful ERM program can be broken down into seven key components (see Figure 4.2). Each of these components must be developed and linked to work as an integrated whole. The seven components include:
■ Corporate governance to ensure that the board of directors and management have established the appropriate organizational pro¬cesses and corporate controls to measure and manage risk across the company.
■ Line management to integrate risk management into the revenue- generating activities of the company, including business development, product and relationship management, pricing, and so on.
■ Portfolio management to aggregate risk exposures, incorporate di¬versification effects, and monitor risk concentrations against estab¬lished risk limits.
■ Risk transfer to mitigate risk exposures that are deemed too high, or are more cost-effective to transfer out to a third party than to hold in the company's risk portfolio.









Credit Risk Management 171
grate over time under expected and stressed scenarios, (4) pricing models that help relationship managers determine risk-adjusted prod¬uct pricing and relationship profitability; and (5) portfolio manage¬ment tools that help management determine the optimal asset allo¬cation based on business risk and return relationships.
■ Active portfolio management. Based on the information and tools above, best-practice companies develop strategies to optimize the risk/ return of the overall credit portfolio. This includes changing the institution's existing credit portfolio through loan sales, securitization, credit enhancement, credit derivatives, and other techniques, as well as defining trigger points and exit strategies for the institution's current or projected credit concentrations. A centralized portfolio investment unit drives the active portfolio management approach. This unit sits between the bank's loan originators and the secondary market. It assumes ownership of credit assets, and exercises profit and loss responsibility for the portfolio as a whole. The portfolio unit is in¬tended to act like an asset manager, that is, to make decisions about what to buy and sell, and at what price, based on a portfolio assess¬ment of risk and return. A significant virtue of the active portfolio management approach is its transparency. Individual functions are held accountable for the sources of value within their control, such as pricing and productivity for origination; credit returns and eco¬nomic capital utilization for portfolio investment; and scale and cost efficiency for servicing. This added transparency goes a long way toward eliminating the cross-subsidies that often make credit a loss leader, and toward establishing pricing and underwriting discipline based on market developments.
Best-practice institutions are characterized by a credit culture where credit risks are managed at both the transaction and portfolio levels, and where there is an optimal balance between business and risk management objec¬tives. This culture is supported by the appropriate credit training and incen¬tive programs that reinforce the organization's credit policies. Building a best- practice credit risk management capability is expensive: it requires highly skilled staff and extensive systems investments. However, there are signifi¬cant benefits. First, credit approval and pricing decisions are improved at the transaction level. Second, concentrations in credit risk at the portfolio level are controlled to prevent large ULs. Third, more accurate projections of credit losses and reserve requirements result in smoother earnings. Fourth, advanced credit metrics and reporting help facilitate management decisions and actions before credit problems deteriorate further. And finally, active portfolio management and risk transfer strategies will help to optimize the overall risk and return of the credit portfolio.
Ultimately, the true test for a best-practice company is not simply the











1. Corporate Governance Establish top-down risk management

2. Line Management
Business strategy alignment
3. Portfolio Management Think and act like a "fund manager"
4. Risk Transfer
Transfer out concentrated or inefficient risks
5. Risk Analytics Develop advanced analytical tools
6. Data and Technology Resources Integrate data and system capabilities
7. Stakeholders Management Improve risk transparency for key stakeholders
FIGURE 4.2 ERM framework.












What Is Enterprise Risk Management? 53
■ Risk analytics to provide the risk measurement, analysis, and report¬ing tools to quantify the company's risk exposures as well as track external drivers.
■ Data and technology resources to support the analytics and report- • ing processes.
■ Stakeholder management to communicate and report the company's risk information to its key stakeholders.
Let's consider these in turn.
Corporate Governance
Corporate governance ensures that the board of directors and management have established the appropriate organizational processes and corporate controls to measure and manage risk across the company. The mandate for effective corporate governance has been brought to the forefront by regula¬tory and industry initiatives around the world. These initiatives include the Treadway Report from the United States, the Turnbull Report from the United Kingdom, and the Dey Report from Canada. All of these reports made rec¬ommendations for establishing corporate controls and emphasized the re-sponsibilities of the board of directors and senior management. Addition¬ally, the Sarbanes-Oxley Act provides both specific requirements and severe penalties for noncompliance with newly established governance and disclo¬sure standards.
From an ERM perspective, the responsibilities for the board of directors and senior management include:
■ Defining the organization's risk appetite in terms of risk policies, loss tolerance, risk-to-capital leverage, and target debt rating.
■ Ensuring that the organization has the risk management skills and risk absorption capability to support its business strategy.
■ Establishing the organizational structure and defining the role and responsibilities for risk management, including the role of a CRO.
■ Shaping the organization's risk culture by "setting the tone from the top"—not only through words, but through actions—and reinforc¬ing that commitment through incentives.
■ Providing appropriate opportunities for organizational learning, including lessons learned from previous problems and ongoing train¬ing and development.
Line Management
Perhaps the most important phase in the assessment and pricing of risk is at its inception. Line management must align business strategy with corporate











54 ENTERPRISE RISK MANAGEMENT
risk policy when pursuing new business and growth opportunities. The risks of business transactions should be fully assessed and incorporated into pric¬ing and profitability targets in the execution of business strategy.
Specifically, expected losses and the cost of risk capital should be in¬cluded in the pricing of a loan or the required return of an investment project. In business development, risk acceptance criteria should be established to ensure that risk management issues are considered in new product and market opportunities. Transaction and business review processes should be devel¬oped to ensure the appropriate due diligence. Efficient and transparent re¬view processes will allow line managers to develop a better understanding of those risks that they can accept independently and those that require corporate approval or management.
Portfolio Management
The overall risk portfolio of an organization should not "just happen"— that is, it should not just be the cumulative effect of business transactions conducted entirely independently. Rather, management should "act like a fund manager" and set portfolio targets and risk limits to ensure appropri¬ate diversification and optimal portfolio returns.
The concept of active portfolio management can be applied to all the risks within an organization. Diversification effects from natural hedges can only be fully captured if an organization's risks are viewed as a portfolio. More importantly, the portfolio management function provides a direct link between risk management and shareholder value maximization.
For example, a key barrier for many insurance companies in implement¬ing ERM is that e

Kết quả (Việt) 1:

Quản lý rủi ro doanh nghiệp là gì? 51có một CRO toàn thời gian, nhưng vai trò nên là một rõ ràng một và không chỉ đơn giản là một ngụ ý cho CEO hoặc giám đốc tài chính.Cho các công ty hoạt động tại các tài chính hay năng lượng thị trường, hay ngành công nghiệp khác nơi quản lý rủi ro đại diện cho một năng lực cốt lõi, các vị trí CRO nên cho xem xét nghiêm trọng. Một CRO cũng sẽ hưởng lợi các công ty trong đó bề rộng đầy đủ của kinh nghiệm quản lý rủi ro không tồn tại trong nhóm quản lý cấp cao, hoặc xây dựng cơ sở hạ tầng quản lý rủi ro yêu cầu đòi hỏi sự chú ý toàn thời gian của một nguy cơ expe¬rienced chuyên nghiệp.Những gì nên một công ty tìm trong một CRO? Một CRO lý tưởng sẽ có những kỹ năng tuyệt vời trong năm lĩnh vực. Việc đầu tiên sẽ là các kỹ năng lãnh đạo để cho thuê và giữ lại các chuyên gia tài năng rủi ro và thiết lập tầm nhìn tổng thể cho ERM. Thứ hai sẽ là những kỹ năng tin lành để chuyển đổi những người hoài nghi thành tín hữu, đặc biệt là khi nói đến vượt qua tự nhiên kháng từ đơn vị tiền tuyến. Thứ ba sẽ là quản lý để bảo vệ tài sản tài chính và reputational của công ty. Thứ tư sẽ phải có những kỹ năng kỹ thuật trong tín dụng, thị trường, và rủi ro hoạt động. Và thứ năm nào có tư vấn kỹ năng trong giáo dục hội đồng quản trị và quản lý cấp cao, cũng như giúp dòng nhà quản lý thực hiện quản lý rủi ro tại doanh nghiệp của họ. Trong khi nó un¬likely rằng bất kỳ cá nhân duy nhất sẽ có tất cả những kỹ năng này, nó là impor¬tant các năng lực tồn tại hoặc trong CRO hoặc ở nơi khác trong tổ chức của mình.THÀNH PHẦN CỦA ERM Một chương trình ERM thành công có thể được chia thành bảy thành phần chủ chốt (xem hình 4.2). Mỗi người trong số các thành phần này phải được phát triển và liên kết để làm việc như là một tích hợp toàn bộ. Các thành phần bảy bao gồm:■ quản trị doanh nghiệp để đảm bảo rằng ban giám đốc và quản lý đã thiết lập thích hợp tổ chức pro¬cesses và công ty kiểm soát để đo lường và quản lý rủi ro trên toàn công ty.■ Dòng quản lý để tích hợp quản lý rủi ro vào các doanh thu - tạo hoạt động của công ty, bao gồm phát triển kinh doanh, quản lý sản phẩm và mối quan hệ, giá cả, và như vậy.■ quản lý danh mục đầu tư rủi ro tổng hợp tiếp xúc, kết hợp di¬versification ảnh hưởng, và theo dõi nồng độ rủi ro đối với estab¬lished nguy cơ giới hạn.■ chuyển rủi ro để giảm thiểu nguy cơ tiếp xúc mà được coi là quá cao, hoặc là chi phí hiệu quả hơn để chuyển giao cho bên thứ ba hơn để giữ trong danh mục đầu tư rủi ro của công ty.Quản lý rủi ro tín dụng 171grate theo thời gian theo dự kiến và nhấn mạnh tình huống, (4) giá mô hình giúp quản lý mối quan hệ xác định điều chỉnh rủi ro prod giá cả và các mối quan hệ lợi nhuận; và (5) công cụ manage¬ment danh mục đầu tư giúp quản lý xác định allo¬cation tối ưu tài sản dựa trên rủi ro kinh doanh và trở về mối quan hệ.■ quản lý danh mục đầu tư hoạt động. Dựa trên thông tin và các công cụ ở trên, thực hành tốt nhất công ty phát triển các chiến lược để tối ưu hóa nguy cơ / trở lại của danh mục đầu tư tín dụng tổng thể. Điều này bao gồm các thay đổi của cơ sở giáo dục hàng tín dụng sẵn có thông qua doanh số cho vay, chứng khoán, tăng cường tín dụng, tín dụng derivatives, và các kỹ thuật khác, cũng như xác định kích hoạt điểm và lối ra chiến lược cho các tổ chức tín dụng hiện tại hoặc dự kiến nồng độ. Đơn vị đầu tư danh mục đầu tư tập trung một ổ đĩa cách tiếp cận quản lý danh mục đầu tư hoạt động. Đơn vị này nằm giữa các ngân hàng cho vay originators và thị trường thứ cấp. Nó giả định quyền sở hữu tài sản tín dụng, và trách nhiệm lợi nhuận và mất bài tập cho danh mục đầu tư như một toàn thể. Các đơn vị danh mục đầu tư là in¬tended để hành động như một tài sản quản lý, có nghĩa là, để đưa ra quyết định về những gì để mua và bán, và tại những gì giá, dựa trên assess¬ment danh mục đầu tư rủi ro và trở lại. Một Đức tính quan trọng của phương pháp tiếp cận quản lý danh mục đầu tư hoạt động là minh bạch của nó. Chức năng cá nhân được tổ chức chịu trách nhiệm cho các nguồn giá trị trong vòng kiểm soát của họ, chẳng hạn như giá cả và năng suất nhất nguyên; tín dụng trả lại và eco¬nomic sử dụng vốn cho đầu tư danh mục đầu tư; và quy mô và chi phí hiệu quả bảo dưỡng. Điều này thêm vào minh bạch đi một chặng đường dài hướng tới loại bỏ qua-trợ cấp mà thường làm cho tín dụng một nhà lãnh đạo bị mất, và hướng tới việc thiết lập giá cả và bảo lãnh phát hành kỷ luật dựa trên sự phát triển thị trường.Best-practice institutions are characterized by a credit culture where credit risks are managed at both the transaction and portfolio levels, and where there is an optimal balance between business and risk management objec¬tives. This culture is supported by the appropriate credit training and incen¬tive programs that reinforce the organization's credit policies. Building a best- practice credit risk management capability is expensive: it requires highly skilled staff and extensive systems investments. However, there are signifi¬cant benefits. First, credit approval and pricing decisions are improved at the transaction level. Second, concentrations in credit risk at the portfolio level are controlled to prevent large ULs. Third, more accurate projections of credit losses and reserve requirements result in smoother earnings. Fourth, advanced credit metrics and reporting help facilitate management decisions and actions before credit problems deteriorate further. And finally, active portfolio management and risk transfer strategies will help to optimize the overall risk and return of the credit portfolio.Ultimately, the true test for a best-practice company is not simply the1. Corporate Governance Establish top-down risk management2. Line ManagementBusiness strategy alignment3. Portfolio Management Think and act like a "fund manager"4. Risk TransferTransfer out concentrated or inefficient risks5. có nguy cơ phát triển Analytics nâng cao công cụ phân tích6. dữ liệu và công nghệ tài nguyên tích hợp dữ liệu và hệ thống khả năng7. các bên liên quan cải thiện quản lý rủi ro minh bạch cho các bên liên quan trọngCon số 4.2 ERM framework.Quản lý rủi ro doanh nghiệp là gì? 53■ rủi ro analytics cung cấp công cụ đo lường, phân tích, và report¬ing các rủi ro để định lượng của công ty nguy cơ tiếp xúc cũng như trình điều khiển bên ngoài theo dõi.■ dữ liệu và công nghệ nguồn lực để hỗ trợ các phân tích và báo cáo - • ing quá trình.■ bên liên quan quản lý để giao tiếp và thông báo thông tin rủi ro của công ty để các bên liên quan trọng.Chúng ta hãy xem xét những lần lượt.Quản trị doanh nghiệpQuản trị doanh nghiệp đảm bảo rằng ban giám đốc và quản lý đã thiết lập thích hợp các quá trình tổ chức và công ty kiểm soát để đo lường và quản lý rủi ro trên toàn công ty. Ủy nhiệm cho hiệu quả quản trị doanh nghiệp đã được đưa đến đứng đầu của sáng kiến regula¬tory và ngành công nghiệp trên toàn thế giới. Những sáng kiến bao gồm báo cáo Treadway từ Hoa Kỳ, báo cáo Turnbull từ Vương Quốc Anh, và báo cáo Dey từ Canada. Tất cả các báo cáo này được thực hiện rec¬ommendations cho việc thành lập công ty điều khiển và nhấn mạnh re-sponsibilities của ban giám đốc và quản lý cấp cao. Addition¬Ally, các đạo luật luật Sarbanes-Oxley cung cấp cả hai yêu cầu cụ thể và các hình phạt nghiêm trọng cho noncompliance với các tiêu chuẩn mới thành lập của quản trị và disclo¬sure.From an ERM perspective, the responsibilities for the board of directors and senior management include:■ Defining the organization's risk appetite in terms of risk policies, loss tolerance, risk-to-capital leverage, and target debt rating.■ Ensuring that the organization has the risk management skills and risk absorption capability to support its business strategy.■ Establishing the organizational structure and defining the role and responsibilities for risk management, including the role of a CRO.■ Shaping the organization's risk culture by "setting the tone from the top"—not only through words, but through actions—and reinforc¬ing that commitment through incentives.■ Providing appropriate opportunities for organizational learning, including lessons learned from previous problems and ongoing train¬ing and development.Line ManagementPerhaps the most important phase in the assessment and pricing of risk is at its inception. Line management must align business strategy with corporate54 ENTERPRISE RISK MANAGEMENTrisk policy when pursuing new business and growth opportunities. The risks of business transactions should be fully assessed and incorporated into pric¬ing and profitability targets in the execution of business strategy.Specifically, expected losses and the cost of risk capital should be in¬cluded in the pricing of a loan or the required return of an investment project. In business development, risk acceptance criteria should be established to ensure that risk management issues are considered in new product and market opportunities. Transaction and business review processes should be devel¬oped to ensure the appropriate due diligence. Efficient and transparent re¬view processes will allow line managers to develop a better understanding of those risks that they can accept independently and those that require corporate approval or management.Portfolio ManagementThe overall risk portfolio of an organization should not "just happen"— that is, it should not just be the cumulative effect of business transactions conducted entirely independently. Rather, management should "act like a fund manager" and set portfolio targets and risk limits to ensure appropri¬ate diversification and optimal portfolio returns.The concept of active portfolio management can be applied to all the risks within an organization. Diversification effects from natural hedges can only be fully captured if an organization's risks are viewed as a portfolio. More importantly, the portfolio management function provides a direct link between risk management and shareholder value maximization.For example, a key barrier for many insurance companies in implement¬ing ERM is that e

Kết quả (Việt) 2:

Quản lý rủi ro doanh nghiệp là gì? 51
có một toàn thời gian CRO, nhưng vai trò phải là một một rõ ràng và không chỉ đơn giản là một ngụ ý cho các CEO hoặc CFO.
Đối với các công ty hoạt động trong thị trường tài chính, năng lượng, hoặc các ngành công nghiệp khác, nơi quản lý rủi ro thể hiện một năng lực cốt lõi, các CRO vị trí cần được xem xét nghiêm túc. Một CRO cũng sẽ có lợi cho các công ty trong đó bề rộng đầy đủ kinh nghiệm quản lý rủi ro không tồn tại trong đội ngũ quản lý cấp cao, hoặc các build-up của yêu cầu cơ sở hạ tầng quản lý rủi ro đòi hỏi sự quan tâm toàn thời gian của một nguy cơ expe¬rienced chuyên nghiệp.
Điều gì nên một công ty tìm kiếm ở một CRO? An CRO lý tưởng sẽ có những kỹ năng tuyệt vời trong năm lĩnh vực. Đầu tiên sẽ là các kỹ năng lãnh đạo để thuê và giữ được các chuyên gia tài năng rủi ro và thiết lập tầm nhìn tổng thể cho ERM. Việc thứ hai sẽ là những kỹ năng của Tin Mừng để chuyển đổi những người hoài nghi vào các tín hữu, đặc biệt là khi nói đến khắc phục kháng tự nhiên từ các đơn vị đường. Thứ ba sẽ là quản lý để bảo vệ tài sản tài chính và uy tín của công ty. Thứ tư là phải có kỹ năng kỹ thuật trong tín dụng, thị trường, và rủi ro hoạt động. Và thứ năm sẽ có kỹ năng tư vấn trong việc giáo dục các hội đồng và quản lý cấp cao, cũng như giúp các nhà quản lý đường thực hiện quản lý rủi ro tại các doanh nghiệp của họ. Trong khi đó là un¬likely rằng bất kỳ cá nhân nào sẽ có được tất cả các kỹ năng này, nó là impor¬tant rằng những năng lực tồn tại hoặc trong các CRO hoặc ở những nơi khác trong tổ chức của mình.
THÀNH PHẦN CỦA ERM
Một chương trình ERM thành công có thể được chia thành bảy thành phần chính (xem Hình 4.2). Mỗi thành phần này phải được phát triển và liên kết để làm việc như một toàn bộ tích hợp. Bảy thành phần bao gồm:
■ Quản trị doanh nghiệp để đảm bảo rằng ban giám đốc và quản lý đã thành lập các tổ chức thích hợp pro¬cesses và kiểm soát của công ty để đo lường và quản lý rủi ro trong toàn công ty.
■ Quản lý dòng để tích hợp quản lý rủi ro vào các hoạt động tạo revenue- của công ty, bao gồm cả phát triển kinh doanh, sản phẩm và quản lý mối quan hệ, giá cả, và như vậy.
■ Quản lý danh mục đầu tư để rủi ro tổng hợp, kết hợp hiệu ứng di¬versification, và nồng độ rủi ro theo dõi việc giới hạn rủi ro estab¬lished.
■ chuyển giao rủi ro để giảm thiểu rủi ro phơi nhiễm được cho là quá cao, hoặc là chi phí-hiệu quả để chuyển ra cho một bên thứ ba hơn để giữ trong rủi ro danh mục đầu tư. của công ty quản lý rủi ro tín dụng 171 grate theo thời gian theo kịch bản dự kiến và nhấn mạnh, (4) mô hình định giá giúp mối quan hệ nhà quản lý xác định điều chỉnh rủi ro giá cả và lợi nhuận prod¬uct mối quan hệ; và (5) công cụ manage¬ment danh mục đầu tư để giúp quản lý xác định allo¬cation tài sản tối ưu dựa trên rủi ro kinh doanh và trả lại các mối quan hệ. ■ Quản lý danh mục đầu tư Active. Dựa trên những thông tin và các công cụ trên, công ty thực hành tốt nhất phát triển các chiến lược để tối ưu hóa các rủi ro / lợi nhuận của danh mục đầu tư tín dụng tổng thể. Điều này bao gồm việc thay đổi danh mục đầu tư tín dụng hiện có của tổ chức thông qua doanh số cho vay, chứng khoán, tăng cường tín dụng, các dẫn xuất tín dụng, và các kỹ thuật khác, cũng như xác định các điểm kích hoạt và chiến lược rút lui cho nồng độ tín dụng hiện tại hoặc dự của tổ chức. Một đơn vị đầu tư danh mục đầu tư tập trung đẩy cách tiếp cận quản lý danh mục đầu tư đang hoạt động. Đơn vị này nằm giữa originators vay của ngân hàng và thị trường thứ cấp. Nó giả định quyền sở hữu tài sản tín dụng, và các bài tập lãi, lỗ chịu trách nhiệm cho các danh mục đầu tư như một toàn thể. Các đơn vị danh mục đầu tư được in¬tended để hành động như một người quản lý tài sản, đó là, để đưa ra quyết định về những gì để mua và bán, và ở mức giá nào, dựa trên một danh mục đầu tư assess¬ment rủi ro và lợi nhuận. Một đức tính quan trọng của cách tiếp cận quản lý danh mục đầu tư đang hoạt động là sự minh bạch của nó. Chức năng cá nhân được tổ chức chịu trách nhiệm về các nguồn có giá trị trong vòng kiểm soát của họ, chẳng hạn như giá cả và năng suất cho nguyên; trả về tín dụng và sử dụng vốn eco¬nomic cho danh mục đầu tư; và quy mô và hiệu quả chi phí cho dịch vụ. Điều này thêm minh bạch đi một chặng đường dài hướng tới việc loại bỏ các trợ cấp chéo thường làm cho tín dụng của một nhà lãnh đạo mất, và hướng tới thiết lập giá cả và bảo lãnh phát hành kỷ luật dựa trên sự phát triển của thị trường. tổ chức tốt nhất-thực hành được đặc trưng bởi một nền văn hóa tín dụng mà rủi ro tín dụng được quản lý ở cả hai mức giao dịch và danh mục đầu tư, và nơi nào có một sự cân bằng tối ưu giữa doanh nghiệp và quản lý rủi ro objec¬tives. Văn hóa này được hỗ trợ bởi việc đào tạo các chương trình tín dụng phù hợp và incen¬tive củng cố các chính sách tín dụng của tổ chức. Xây dựng năng lực quản lý rủi ro tín dụng thực hành chạy nhất là tốn kém: nó đòi hỏi nhân viên có tay nghề cao và đầu tư hệ thống rộng lớn. Tuy nhiên, có những lợi ích signifi¬cant. Đầu tiên, quyết định phê duyệt tín dụng và giá cả được cải thiện ở mức độ giao dịch. Thứ hai, nồng độ trong rủi ro tín dụng ở cấp độ danh mục đầu tư được kiểm soát để ngăn chặn ULS lớn. Thứ ba, dự chính xác hơn về rủi ro tín dụng và các yêu cầu dự trữ dẫn đến thu nhập mượt mà hơn. Thứ tư, các số liệu tín dụng tiên tiến và báo cáo sự giúp đỡ tạo điều kiện cho các quyết định quản lý và hành động trước khi vấn đề tín dụng xấu đi hơn nữa. Và cuối cùng, chiến lược quản lý danh mục đầu tư và chuyển giao rủi ro hoạt động sẽ giúp tối ưu hóa các rủi ro tổng thể và trả lại danh mục đầu tư tín dụng. Cuối cùng, thử thách thật sự cho một công ty thực hành tốt nhất không chỉ đơn giản là 1. Quản trị doanh nghiệp Thiết lập quản lý rủi ro trên xuống 2. Dòng quản lý kinh doanh chiến lược liên kết 3. Quản lý danh mục đầu tư suy nghĩ và hành động như một "nhà quản lý quỹ" 4. Chuyển rủi ro chuyển ra tập trung hoặc những rủi ro không hiệu quả 5. Analytics nguy cơ phát triển các công cụ phân tích tiên tiến 6. Dữ liệu và Tài nguyên Công nghệ Tích hợp dữ liệu và khả năng hệ thống 7. Quản lý các bên liên quan Cải thiện tính minh bạch rủi ro cho các bên liên quan chủ chốt HÌNH 4.2 framework ERM. Quản lý rủi ro doanh nghiệp là gì? 53 ■ phân tích rủi ro để cung cấp cho các đo lường rủi ro, phân tích, và các công cụ report¬ing để định lượng rủi ro của công ty cũng như theo dõi các trình điều khiển bên ngoài. ■ Dữ liệu và công nghệ nguồn lực để hỗ trợ việc phân tích và report- • Các quá trình ing. ■ quản lý các bên liên quan tới giao tiếp và báo cáo thông tin rủi ro của công ty để các bên liên quan chủ chốt của nó. Chúng ta hãy xem xét những lần lượt. Quản trị doanh nghiệp Quản trị công ty đảm bảo rằng ban giám đốc và quản lý đã thiết lập các quy trình tổ chức phù hợp và kiểm soát của công ty để đo lường và quản lý rủi ro trong toàn công ty. Các nhiệm vụ cho quản trị doanh nghiệp có hiệu quả đã được đưa lên hàng đầu bởi các sáng kiến regula¬tory và ngành công nghiệp trên thế giới. Những sáng kiến này bao gồm các báo cáo Treadway từ Hoa Kỳ, báo cáo Turnbull từ Vương quốc Anh, và Báo cáo Dey từ Canada. Tất cả các báo cáo thực hiện rec¬ommendations cho việc thiết lập kiểm soát của công ty và nhấn mạnh việc tái sponsibilities của ban giám đốc và quản lý cao cấp. Addition¬ally, Đạo luật Sarbanes-Oxley cung cấp cả hai yêu cầu cụ thể và các hình phạt nặng nề đối với việc không tuân thủ các tiêu chuẩn quản trị và disclo¬sure mới thành lập. Từ quan điểm ERM, trách nhiệm của ban giám đốc và quản lý cao cấp bao gồm: ■ Xác định rủi ro của tổ chức cảm giác ngon miệng trong điều khoản của chính sách rủi ro, khả năng chịu mất mát, rủi ro đòn bẩy trên vốn, và xếp hạng nợ mục tiêu. ■ Đảm bảo rằng các tổ chức có các kỹ năng quản lý rủi ro và nguy cơ hấp thụ năng lực để hỗ trợ chiến lược kinh doanh của mình. ■ Thiết lập cơ cấu tổ chức và quy định vai trò và trách nhiệm quản lý rủi ro, bao gồm cả vai trò của một CRO. ■ Định hình văn hóa rủi ro của tổ chức bằng cách "thiết lập các giai điệu từ đầu" phá hủy không chỉ qua lời nói, nhưng qua những hành động và reinforc¬ing rằng cam kết thông qua ưu đãi. ■ Cung cấp cơ hội thích hợp để tổ chức học tập, bao gồm các bài học kinh nghiệm từ các vấn đề trước và train¬ing và phát triển không ngừng. Quản lý Đường dây Có lẽ giai đoạn quan trọng nhất trong việc đánh giá và định giá rủi ro là khi ra đời. Quản lý chuyên ngành phải phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty 54 DOANH NGHIỆP QUẢN LÝ RỦI RO chính sách rủi ro khi theo đuổi các cơ hội kinh doanh và tăng trưởng mới. Những rủi ro của các giao dịch kinh doanh nên được đánh giá đầy đủ và tích hợp vào pric¬ing và lợi nhuận mục tiêu trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Cụ thể, khoản lỗ dự kiến và chi phí vốn rủi ro cần được in¬cluded trong việc định giá của một khoản vay hay trả lại yêu cầu các dự án đầu tư. Trong phát triển kinh doanh, tiêu chí chấp nhận rủi ro cần phải được thiết lập để đảm bảo rằng vấn đề quản lý rủi ro được xem xét trong cơ hội sản phẩm và thị trường mới. Quy trình giao dịch và xem xét kinh doanh nên được devel¬oped để đảm bảo sự tích cực thích hợp. Quy trình re¬view hiệu quả và minh bạch sẽ cho phép các nhà quản lý dòng để phát triển một sự hiểu biết tốt hơn về những rủi ro mà họ có thể chấp nhận một cách độc lập và những đòi hỏi chính hoặc quản lý của công ty. Quản lý danh mục đầu tư Danh mục đầu tư rủi ro tổng thể của một tổ chức không nên "chỉ xảy ra" - đó là, nó không nên chỉ là ảnh hưởng tích lũy của các giao dịch kinh doanh được tiến hành hoàn toàn độc lập. Thay vào đó, quản lý nên "hành động như một người quản lý quỹ" và thiết lập mục tiêu danh mục đầu tư và giới hạn rủi ro để đảm bảo đa dạng hóa danh mục đầu tư và lợi nhuận appropri¬ate tối ưu. Các khái niệm về quản lý danh mục đầu tư đang hoạt động có thể được áp dụng cho tất cả các rủi ro trong một tổ chức. Hiệu ứng đa dạng từ hàng rào tự nhiên chỉ có thể được chụp hoàn toàn nếu rủi ro của một tổ chức được xem như là một danh mục đầu tư. Quan trọng hơn, các chức năng quản lý danh mục đầu tư cung cấp một liên kết trực tiếp giữa quản lý rủi ro và tối đa hóa giá trị cổ đông. Ví dụ, một rào cản chính đối với nhiều công ty bảo hiểm trong implement¬ing ERM là e