To establish its foothold in the gr

To establish its foothold in the growing Chinese economy, Citigroup recently entered into an alliance with Shanghai Pudong Development Bank in China targeting the country’s credit card market. About 10 million cards with revolving credit have already been issued in China. Some experts argue that Chinese credit services would be risky for first-mover companies given that the country has no nationwide credit-rating system and lacks adequate risk-management technology.
In general, stable markets favor the first-mover strategy while market and tech¬nology turbulence favor the follower strategy. Followers have the benefit of hindsight to determine more preciously the timing, form, and scale of their market entry. It is therefore important for the firm to clearly assess the key success factors and the resulting likelihood of success for achieving the ultimate targeted position in the highly competitive global business environment.
A firm’s competitive advantage lies in its capability to effectively anticipate, react to, and lead change continuously and even rhythmically over time. Firms should ‘‘probe’’ into the unknown by making many small steps to explore their environments. These probes could take the form of a number of new product introductions that are ‘‘small, fast, and cheap,’’ and can be supplemented by using experts to contemplate the future, making strategic alliances to explore new technologies, and holding meetings where the future is discussed by management. To compete on the edge, firms need to understand that:
1. Advantage is temporary. In other words, firms need to have a strong focus on continuously generating new sources of advantages.
2. Strategy is diverse, emergent, and complicated. It is crucial to rely on diverse strategic moves.
3. Reinvention is the goal. It is how firms keep pace with a rapidly changing marketplace.
4. Live in the present, stretch out the past, and reach into the future. Successful firms launch more experimental products and services than others while they exploit previous experiences and try to extend them to new opportunities.
5. Grow the strategy and drive strategy from the business level. It is important for managers to pay attention to the timing and order in which strategy is grown and agile moves are made at the business level.
6. To maintain sustainable power in fast-paced, competitive and unpredictable envi¬ronments, senior management needs to recognize patterns in firms’ development and articulate semi-coherent strategic direction.
With these strategic flexibilities in mind, we could think of two primary approaches to gaining competitive advantage. The competitor-focused approaches involve comparison with the competitor on costs, prices, technology, market share, profitability, and other related activities. Such an approach may lead to a preoccupation with some activities, and the firm may lose sight of its customers and various constituents. Customer-focused approaches to gaining competitive advantage emanate from an analysis of customer benefits to be delivered. In practice, finding the proper links between required customer benefits and the activities and variables controlled by management is needed. Besides, there is evidence to suggest that listening too closely to customer requirements may cause a firm to miss the bus on innovations because current customers might not want innovations that require them to change how they operate.

Kết quả (Việt) 1:

Để thiết lập chỗ đứng của nó trong nền kinh tế Trung Quốc ngày càng tăng, Citigroup mới nhập vào một liên minh với Shanghai Pudong ngân hàng phát triển tại Trung Quốc nhắm mục tiêu thị trường thẻ tín dụng của đất nước. Khoảng 10 triệu thẻ với tín dụng quay vòng đã được ban hành tại Trung Quốc. Một số chuyên gia cho rằng Trung Quốc tín dụng dịch vụ sẽ là nguy hiểm cho các công ty đầu tiên mover cho rằng đất nước đã không có hệ thống xếp hạng tín dụng trên toàn quốc và thiếu công nghệ quản lý rủi ro đầy đủ.Nói chung, thị trường ổn định ưu tiên chiến lược đầu tiên mover trong khi thị trường và tech¬nology nhiễu loạn ưu tiên chiến lược đi theo. Theo tôi có lợi ích của hindsight để xác định hơn preciously thời gian, hình thức, và quy mô của mục nhập thị trường của họ. Do đó là quan trọng cho các công ty để rõ ràng đánh giá những yếu tố thành công quan trọng và khả năng kết quả thành công để đạt được vị trí được nhắm mục tiêu cuối cùng trong môi trường kinh doanh toàn cầu rất cạnh tranh.Lợi thế cạnh tranh của một công ty nằm trong khả năng của mình để có hiệu quả dự đoán, phản ứng với, và dẫn thay đổi liên tục và thậm chí rhythmically theo thời gian. Công ty nên '' thăm dò '' thành không rõ bằng cách nhiều bước nhỏ để khám phá môi trường của họ. Các đầu dò có thể đi theo hình thức của một số giới thiệu sản phẩm mới được '' nhỏ, nhanh chóng và rẻ '', và có thể được bổ sung bằng cách sử dụng các chuyên gia để chiêm ngưỡng tương lai, làm cho các liên minh chiến lược để khám phá công nghệ mới, và giữ cuộc họp nơi tương lai được thảo luận bằng cách quản lý. Để cạnh tranh trên bờ, công ty cần phải hiểu rằng:1. lợi thế là tạm thời. Nói cách khác, công ty cần phải có một tập trung mạnh mẽ vào liên tục tạo ra các nguồn mới của lợi thế.2. chiến lược là đa dạng, cấp cứu, và phức tạp. Nó là rất quan trọng dựa trên di chuyển chiến lược đa dạng.3. reinvention là mục tiêu. Nó là như thế nào công ty bắt kịp với một thị trường thay đổi nhanh chóng.4. sống trong hiện tại, căng ra quá khứ, và đạt được trong tương lai. Thành công công ty khởi động khác thử nghiệm các sản phẩm và dịch vụ hơn những người khác trong khi họ khai thác kinh nghiệm trước đây và cố gắng để mở rộng chúng để những cơ hội mới.5. phát triển các chiến lược và lái xe chiến lược từ cấp độ kinh doanh. Nó là quan trọng đối với nhà quản lý phải chú ý đến thời gian và trật tự trong đó chiến lược được trồng và nhanh nhẹn di chuyển được thực hiện ở cấp độ doanh nghiệp.6. để duy trì quyền lực bền vững trong nhịp độ nhanh, cạnh tranh và không thể đoán trước envi¬ronments, cao cấp quản lý cần phải nhận ra các mô hình phát triển công ty và rõ bán mạch lạc hướng chiến lược.Với những linh hoạt chiến lược trong tâm trí, chúng tôi có thể nghĩ đến hai phương pháp tiếp cận chính để đạt được lợi thế cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh, tập trung vào phương pháp tiếp cận liên quan đến các so sánh với đối thủ cạnh tranh về chi phí, giá cả, công nghệ, thị phần, lợi nhuận, và các hoạt động liên quan khác. Một cách tiếp cận như vậy có thể dẫn đến một sự lo lắng với một số hoạt động, và các công ty có thể mất tầm nhìn của khách hàng của mình và các thành phần khác nhau. Khách hàng, tập trung vào phương pháp tiếp cận để đạt được lợi thế cạnh tranh xông lên từ một phân tích về lợi ích khách hàng sẽ được chuyển giao. Trong thực tế, việc tìm kiếm các liên kết thích hợp giữa các khách hàng yêu cầu lợi ích và các hoạt động và biến điều khiển bởi quản lý là cần thiết. Bên cạnh đó, đó là bằng chứng cho thấy rằng nghe quá chặt chẽ với khách hàng yêu cầu có thể gây ra một công ty để bỏ lỡ xe buýt vào đổi mới vì khách hàng hiện tại có thể không muốn thành tựu đó có yêu cầu họ thay đổi cách thức họ hoạt động.

Kết quả (Việt) 2:

Để thiết lập vị trí của mình trong nền kinh tế Trung Quốc đang phát triển, Citigroup gần đây đã tham gia vào một liên minh với Thượng Hải Ngân hàng Phát triển Phố Đông ở Trung Quốc nhắm mục tiêu thị trường thẻ tín dụng của nước này. Khoảng 10 triệu thẻ với tín dụng quay vòng đã được phát hành ở Trung Quốc. Một số chuyên gia cho rằng các dịch vụ tín dụng của Trung Quốc sẽ là nguy hiểm cho các công ty đi đầu tiên cho rằng đất nước không có hệ thống xếp hạng tín dụng trên toàn quốc và thiếu công nghệ quản lý rủi ro thích hợp.
Nhìn chung, thị trường ổn định ủng hộ chiến lược đi đầu tiên trong khi thị trường và tech¬ nology biến động ủng hộ chiến lược theo. Người theo dõi có lợi ích của nhận thức để xác định tỉ mỉ hơn thời gian, hình thức, quy mô và gia nhập thị trường của họ. Do đó, điều quan trọng đối với công ty nhằm làm rõ các yếu tố thành công quan trọng và khả năng dẫn đến thành công để đạt được vị trí mục tiêu cuối cùng trong môi trường kinh doanh toàn cầu cạnh tranh cao.
lợi thế cạnh tranh của một công ty nằm trong khả năng của mình để dự đoán hiệu quả, phản ứng, và thay đổi liên tục dẫn đầu và thậm chí nhịp nhàng theo thời gian. Các công ty nên '' thăm dò '' vào chưa biết bằng cách làm nhiều bước nhỏ để khám phá môi trường của họ. Các đầu dò có thể mang hình thức của một số giới thiệu sản phẩm mới được '' nhỏ gọn, nhanh và giá rẻ, '' và có thể được bổ sung bằng cách sử dụng các chuyên gia để chiêm ngưỡng tương lai, làm cho liên minh chiến lược để khám phá công nghệ mới, và tổ chức các cuộc họp nơi tương lai được thảo luận bởi quản lý. Để cạnh tranh trên các cạnh, các doanh nghiệp cần phải hiểu rằng:
1. Ưu điểm là tạm thời. Nói cách khác, các công ty cần phải có một tập trung mạnh vào liên tục tạo ra nguồn mới của ưu thế.
2. Chiến lược là đa dạng, mới xuất hiện, và phức tạp. Điều quan trọng là phải dựa vào bước đi chiến lược đa dạng.
3. Tái tạo là mục tiêu. Đó là cách các doanh nghiệp bắt kịp với một thị trường thay đổi nhanh chóng.
4. Sống trong hiện tại, căng ra quá khứ, và đạt được trong tương lai. Doanh nghiệp thành công ra mắt sản phẩm và dịch vụ thử nghiệm hơn những người khác trong khi họ khai thác kinh nghiệm trước đây và cố gắng mở rộng cho họ những cơ hội mới.
5. Phát triển các chiến lược và chiến lược lái xe từ cấp độ doanh nghiệp. Điều quan trọng là các nhà quản lý phải chú ý đến thời gian và thứ tự mà chiến lược được phát triển và di chuyển nhanh nhẹn được thực hiện ở cấp độ doanh nghiệp.
6. Để duy trì quyền lực bền vững trong envi¬ronments nhịp độ nhanh, cạnh tranh và không thể đoán trước, quản lý cấp cao cần phải nhận ra mô hình phát triển của các công ty và nêu rõ định hướng chiến lược bán mạch lạc.
Với những sự linh hoạt chiến lược trong tâm trí, chúng ta có thể nghĩ đến hai cách tiếp cận chính để đạt được lợi thế cạnh tranh. Các phương pháp tiếp cận đối thủ cạnh tranh tập trung liên quan đến việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh về chi phí, giá cả, công nghệ, thị phần, lợi nhuận, và các hoạt động khác có liên quan. Cách tiếp cận này có thể dẫn đến một mối bận tâm với một số hoạt động, và các công ty có thể đánh mất khách hàng của mình và các thành phần khác nhau. Phương pháp tiếp cận khách hàng tập trung để đạt được lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ một phân tích về lợi ích của khách hàng sẽ được chuyển giao. Trong thực tế, việc tìm kiếm các liên kết hợp lý giữa lợi ích yêu cầu của khách hàng và các hoạt động và các biến kiểm soát bởi quản lý là cần thiết. Bên cạnh đó, có bằng chứng cho thấy rằng nghe quá chặt chẽ với yêu cầu khách hàng có thể gây ra một công ty để bỏ lỡ xe buýt trên đổi mới vì khách hàng hiện tại có thể không muốn đổi mới đòi hỏi họ phải thay đổi cách họ hoạt động.