away from topics that were comforta

away from topics that were comfortable. We were going to slowly zero in on their own behavior.
They were asked to play a well-known simulation game called
“Win as Much as You Can.” Each person was required to contribute
$20. Handing over their money seemed to increase their interest. The game is very simple and straightforward. It is based on the un- derlying (but nonobvious) premise that if all groups work together, they will all win money at the same rate. Eventually the bank goes broke, and the teams have all the money. But the game requires teamwork and in actual execution seldom involves much coopera- tion. Usually the groups each take a competitive stance and end up losing more than they win.
Our participants assumed that winning as much as you can meant that their own individual group should have more than any other group. The game rules allow this course of action, but it usually results in posturing and deceptive communication between groups. Once this plan is initiated, a single group may dominate the other groups, but the bank tends to accumulate the most money. Within mo- ments of the start of the game, the entire group was engaged in ex- actly this kind of behavior. At the conclusion of the game, one group had deceived the other groups and won the most money.
As often happens in this exercise, the winning group waved its money in front of the losers and began to celebrate. As is also often the case, the other groups became deadly serious and began ex- pressing moral outrage. The winning group was stunned and hurt. Its members quickly pointed out that the game was competitive and that winning was important. Their indignant opponents responded, “You either live by principle or you don’t.”
This game generated conflict and induced the entire group to consider some difficult issues about trust and cooperation. The dis- cussion was exhausting. Afterward, we sent the participants outside to play volleyball. This was quite a departure from their normal work routine. These individuals would typically arrive at work at 7:00
A.M. and continue until 10:30 P.M. They paid little attention to their natural flow of energy, their level of activity, or their exhaustion.


The next morning, we asked the group members their opinion of the simulation game. Most of their comments centered on the premise that once trust is violated, it is extremely difficult to restore. We asked the group members what it meant to win as much as you can. There were a variety of answers. We indicated some dissatis- faction with their responses by repeating the question. Gradually, the group realized that had they honestly cooperated with one an- other, the entire group would have had all the money and the bank would have gone broke. This was true, of course, but they were still missing a vital point.
We asked them what they would have had besides the money. After a long pause, one person said, “Trust.” We asked the participant to explain. He replied, “We would have had the money, but we would also have had a tremendous sense of pride and trust among ourselves. That would have given us the capacity to perform at a level we have never really experienced before. I think that trust might be a greater financial asset than money. Trust is the means and profit is the end. In pursuit of the golden egg, we often sacrifice the goose.”
This was an important insight. People indicated that they had never considered an organization in that light. This led to an ex- tensive and unusual discussion about cooperation and teamwork. They were beginning to see the value of trust.
As a follow-up step, participants were asked to list instances when they had taken part in a collective episode of high perfor- mance. They shared their lists with their subgroups and identified the characteristics of a high-performance team. The subgroup lists were consolidated and written on a flipchart.
We revealed that until now, all the activities, including the OCAI work, had just been a warm-up. Now the group was going to tackle the real challenges. Some people, we suggested, might not be up to it. We explained that their list of characteristics described a high-performance team and represented where they aspired to be. If they sincerely wanted to be a high-performance team, they would each have to make deep, personal change.


Each group member was given fourteen 5-by-7-inch cards. We explained a well-known intervention. On the front of each card, the group members were to write the name of one of the other four- teen people in the room. Below each name, they were to write the things they most appreciated and admired about the person—“Here is what I admire most about you.” On the back of the card, they were to answer the following question: “If we are to seriously move from where we are today to become a high-performance team, what do I need from you that I am not currently getting?” (That is, how must this person change his or her behavior if we are to become a high-performance team?) This activity meant that each person in the group would receive fourteen cards with comments of appreci- ation and expectations for change.
The group was given ninety minutes to complete the exercise. The completed cards were distributed to each of the intended re- cipients. The recipients were then given forty-five minutes to read and analyze their own cards and to prepare a response regarding what they had learned and what change commitments they were ready to make.
The president was asked to go first in order to provide a role model for the entire group. If he ducked the pain of facing change, he would free the others to do the same. He stood up and reviewed the themes on his cards. He indicated what the group was asking of him and made some painful commitments that included performance measurements and follow-ups. It was a magnificent performance. One by one, everyone took a turn. It was a somber and reflective process. Several times people were close to tears.
At the conclusion of the session, the participants were emo- tionally exhausted, so they were sent to play volleyball again. Here a serendipitous event occurred. Their skill level and ability to par- ticipate as teams was several levels higher than it had been the day before. The next morning, we pointed out this observation and asked everyone why their play had improved. After some contem- plation, they indicated that their trust level was much higher. They


felt more cooperative and had more confidence in themselves and their team members. They felt that these factors increased their ability to perform.
We reflected on the need for personal change and then engaged in a storytelling exercise. All team members identified three experi- ences in which they had seen an organizational culture actually al- tered, and they described in detail how it unfolded. Each person took a turn telling one story, and we went three times around the group. This process was both insightful and stimulating. From their own ex- periences, team members began to more fully understand the need for personal behavior change. A discussion followed highlighting the lessons learned, the principles for action uncovered, and the insights for personal behavior change. Participants themselves suggested the need for setting a personal example for the organization, and they committed to the notion of holding themselves accountable by keeping a journal of their own behavior over the next year.
In the final session, we returned to the original task of planning cultural change. The group engaged the OCAI step of creating an action agenda. They identified and committed to specific structures, processes, and behaviors that needed to be altered. Their plan came together quickly and reflected a surprising consensus.
Two weeks later, one of the participants reflected, “In my whole career, I have never had a developmental experience that powerful. Several of us were recently on the corporate plane returning from Washington. You could tell that we weren’t the same. The differ- ence in our relationships is palpable.”
The initial sessions with this organization were the beginning of their team-building process and the initiation of the cultural change process. These processes continued during our follow-up meetings. The participants often used their OCAI map of current and preferred culture as a point of reference. Yet they sensed a need to continue the process and not stop at the formulation of the OCAI profiles and strategies. They wanted to keep moving forward, and they talked of being ready to confront some of their deeper is- sues. The trouble was, they simply did not know how. This group,


like nearly all groups, had a problem with what Chris Argyris (1993) calls “undiscussable issues.” An undiscussable issue is one that is im- portant to the group but is too threatening to discuss within the group. This group called its undiscussable issues “sacred cows.” Group members believed that they were blocked by a number of sa- cred cows and really wanted to confront them.
During our first follow-up meeting, the participants were asked to reflect on their experience with undiscussable issues. They were to analyze what constitutes an undiscussable issue and what the re- sulting consequences are. The following four questions and answers are a consolidation of their conclusions.

1. Why do undiscussable issues exist? Sometimes an undiscussable issue exists because of historical events. When the issue first sur- faced, tempers may have flared and personal attacks may have been made. The group probably sensed that it did not have the ability to productively confront the issue and so avoided it. Sometimes the issue never surfaces again at all. One or more group members may send an implicit message that says, “This is an issue that must not be raised. If it is, I will be deeply hurt or uncontrollably angry.”
Sometimes an issue originates as a threat from

Kết quả (Việt) 1:

ra khỏi chủ đề đã được thoải mái. Chúng tôi đã đi từ từ không trên hành vi của riêng của họ.Họ được yêu cầu để chơi một trò chơi mô phỏng nổi tiếng gọi là"Giành chiến thắng càng nhiều càng tốt, bạn có thể." Mỗi người phải đóng góp$20. Bàn giao tiền của họ dường như tăng quan tâm của họ. Trò chơi là rất đơn giản và đơn giản. Nó được dựa trên tiền đề un-derlying (nhưng nonobvious) rằng nếu tất cả các nhóm làm việc cùng nhau, họ sẽ tất cả thắng tiền ở mức tương tự. Cuối cùng ngân hàng đi phá vỡ, và các đội có tất cả số tiền. Nhưng các trò chơi đòi hỏi phải làm việc theo nhóm và trong thực tế thực hiện hiếm khi liên quan đến việc nhiều coopera-tion. Thường các nhóm mỗi mất một lập trường cạnh tranh và cuối cùng mất đi nhiều hơn họ giành chiến thắng.Những người tham gia chúng tôi giả định rằng chiến thắng càng nhiều càng tốt, bạn có thể có nghĩa rằng nhóm cá nhân riêng của họ cần phải có nhiều hơn bất kỳ nhóm nào khác. Các quy tắc trò chơi cho phép khóa học của hành động, nhưng nó thường kết quả trong điệu và lừa đảo giao tiếp giữa các nhóm. Sau khi kế hoạch này được khởi xướng, một nhóm duy nhất có thể thống trị các nhóm khác, nhưng các ngân hàng có xu hướng để tích lũy nhiều tiền. Trong mo-ments của sự bắt đầu của trò chơi, toàn bộ nhóm đã được tham gia trong ex-actly loại hành vi. Sau khi kết thúc của trò chơi, một nhóm đã bị lừa dối các nhóm khác và giành được nhiều tiền.Như thường xảy ra trong tập thể dục này, nhóm chiến thắng vẫy tiền bạc của mình ở phía trước của người thua cuộc và bắt đầu để chào mừng. Như là cũng thường là trường hợp, các nhóm khác trở thành chết người nghiêm trọng và bắt đầu sự phẫn nộ đạo Đức cũ ép. Đội chiến thắng là choáng váng và đau đớn. Các thành viên một cách nhanh chóng chỉ ra rằng các trò chơi cạnh tranh và chiến thắng đó là quan trọng. Đối thủ sức bất bình của họ trả lời, "bạn hoặc là sống theo nguyên tắc hoặc bạn không."Trò chơi này tạo ra xung đột và gây ra toàn bộ nhóm để xem xét một số vấn đề khó khăn về sự tin tưởng và hợp tác. Dis-cussion được hết. Sau đó, chúng tôi đã gửi những người tham gia bên ngoài để chơi bóng chuyền. Điều này là khá một khởi hành từ thói quen làm việc bình thường của họ. Những cá nhân nào thường đến làm việc tại 7:00Sáng và tiếp tục cho đến 22:30. Họ trả ít sự chú ý đến của dòng chảy tự nhiên của năng lượng, mức độ hoạt động, hoặc kiệt sức của họ. Sáng hôm sau, chúng tôi yêu cầu các thành viên nhóm của ý kiến của các trò chơi mô phỏng. Hầu hết các ý kiến của họ tập trung vào những tiền đề rằng một lần tin tưởng vi phạm, nó là vô cùng khó khăn để khôi phục lại. Chúng tôi yêu cầu các thành viên nhóm những gì nó có nghĩa là để giành chiến thắng càng nhiều càng tốt, bạn có thể. Đã có một số câu trả lời. Chúng tôi chỉ ra một số dissatis-phe với phản ứng của họ bằng cách lặp lại các câu hỏi. Dần dần, nhóm nhận ra rằng có họ thực sự hợp tác với một tỷ - khác, toàn bộ nhóm sẽ có tất cả số tiền và các ngân hàng đã có thể đi phá vỡ. Điều này là đúng, tất nhiên, nhưng họ vẫn còn mất tích một điểm quan trọng.Chúng tôi yêu cầu họ những gì họ đã có thể có bên cạnh tiền. Sau khi một tạm dừng dài, một người nói, "Sự tin tưởng." Chúng tôi yêu cầu người tham gia để giải thích. Ông trả lời, "chúng tôi đã có thể có tiền, nhưng chúng tôi cũng sẽ có một ý nghĩa to lớn của niềm tự hào và sự tin tưởng trong số chúng ta. Mà sẽ có được chúng tôi khả năng thực hiện ở một mức độ mà chúng tôi đã không bao giờ thực sự có kinh nghiệm trước khi. Tôi nghĩ rằng sự tin tưởng có thể là một tài sản tài chính lớn hơn tiền bạc. Tin tưởng là phương tiện và lợi nhuận là kết thúc. Trong việc theo đuổi quả trứng vàng, chúng tôi thường hy sinh ngỗng."Đây là một cái nhìn sâu sắc quan trọng. Người chỉ ra rằng họ đã không bao giờ coi là một tổ chức trong đó ánh sáng. Điều này dẫn đến một ex - tensive và bất thường cuộc thảo luận về hợp tác và làm việc theo nhóm. Họ đã bắt đầu nhận ra giá trị của sự tin tưởng.Bước tiếp theo, người tham gia được yêu cầu danh sách trường hợp khi họ đã thực hiện một phần trong một tập phim tập thể của perfor-mance cao. Họ chia sẻ danh sách của họ với nhóm con của họ và xác định các đặc tính của một đội ngũ hiệu suất cao. Danh sách nhóm con được củng cố và viết trên một flipchart.Chúng tôi tiết lộ rằng cho đến nay, tất cả các hoạt động, bao gồm cả các công việc OCAI, đã chỉ là một ấm lên. Bây giờ nhóm đã đi để giải quyết những thách thức thực sự. Một số người, chúng tôi đề nghị, có thể không thể đủ khả năng. Chúng tôi giải thích của danh sách các đặc điểm được mô tả một đội ngũ hiệu suất cao và đại diện nơi họ mong muốn. Nếu họ chân thành muốn là một đội ngũ hiệu suất cao, họ mỗi sẽ có để thực hiện sâu, thay đổi cá nhân. Mỗi thành viên trong nhóm được mười bốn 5 bởi 7 inch thẻ. Chúng tôi giải thích một sự can thiệp nổi tiếng. Trên mặt trước của mỗi thẻ, các thành viên nhóm là viết tên của một trong những người thiếu niên bốn khác trong phòng. Bên dưới mỗi tên, họ là viết những điều họ đánh giá cao và ngưỡng mộ về người nhất — "Đây là những gì tôi ngưỡng mộ nhất về bạn." Ở mặt sau của thẻ, họ đã là trả lời câu hỏi sau đây: "Nếu chúng ta muốn nghiêm túc di chuyển từ nơi chúng tôi là vào ngày hôm nay để trở thành một đội ngũ hiệu suất cao, những gì tôi cần từ bạn rằng tôi không hiện đang nhận được?" (Có nghĩa là, làm thế nào phải người này thay đổi hành vi của mình nếu chúng ta muốn trở thành một đội ngũ cao hiệu suất?) Hoạt động này có nghĩa rằng mỗi người trong nhóm sẽ nhận được mười bốn thẻ với bình luận của appreci-chòe và kỳ vọng cho sự thay đổi.Nhóm được 90 phút để hoàn thành tập thể dục. Các thẻ hoàn thành đã được phân phát cho mỗi của re-cipients dự định. Những người nhận sau đó đã được đưa ra bốn mươi năm phút để đọc và phân tích thẻ của riêng của họ và để chuẩn bị một phản ứng liên quan đến những gì họ đã học được và những gì thay đổi họ đã sẵn sàng để thực hiện các cam kết.Tổng thống được yêu cầu đi đầu tiên để cung cấp một mô hình vai trò cho toàn bộ nhóm. Nếu ông ducked những đau đớn của phải đối mặt với sự thay đổi, ông sẽ miễn phí những người khác làm như vậy. Ông đứng dậy và xem xét các chủ đề trên thẻ của mình. Ông chỉ ra những gì nhóm đã yêu cầu của anh ta và thực hiện một số cam kết đau đớn mà bao gồm các phép đo hiệu suất và làm theo-up. Nó đã là một hiệu suất tuyệt vời. Từng người một, tất cả mọi người đã một lần lượt. Nó là một quá trình ảm đạm và phản xạ. Nhiều lần người đã gần với nước mắt.Kết thúc phiên giao dịch, những người tham gia đã emo-tionally kiệt sức, do đó, họ trang bị cho chơi bóng chuyền một lần nữa. Ở đây, một sự kiện serendipitous xảy ra. Mức độ kỹ năng và khả năng par-ticipate như là đội của họ là nhiều cấp độ cao hơn nó đã là một ngày trước. Sáng hôm sau, chúng tôi chỉ ra quan sát này và yêu cầu tất cả mọi người tại sao chơi của họ đã cải thiện. Sau khi một số contem-plation, họ chỉ ra rằng mức độ tin cậy của họ là cao hơn nhiều. Họ cảm thấy hợp tác hơn và có sự tự tin hơn trong chính mình và các thành viên nhóm. Họ cảm thấy rằng các yếu tố tăng khả năng của mình để thực hiện.Chúng tôi phản ánh về sự cần thiết cho sự thay đổi cá nhân và sau đó tham gia vào một tập thể dục kể chuyện. Tất cả đội ngũ thành viên xác định ba experi-ences trong đó họ đã thấy một tổ chức văn hóa thực sự al-tered, và họ mô tả chi tiết làm thế nào nó mở ra. Mỗi người lấy một lần lượt kể một câu chuyện, và chúng tôi đã đi ba lần quanh nhóm. Quá trình này là sâu sắc và kích thích. Từ mình ex-periences, thành viên trong nhóm bắt đầu đầy đủ hơn hiểu sự cần thiết cho sự thay đổi hành vi cá nhân. Một cuộc thảo luận theo sau với các bài học, các nguyên tắc cho hành động phát hiện, và hiểu biết cho cá nhân hành vi thay đổi. Những người tham gia tự đề nghị sự cần thiết để thiết lập một ví dụ cá nhân cho tổ chức, và họ cam kết các khái niệm của tổ chức mình trách nhiệm bằng cách giữ một tạp chí của hành vi của riêng của họ trong năm tới.Trong phiên giao dịch cuối cùng, chúng tôi quay trở lại nhiệm vụ ban đầu của kế hoạch thay đổi văn hóa. Nhóm tham gia OCAI bước của việc tạo ra một chương trình hành động. Họ xác định và cam kết cấu trúc cụ thể, quy trình, và hành vi cần thiết để được thay đổi. Kế hoạch của họ đến với nhau một cách nhanh chóng và phản ánh một sự đồng thuận đáng ngạc nhiên.Hai tuần sau đó, một trong những người tham gia phản ánh, "trong toàn bộ sự nghiệp của tôi, tôi đã không bao giờ có một kinh nghiệm phát triển thế mạnh mẽ. Một số người trong chúng ta mới vào công ty máy bay trở về từ Washington. Bạn có thể nói với chúng tôi không phải như vậy. Ence khá trong mối quan hệ của chúng tôi là palpable."The initial sessions with this organization were the beginning of their team-building process and the initiation of the cultural change process. These processes continued during our follow-up meetings. The participants often used their OCAI map of current and preferred culture as a point of reference. Yet they sensed a need to continue the process and not stop at the formulation of the OCAI profiles and strategies. They wanted to keep moving forward, and they talked of being ready to confront some of their deeper is- sues. The trouble was, they simply did not know how. This group, like nearly all groups, had a problem with what Chris Argyris (1993) calls “undiscussable issues.” An undiscussable issue is one that is im- portant to the group but is too threatening to discuss within the group. This group called its undiscussable issues “sacred cows.” Group members believed that they were blocked by a number of sa- cred cows and really wanted to confront them.During our first follow-up meeting, the participants were asked to reflect on their experience with undiscussable issues. They were to analyze what constitutes an undiscussable issue and what the re- sulting consequences are. The following four questions and answers are a consolidation of their conclusions.1. Why do undiscussable issues exist? Sometimes an undiscussable issue exists because of historical events. When the issue first sur- faced, tempers may have flared and personal attacks may have been made. The group probably sensed that it did not have the ability to productively confront the issue and so avoided it. Sometimes the issue never surfaces again at all. One or more group members may send an implicit message that says, “This is an issue that must not be raised. If it is, I will be deeply hurt or uncontrollably angry.”Sometimes an issue originates as a threat from

Kết quả (Việt) 2:

đi từ các chủ đề đó là thoải mái. Chúng tôi đã đi từ từ không ở trên hành vi của họ.
Họ được yêu cầu để chơi một trò chơi mô phỏng nổi tiếng được gọi là
"Chiến thắng nhiều như bạn có thể." Mỗi người sẽ được yêu cầu đóng góp
$ 20. Bàn giao tiền của họ để tăng thêm vẻ quan tâm của họ. Trò chơi là rất đơn giản và dễ hiểu. Nó được dựa trên derlying un- (nhưng không hiển nhiên) tiền đề rằng nếu tất cả các nhóm làm việc cùng nhau, tất cả họ sẽ giành chiến thắng tiền ở mức tương tự. Cuối cùng các ngân hàng bị phá đi, và các đội có tất cả tiền bạc. Nhưng các trò chơi đòi hỏi tinh thần đồng đội và thực hiện thực tế hiếm khi liên quan đến nhiều sự hợp tác. Thông thường các nhóm từng có một lập trường cạnh tranh và cuối cùng mất đi nhiều hơn họ giành chiến thắng.
Tham gia của chúng tôi giả định rằng chiến thắng nhiều như bạn có thể có nghĩa là nhóm cá nhân riêng của họ nên có nhiều hơn các nhóm khác. Các quy tắc trò chơi cho phép trình hành động này, nhưng nó thường dẫn đến tình tỏ và thông tin liên lạc giữa các nhóm lừa đảo. Sau khi kế hoạch này được bắt đầu, một nhóm duy nhất có thể chiếm ưu thế trong các nhóm khác, nhưng các ngân hàng có xu hướng tích lũy được nhiều tiền nhất. Trong vòng ments mo- của sự bắt đầu của trò chơi, cả nhóm đã được tham gia vào EX actly loại hành vi. Vào lúc kết thúc của trò chơi, một nhóm đã lừa dối các nhóm khác và giành được nhiều tiền nhất.
Như thường xảy ra trong bài tập này, các nhóm chiến thắng vẫy tiền của mình ở phía trước của người thua cuộc và bắt đầu ăn mừng. Như cũng thường là các trường hợp, các nhóm khác trở nên nguy hiểm nghiêm trọng và bắt đầu Ex- nhấn phẫn nộ về đạo đức. Các nhóm chiến thắng đã choáng váng và bị tổn thương. Các thành viên của mình một cách nhanh chóng chỉ ra rằng trò chơi đã cạnh tranh và chiến thắng đó là quan trọng. Đối thủ phẫn nộ của họ trả lời: "Bạn có thể sống theo nguyên tắc hoặc bạn không."
Trò chơi này được tạo ra xung đột và gây ra toàn bộ nhóm để xem xét một số vấn đề khó khăn về sự tin tưởng và hợp tác. Các phần thảo luận là mệt mỏi. Sau đó, chúng tôi đã gửi những người tham gia bên ngoài để chơi bóng chuyền. Đây quả là một khởi hành từ thói quen làm việc bình thường của họ. Những cá nhân này thường sẽ đến làm việc vào lúc 7:00
AM và tiếp tục cho đến khi 10:30 Họ ít quan tâm đến dòng chảy của họ tự nhiên của năng lượng, mức độ hoạt động của mình, hoặc kiệt sức của họ. Sáng hôm sau, chúng tôi yêu cầu các thành viên trong nhóm ý kiến của mình về các trò chơi mô phỏng. Hầu hết các ý kiến của họ tập trung vào các tiền đề rằng một khi niềm tin bị vi phạm, nó là vô cùng khó khăn để khôi phục lại. Chúng tôi đã hỏi các thành viên trong nhóm những gì nó có nghĩa là để giành chiến thắng nhiều như bạn có thể. Có rất nhiều câu trả lời. Chúng tôi chỉ ra một số phe dissatis- với phản ứng của họ bằng cách lặp lại câu hỏi. Dần dần, cả nhóm nhận ra rằng họ đã có một cách trung thực hợp tác với một An- khác, toàn bộ nhóm sẽ có tất cả số tiền và ngân hàng đã có thể đi phá. Điều này là sự thật, tất nhiên, nhưng họ vẫn còn thiếu một điểm quan trọng. Chúng tôi hỏi họ những gì họ sẽ có bên cạnh tiền. Sau một hồi im lặng, một người nói rằng, "Trust." Chúng tôi hỏi những người tham gia để giải thích. Ông trả lời, "Chúng tôi sẽ có tiền, nhưng chúng tôi cũng đã có một ý nghĩa to lớn của niềm tự hào và tin tưởng giữa chúng ta. Điều đó đã cho chúng ta khả năng để thực hiện ở mức độ chúng tôi đã không bao giờ thực sự có kinh nghiệm trước. Tôi nghĩ rằng sự tin tưởng rằng có thể là một tài sản tài chính lớn hơn tiền bạc. Niềm tin là các phương tiện và lợi nhuận là kết thúc. Trong việc theo đuổi những quả trứng vàng, chúng ta thường hy sinh con ngỗng. "Đây là một cái nhìn sâu sắc quan trọng. Mọi người cho rằng họ chưa bao giờ được coi là một tổ chức trong ánh sáng đó. Điều này dẫn đến một cuộc thảo luận tensive và khác thường Ex- về hợp tác và làm việc theo nhóm. Họ đã bắt đầu nhìn thấy giá trị của niềm tin. Như là một bước tiếp theo, người tham gia được yêu cầu liệt kê các trường hợp khi họ đã tham gia vào một tập tập thể của mance quả thực hiện cao. Họ chia sẻ danh sách của họ với các phân nhóm của họ và xác định các đặc điểm của một đội hiệu suất cao. Các danh sách phân nhóm đã được củng cố và ghi trên giấy khổ to. Chúng tôi thấy rằng cho đến bây giờ, tất cả các hoạt động, bao gồm cả các công việc OCAI, vừa qua chỉ là một ấm lên. Bây giờ các nhóm đã đi để giải quyết những thách thức thực sự. Một số người, chúng tôi đề nghị, có thể không được lên đến nó. Chúng tôi giải thích rằng danh sách của họ về đặc điểm mô tả một đội hiệu suất cao và được đại diện khi họ khao khát trở thành. Nếu họ chân thành muốn trở thành một đội hiệu suất cao thì chúng sẽ phải làm cho sâu, thay đổi cá nhân. Mỗi thành viên trong nhóm đã được đưa ra mười bốn thẻ 5 đến 7-inch. Chúng tôi giải thích một sự can thiệp nổi tiếng. Trên mặt trước của mỗi thẻ, các thành viên trong nhóm đều phải viết tên của một trong những người bốn thiếu niên khác trong phòng. Dưới mỗi tên, họ đã viết những điều mà họ đánh giá cao nhất và ngưỡng mộ về Con người làm "Đây là những gì tôi ngưỡng mộ nhất về bạn." Trên mặt sau của thẻ, họ đã phải trả lời những câu hỏi sau đây: "Nếu chúng ta muốn di chuyển một cách nghiêm túc từ nơi mà chúng ta có ngày hôm nay để trở thành một đội hiệu suất cao, những gì tôi cần từ bạn rằng tôi không hiện đang nhận được? "(Đó là, làm thế nào người này phải thay đổi hành vi của mình nếu chúng ta muốn trở thành một cao nhóm thực hiện?) Hoạt động này có nghĩa là mỗi người trong nhóm sẽ nhận được mười bốn thẻ với ý kiến của ation appreci- và kỳ vọng cho sự thay đổi. Nhóm này đã được đưa ra chín mươi phút để hoàn thành bài tập. Các thẻ hoàn thành đã được phân phát cho mỗi cipients lại dự định. Những người nhận được sau đó được bốn mươi lăm phút để đọc và phân tích các thẻ của riêng mình và để chuẩn bị một phản ứng liên quan đến những gì họ đã học được và những gì thay đổi cam kết họ đã sẵn sàng để thực hiện. Tổng thống được yêu cầu đi đầu tiên nhằm cung cấp một mô hình vai trò cho toàn bộ nhóm. Nếu anh ta cúi nỗi đau của đối mặt với sự thay đổi, ông sẽ giải phóng những người khác cũng làm như vậy. Anh đứng lên và xem xét các chủ đề trên thẻ của mình. Ông chỉ ra những gì nhóm đã được yêu cầu của anh và thực hiện một số cam kết đau đớn đó bao gồm các phép đo hiệu suất và làm theo-up. Đó là một hiệu suất tuyệt vời. Từng người một, tất cả mọi người đã một lần lượt. Đó là một quá trình ảm đạm và trầm ngâm. Nhiều lần người dân đã gần đến rơi nước mắt. Kết thúc phiên họp, các đại biểu đã được xúc cảm tionally kiệt sức, vì vậy họ đã được gửi để chơi bóng chuyền nữa. Dưới đây là một sự kiện tình cờ xảy ra. Trình độ kỹ năng của họ và khả năng biệt ticipate như các đội đã nhiều cấp độ cao hơn nó đã được ngày hôm trước. Sáng hôm sau, chúng tôi đã chỉ ra quan sát này và hỏi tại sao tất cả mọi người chơi của họ đã được cải thiện. Sau một thời với plation, họ chỉ ra rằng mức độ tin tưởng của họ là cao hơn rất nhiều. Họ cảm thấy hợp tác nhiều hơn và có thêm tự tin vào bản thân và các thành viên đội bóng của họ. Họ cảm thấy rằng những yếu tố này làm tăng khả năng của họ để thực hiện. Chúng tôi phản ánh về sự cần thiết phải thay đổi cá nhân và sau đó tham gia vào một bài tập kể chuyện. Tất cả các thành viên trong nhóm đã xác định ba những kinh nghiệm mà họ đã nhìn thấy một văn hóa tổ chức thực tered al-, và họ mô tả chi tiết cách nó diễn ra. Mỗi người đã một lần lượt kể một câu chuyện, và chúng tôi đã đi ba lần quanh nhóm. Quá trình này là cả sâu sắc và kích thích. Từ periences Ex- riêng của họ, các thành viên nhóm nghiên cứu đã bắt đầu để hiểu đầy đủ hơn các nhu cầu thay đổi hành vi cá nhân. Một cuộc thảo luận tiếp theo làm nổi bật những bài học kinh nghiệm, nguyên tắc hành động phát hiện, và những hiểu biết để thay đổi hành vi cá nhân. Những người tham gia tự đề xuất nhu cầu thiết lập một ví dụ cá nhân cho tổ chức, và họ cam kết với các khái niệm về tổ chức tự chịu trách nhiệm bằng cách giữ một tạp chí về hành vi của mình trong năm tới. Trong phiên giao dịch cuối cùng, chúng tôi trở về với nhiệm vụ ban đầu của kế hoạch thay đổi văn hóa. Nhóm tham gia vào các bước OCAI của việc tạo ra một chương trình nghị sự hành động. Họ đã xác định và cam kết cụ thể cơ cấu, quy trình, và hành vi cần phải được thay đổi. Kế hoạch của họ đến với nhau một cách nhanh chóng và phản ánh một sự đồng thuận đáng ngạc nhiên. Hai tuần sau đó, một trong những người tham gia phản ánh, "Trong toàn bộ sự nghiệp của tôi, tôi đã không bao giờ có một kinh nghiệm về phát triển rất mạnh. Một số người trong chúng ta là thời gian gần đây trên máy bay của công ty trở về từ Washington. Bạn có thể nói rằng chúng tôi là không giống nhau. Các Sự khác biệt trong mối quan hệ của chúng tôi là rõ ràng. "Các buổi ban đầu với tổ chức này là sự khởi đầu của quá trình xây dựng đội nhóm của họ và bắt đầu tiến hành quá trình thay đổi văn hóa. Các quá trình này tiếp tục trong các cuộc họp tiếp theo của chúng tôi. Những người tham gia thường được sử dụng bản đồ OCAI của họ về văn hóa hiện nay và được yêu thích như một điểm tham khảo. Tuy nhiên, họ cảm nhận được sự cần thiết phải tiếp tục quá trình và không dừng lại ở việc xây dựng các cấu và chiến lược OCAI. Họ muốn tiếp tục di chuyển về phía trước, và họ đã nói chuyện như đã sẵn sàng để đương đầu với một số kiện là- sâu xa. Vấn đề là, họ chỉ đơn giản là không biết làm thế nào. Nhóm này, như gần như tất cả các nhóm, có một vấn đề với những gì Chris Argyris (1993) gọi là "vấn đề undiscussable." Một vấn đề undiscussable là một trong đó là quan trọng để nhóm nhưng là quá nguy hiểm để thảo luận trong nhóm. Nhóm này được gọi là các vấn đề undiscussable của nó "bò thiêng liêng." Các thành viên Nhóm tin rằng họ đã bị chặn bởi một số lượng bò cred SA- và thực sự muốn đối đầu với họ. Trong cuộc họp tiếp theo đầu tiên của chúng tôi, những người tham gia được yêu cầu phản ánh về kinh nghiệm của họ với các vấn đề undiscussable. Họ đã phân tích những gì cấu thành một vấn đề undiscussable và những hậu quả trị thu lại được. Bốn câu hỏi và câu trả lời sau đây là một sự hợp nhất của các kết luận của mình. 1. Tại sao vấn đề undiscussable tồn tại? Đôi khi một vấn đề undiscussable tồn tại bởi vì các sự kiện lịch sử. Khi vấn đề đầu tiên bề mặt, nóng nảy có thể đã bùng lên và tấn công cá nhân có thể đã được thực hiện. Các nhóm có thể cảm nhận được rằng nó không có khả năng để đối đầu với vấn đề hiệu quả và do đó tránh được nó. Đôi khi vấn đề không bao giờ trở lại bề mặt ở tất cả. Một hoặc nhiều thành viên trong nhóm có thể gửi một thông điệp ngầm mà nói, "Đây là một vấn đề mà không phải được nâng lên. Nếu có, tôi sẽ bị tổn thương sâu sắc hoặc không kiểm soát được tức giận. "Đôi khi một vấn đề bắt nguồn như là một mối đe dọa từ