In the light of our examination, we

In the light of our examination, we draw three overall conclusions:
Successful delivery of innovative and complex projects involves risks that need to be identified and managed. This project had special features that added to its risks; notably its status as a pioneering PFI project and the need to join up the systems of two purchasers with differing business objectives. While various parties identified many of the risks at various stages, they underestimated the difficulty of attempting to tackle a huge and complex project, at the heart of improving benefit delivery and Post Office automation, in one exercise using relatively untried PFI arrangements. There were also many basic project management failures, which mirror those referred to in our report in January 2000.
The improved arrangements developed by the Treasury, the Central IT Unit and the Office of Government Commerce for managing PFI and IT Projects should go a long way to preventing similar failures in future. For example, similar projects would in future be broken down into more manageable modules and would be subject to independent reviews at key stages. Success is crucial, especially for the Department, which has embarked on a fundamental, challenging and innovative programme of investment in new information technology to modernise the delivery of benefit. In view of the Department's track record on IT, we remain sceptical about their ability to deliver. The Committee will consider further their progress as systems come on stream.
When projects go wrong, management should face up to the prospect of failure and take prompt decisions to avoid abortive costs. Decisions in this case were complex, involving a number of Departments, Post Office automation and its future business streams, and ICL's proposed flotation. It took 18 months from the point where the Department took steps to preserve its right to cancel the project, to take the decision to do so. Meanwhile abortive costs were rising and development of alternative arrangements was stalled.

Kết quả (Việt) 1:

Trong ánh sáng của kiểm tra của chúng tôi, chúng tôi rút ra kết luận tổng thể ba:Các phân phối thành công các dự án sáng tạo và phức tạp liên quan đến rủi ro mà cần phải được xác định và quản lý. Dự án này có tính năng đặc biệt thêm vào rủi ro của nó; đáng chú ý là tình trạng của nó như là một dự án tiên phong "Flanker" và sự cần thiết phải tham gia hệ thống của người tiêu dùng hai với mục tiêu kinh doanh khác nhau. Trong khi bên khác nhau xác định nhiều người trong số những rủi ro ở các giai đoạn, họ đánh giá thấp những khó khăn cố gắng để giải quyết một dự án rất lớn và phức tạp, ở trung tâm của việc cải thiện lợi ích giao hàng và bưu điện tự động hóa, trong một tập thể dục bằng cách sử dụng tương đối chưa thử "Flanker" sắp xếp. Ngoài ra còn có nhiều cơ bản dự án quản lý thất bại, mà phản ánh những người gọi trong báo cáo của chúng tôi trong tháng 1 năm 2000.Sự sắp xếp được cải thiện, phát triển bởi kho bạc, các đơn vị trung tâm nó và văn phòng thương mại chính phủ để quản lý "Flanker" và các dự án CNTT nên đi một chặng đường dài để ngăn ngừa thất bại tương tự trong tương lai. Ví dụ, dự án tương tự trong tương lai sẽ được chia nhỏ thành mô-đun dễ quản lý hơn và sẽ tùy thuộc vào đánh giá độc lập ở các giai đoạn quan trọng. Thành công là rất quan trọng, đặc biệt là cho các bộ phận, đã bắt tay vào một chương trình cơ bản, đầy thách thức và sáng tạo của đầu tư mới công nghệ thông tin để cầu việc cung cấp các lợi ích. Theo quan điểm của bộ hồ sơ theo dõi trên nó, chúng tôi vẫn còn hoài nghi về khả năng của mình để cung cấp. Ủy ban sẽ xem xét thêm sự tiến bộ của họ như hệ thống đi kèm trên dòng.Khi dự án đi sai, quản lý phải đối mặt với viễn cảnh của sự thất bại và quyết định nhanh chóng để tránh chi phí trái cây không đậu. Quyết định trong trường hợp này là phức tạp, liên quan đến một số phòng ban, bưu điện tự động hóa và các dòng trong tương lai kinh doanh, và đề xuất của ICL nổi. Mất 18 tháng từ điểm nơi tỉnh đã bước để bảo vệ quyền của mình để hủy bỏ dự án để có quyết định để làm như vậy. Trong khi đó trái cây không đậu chi phí đã tăng cao và phát triển của sự sắp xếp thay thế được ngừng lại.

Kết quả (Việt) 2:

Trong ánh sáng của kiểm tra của chúng tôi, chúng tôi rút ra ba kết luận chung:
giao hàng thành công của dự án đổi mới và phức tạp liên quan đến rủi ro cần được xác định và quản lý. Dự án này có các tính năng đặc biệt mà thêm vào rủi ro của nó; đáng chú ý là tình trạng của nó như là một dự án PFI tiên phong và sự cần thiết để tham gia các hệ thống của hai người mua với mục tiêu kinh doanh khác nhau. Trong khi các bên khác nhau xác định nhiều rủi ro ở các giai đoạn khác nhau, họ đánh giá thấp những khó khăn trong việc cố gắng để giải quyết một dự án lớn và phức tạp, tại trung tâm của cải thiện cung cấp lợi ích và Bưu điện tự động hóa, trong một bài tập sử dụng sắp xếp PFI tương đối chưa được thử nghiệm. Ngoài ra còn có rất nhiều thất bại quản lý dự án cơ bản, trong đó phản ánh những đề cập đến trong báo cáo của chúng tôi trong tháng 1 năm 2000.
Việc sắp xếp cải tiến được phát triển bởi Kho bạc, các đơn vị CNTT Trung ương và Văn phòng Thương mại Chính phủ về quản lý dự án PFI và CNTT nên đi một chặng đường dài để ngăn chặn những thất bại tương tự trong tương lai. Ví dụ, các dự án tương tự trong tương lai sẽ được chia nhỏ thành các module quản lý hơn và sẽ là đối tượng để đánh giá độc lập ở các giai đoạn quan trọng. Thành công là rất quan trọng, đặc biệt là đối với các Sở, mà đã bắt tay vào một chương trình cơ bản, đầy thách thức và sáng tạo của đầu tư công nghệ thông tin mới để hiện đại hóa việc cung cấp các lợi ích. Theo quan điểm của hồ sơ theo dõi của Bộ về CNTT, chúng tôi vẫn còn hoài nghi về khả năng của họ để cung cấp. Ủy ban sẽ xem xét tiếp tục tiến bộ của mình như các hệ thống đi vào hoạt động.
Khi dự án đi sai, quản lý phải đối mặt với những khách hàng tiềm năng của thất bại và đưa ra quyết định kịp thời để tránh chi phí phá thai. Các quyết định trong trường hợp này là phức tạp, liên quan đến một số Sở, Bưu điện tự động hóa và suối doanh nghiệp tương lai của mình, và đề xuất tuyển nổi của ICL. Phải mất 18 tháng kể từ thời điểm mà Bộ đã có những bước để bảo vệ quyền của mình để hủy bỏ dự án, để có những quyết định làm như vậy. Trong khi đó chi phí phá thai đã tăng và các thỏa thuận khác đã bị đình trệ.