The success and failure of new prod

The success and failure of new product development - a focus on the early phases
Björklund, Gibe, Kalling, Setterberg 2
THE CASE COMPANIES
The case companies are large multinational companies in three different industries operating in competitive markets – Alfa, Beta and Gamma. In Alfa the main focus has been on the design function of the organization and five sub-cases were included in the study, which all were product innovations of more incremental nature. In Beta, the three sub-cases were two product innovations of a slightly more radical type than in Alfa, and a radical process innovation. Two new products in line with the industry practice were studied in Gamma.
The heterogeneity of the case companies and their approach to NPD was chosen both to explore similarities and differences between industries.
LITERATURE
“The potential for new ideas arising from the stock of knowledge in any firm is practically limitless – particularly if people in the firm are given the opportunity to think, to learn, and to talk to each other” (Davenport & Prusak, 1998, p.17). Organizational innovation can be viewed as a result of the combination of existing and new knowledge (Kogut and Zander, 1992). The organizations that can source and integrate new knowledge are more likely to be successful innovators.
Dutton and Thomas (1984) show that learning rates differ not only between industries and organizations, but also within the same or similar process and product areas. Studies have shown that there are more variations within organizations producing the same product (eg. Searly & Gody, 1945 on shipyards producing same vs. different ships during World War II). Similar results from other industries were found by Chew, Bresnahan and Clark (1990). In the search for the factors explaining these variations there has been several contributions. The productivity gains do not automatically come with experience. Hence the importance of understanding which variables actually leads to productivity gains are of interest.
D’Aveni (1994) and Lance et al (1998) highlight that very few firms can develop and master the wide range of knowledge and skills needed independently to be competitive. In relation to the knowledge needed, Szulanski and Rosella (2003) stress the importance of motivation in the transfer of knowledge by both from the source and the recipient of the knowledge. The role of the organizational structure related to knowledge and NPD is further explored by Kim (1993) describing that learning often is rooted in the knowledge structure of top management and the organizational structures and processes (Kim, 1993).
The importance of learning as a factor for competitiveness is stressed by Stata (1989) who argues that the rate at which individuals and organizations learn may become the only sustainable competitive advantage, especially in knowledge-intensive industries.

Kết quả (Việt) 1:

Sự thành công và thất bại của phát triển sản phẩm mới - một tập trung vào giai đoạn đầu Björklund, Gibe, Kalling, Setterberg 2 CÁC TRƯỜNG HỢP CÔNG TY Trường hợp công ty là công ty đa quốc gia lớn trong ngành công nghiệp khác nhau ba hoạt động trong thị trường cạnh tranh-Alpha, Beta và Gamma. Tại Alfa tập trung chính đã trên các chức năng thiết kế của tổ chức và trường hợp tiểu năm đã được bao gồm trong nghiên cứu, mà tất cả đã đổi mới sản phẩm của bản chất gia tăng thêm. Trong phiên bản Beta, ba trường hợp tiểu là hai sản phẩm đổi mới của một loại cấp tiến hơn một chút hơn trong Alfa, và một sự đổi mới cấp tiến quá trình. Hai sản phẩm mới phù hợp với các ngành công nghiệp thực hành được nghiên cứu trong Gamma. Heterogeneity của công ty trường hợp và cách tiếp cận của họ để NPD được chọn cả hai để khám phá điểm tương đồng và khác biệt giữa ngành công nghiệp. VĂN HỌC "Tiềm năng cho những ý tưởng mới phát sinh từ các cổ phiếu của các kiến thức trong bất cứ công ty là thực tế vô hạn-đặc biệt là nếu người trong công ty được trao cơ hội để suy nghĩ, để tìm hiểu, và để nói chuyện với nhau" (Davenport & Prusak, 1998, p.17). Tổ chức sáng tạo có thể được xem là kết quả của sự kết hợp của kiến thức hiện có và mới (Kogut và Zander, 1992). Các tổ chức có thể nguồn và tích hợp các kiến thức mới có nhiều khả năng để là sáng tạo thành công. Dutton and Thomas (1984) show that learning rates differ not only between industries and organizations, but also within the same or similar process and product areas. Studies have shown that there are more variations within organizations producing the same product (eg. Searly & Gody, 1945 on shipyards producing same vs. different ships during World War II). Similar results from other industries were found by Chew, Bresnahan and Clark (1990). In the search for the factors explaining these variations there has been several contributions. The productivity gains do not automatically come with experience. Hence the importance of understanding which variables actually leads to productivity gains are of interest. D’Aveni (1994) and Lance et al (1998) highlight that very few firms can develop and master the wide range of knowledge and skills needed independently to be competitive. In relation to the knowledge needed, Szulanski and Rosella (2003) stress the importance of motivation in the transfer of knowledge by both from the source and the recipient of the knowledge. The role of the organizational structure related to knowledge and NPD is further explored by Kim (1993) describing that learning often is rooted in the knowledge structure of top management and the organizational structures and processes (Kim, 1993). The importance of learning as a factor for competitiveness is stressed by Stata (1989) who argues that the rate at which individuals and organizations learn may become the only sustainable competitive advantage, especially in knowledge-intensive industries.

Kết quả (Việt) 2:

Sự thành công và thất bại của phát triển sản phẩm mới - một tập trung vào giai đoạn đầu
Björklund, Gibe, Kalling, Setterberg 2
TRƯỜNG HỢP CÔNG TY
các công ty trường hợp là các công ty đa quốc gia lớn trong ba ngành công nghiệp khác nhau hoạt động trong thị trường cạnh tranh - Alfa, Beta và Gamma. Trong Alfa tập trung chính đã được trên các chức năng thiết kế của tổ chức và năm tiểu trường hợp được đưa vào nghiên cứu, mà tất cả là những sản phẩm mới có tính chất gia tăng nhiều hơn. Trong Beta, ba tiểu trường hợp đã có hai sáng kiến sản phẩm của một loại hơi cực đoan hơn trong Alfa, và một sự đổi mới quá trình gốc. Hai sản phẩm mới phù hợp với thực tiễn ngành đã được nghiên cứu trong Gamma.
Sự bất đồng nhất của các công ty trường hợp và cách tiếp cận của họ để NPD đã được lựa chọn cả hai để khám phá giống và khác nhau giữa các ngành.
VĂN HỌC
"Tiềm năng cho những ý tưởng mới phát sinh từ các cổ phiếu của kiến thức trong bất cứ công ty là thực tế không giới hạn - đặc biệt là nếu mọi người trong công ty có cơ hội để suy nghĩ, để tìm hiểu, và nói chuyện với nhau "(Davenport & Prusak, 1998, p.17). Đổi mới tổ chức có thể được xem như là kết quả của sự kết hợp của kiến thức hiện có và mới (Kogut và Zander, 1992). Các tổ chức có thể nguồn và tích hợp kiến thức mới có nhiều khả năng được đổi mới thành công.
Dutton và Thomas (1984) cho thấy tỷ lệ học khác nhau không chỉ giữa các ngành công nghiệp và các tổ chức, mà còn trong các quá trình và sản phẩm cùng một khu vực hoặc tương tự. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có rất nhiều biến thể trong tổ chức sản xuất các sản phẩm tương tự (ví dụ. Searly & Gody, năm 1945 nhà máy đóng tàu sản xuất giống so với các tàu khác trong Thế chiến II). Kết quả tương tự từ các ngành công nghiệp khác đã được tìm thấy bởi Chew, Bresnahan và Clark (1990). Trong việc tìm kiếm các yếu tố giải thích những biến thể này đã có nhiều đóng góp. Việc tăng năng suất không tự động đi kèm với kinh nghiệm. Do đó tầm quan trọng của sự hiểu biết mà biến thực sự dẫn đến tăng năng suất được quan tâm.
D'Aveni (1994) và Lance et al (1998) nổi bật mà rất ít doanh nghiệp có thể phát triển và nắm vững các loạt các kiến thức và kỹ năng cần thiết một cách độc lập để có thể cạnh tranh . Trong mối quan hệ với các kiến thức cần thiết, Szulanski và Rosella (2003) nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực trong việc chuyển giao kiến thức bằng cả từ nguồn và người nhận kiến thức. Vai trò của cơ cấu tổ chức có liên quan đến kiến thức và NPD là tiếp tục khám phá bởi Kim (1993) mô tả mà học tập thường được bắt nguồn từ cấu trúc kiến thức về quản lý hàng đầu và cơ cấu tổ chức và quy trình (Kim, 1993).
Tầm quan trọng của việc học như một yếu tố để cạnh tranh được nhấn mạnh bởi Stata (1989), người lập luận rằng tỷ lệ mà tại đó các cá nhân và tổ chức học có thể trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất, đặc biệt là trong ngành công nghiệp tri thức.