A company pursuing a business model

A company pursuing a business model based on differentiation pursues strategies to differentiate itself along as many competitive dimensions as possible. The less it resembles its rivals, the more it is protected from competition and the wider is its market appeal. Thus, BMWs offer more than prestige; they also offer technological sophistication, luxury, reliability, and good, although very expensive, repair service. All these bases of differentiation help increase sales.

Generally, a differentiator chooses to divide its market into many segments and offer different products in each segment, just as Sony, Toyota, and Dell do. Strategic managers recognize how much revenues can be increased when each of a company’s products, targeted at different market segments, can attract more customers. A differentiator targets only the market segments in which customers are willing to pay a premium price, however. For example, Sony produces many flat screen TV models, but it targets only the niches from mid-priced to high-priced sets; its lowest-priced model is still a few hundred dollars above that of its low-cost competitors—despite its current problems.

Finally, in choosing how to implement its business model, a differentiated company concentrates on: developing distinctive competencies in the functions that provide the source of its competitive advantage. Differentiation on the basis of innovation and technological competency depends on the R&D function, as discussed in Chapter 4. Efforts to improve service to customers depend on the quality of the sales and customer service function.

Pursuing a business model based on differentiation is expensive, so a differentiator has a cost structure that is higher than a cost leader’s. Building new competencies in the functions necessary to sustain a company’s differentiated appeal does not mean neglecting the cost structure, however. Even differentiators benchmark how cost leaders operate to find ways to imitate their cost-saving innovations while preserving their products’ differentiated appeal. A differentiator must control its cost structure to ensure the price of its products does not exceed the price customers are willing to pay for them—something that Sony has failed to do. Also, superior profitability is a function of a company’s cost structure, so it is important to keep costs under control but not to reduce them so far that a company loses the source of its differentiated appeal.17 The owners of the famous Savoy Hotel in London, England, face just this problem. The Savoy’s reputation has always been based on the incredibly high level of service it offers its customers. Three hotel employees serve the needs of each guest, and in every room, a guest can summon a waiter, maid, or valet by pressing a button at bedside. The cost of offering this level of service has been so high that the hotel makes less than 1 % net profit every year, despite the fact that a room costs at least $500 a night!18 Its owners try to find ways to reduce costs to increase profits, but if they reduce the number of hotel staff (the main source of the Savoy’s high costs), they will destroy the main source of its differentiated appeal.

Competitive Advantages and Disadvantages The reason why the differentiation business model also allows a company to obtain a competitive advantage and reach the value creation frontier can also be explained by the five forces model. Differentiation protects a company from competitors when customers develop brand loyalty for its products, a valuable asset that allows it to charge a premium price. Because the differentiated company’s strategy is geared more toward the premium price it can charge than toward costs, powerful suppliers become less of a problem, especially as differentiators can often pass on price increases to loyal customers. Thus, a differentiator can tolerate moderate increases in input prices better than the
m 162 $

Kết quả (Việt) 1:

Một công ty theo đuổi một mô hình kinh doanh dựa vào sự khác biệt theo đuổi chiến lược để phân biệt chính nó dọc theo kích thước cạnh tranh càng nhiều càng tốt. Ít nó giống như các đối thủ, càng nó được bảo vệ từ đối thủ cạnh tranh và các rộng hơn là thị trường hấp dẫn của nó. Vì vậy, hãy cung cấp nhiều hơn uy tín; họ cũng cung cấp các công nghệ tinh tế, sang trọng, độ tin cậy và tốt, mặc dù rất tốn kém, sửa chữa dịch vụ. Tất cả các căn cứ của sự khác biệt giúp tăng doanh số bán hàng.Nói chung, khác biệt một lựa chọn để phân chia thị trường thành nhiều phân đoạn và cung cấp các sản phẩm khác nhau trong mỗi phân khúc, cũng giống như Sony, Toyota, và Dell làm. Chiến lược quản lý nhận ra bao nhiêu doanh thu có thể được tăng lên khi mỗi người trong số các sản phẩm của công ty, nhắm mục tiêu vào các phân đoạn thị trường khác nhau, có thể thu hút thêm nhiều khách hàng. Khác biệt một mục tiêu chỉ có phân đoạn thị trường mà trong đó khách sẵn sàng trả một mức giá cao, Tuy nhiên. Ví dụ, Sony sản xuất nhiều các mô hình TV màn hình phẳng, nhưng nó chỉ tiêu chỉ là các hốc từ giữa giá để giá cao bộ; Mô hình giá thấp nhất của nó vẫn còn một vài trăm đô la trên mà đối thủ cạnh tranh thấp-mặc dù vấn đề hiện tại của nó.Cuối cùng, trong việc lựa chọn làm thế nào để thực hiện mô hình kinh doanh, một công ty phân biệt tập trung vào: phát triển các năng lực đặc biệt trong các chức năng cung cấp nguồn lợi thế cạnh tranh của nó. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới sáng tạo và năng lực công nghệ phụ thuộc vào chức năng R & D, như được thảo luận trong chương 4. Những nỗ lực để cải thiện dịch vụ cho khách hàng phụ thuộc vào chất lượng của doanh số bán hàng và khách hàng dịch vụ chức năng.Theo đuổi một mô hình kinh doanh dựa vào sự khác biệt là tốn kém, vì vậy một differentiator có cấu trúc chi phí cao hơn một nhà lãnh đạo của chi phí. Xây dựng năng lực mới ở các chức năng cần thiết để duy trì các khiếu nại phân biệt một công ty không có nghĩa là bỏ qua cơ cấu chi phí, Tuy nhiên. Thậm chí differentiators chuẩn như thế nào chi phí lãnh đạo hoạt động phải tìm cách để bắt chước các sáng kiến tiết kiệm chi phí trong khi giữ gìn sản phẩm của họ phân biệt kháng cáo. Một khác biệt phải kiểm soát cấu trúc chi phí của nó để đảm bảo mức giá của các sản phẩm không vượt quá mức giá khách hàng sẵn sàng trả tiền cho họ-một cái gì đó mà Sony đã thất bại trong việc làm. Ngoài ra, lợi nhuận vượt trội là một chức năng của các cấu trúc chi phí của công ty, vì vậy nó là quan trọng để giữ cho chi phí dưới sự kiểm soát, nhưng không phải để làm giảm chúng đến một công ty mất nguồn của nó appeal.17 phân biệt các chủ sở hữu của khách sạn Savoy nổi tiếng ở London, Anh, đối mặt với vấn đề này. Danh tiếng của Savoy đã luôn luôn được dựa trên mức độ cực kỳ cao của dịch vụ khách sạn cung cấp khách hàng của mình. Ba nhân viên khách sạn phục vụ các nhu cầu của mỗi khách, và trong mỗi phòng, khách có thể triệu tập một bồi bàn, người giúp việc hoặc dịch bằng cách nhấn một nút ở cạnh giường ngủ. Chi phí của việc đưa ra mức độ dịch vụ đã như vậy cao khách sạn làm cho ít hơn 1% net lợi nhuận mỗi năm, mặc dù thực tế rằng một phòng chi phí ít nhất là $500 một đêm! 18 chủ sở hữu của mình cố gắng tìm cách để giảm chi phí để tăng lợi nhuận, nhưng nếu họ làm giảm số lượng nhân viên khách sạn (nguồn chính của chi phí cao của Savoy) , họ sẽ tiêu diệt nguồn chính hấp dẫn khác biệt của nó.Cạnh tranh những lợi thế và bất lợi là lý do tại sao các mô hình kinh doanh khác biệt cũng cho phép một công ty để có được một lợi thế cạnh tranh và tiếp cận biên giới sáng tạo giá trị cũng có thể được giải thích bởi các mô hình năm lực lượng. Sự khác biệt một công ty bảo vệ từ đối thủ cạnh tranh khi phát triển khách hàng trung thành thương hiệu cho sản phẩm của mình, một tài sản có giá trị cho phép nó để tính phí bảo hiểm giá. Bởi vì chiến lược của công ty phân biệt hướng nhiều tới mức phí bảo hiểm, nó có thể sạc hơn về chi phí, mạnh mẽ các nhà cung cấp trở nên ít của một vấn đề, đặc biệt là differentiators thường có thể vượt qua tăng giá để khách hàng trung thành. Vì vậy, một khác biệt có thể chịu được gia tăng vừa phải nhập giá tốt hơn so với cácm 162 $