- Văn bản
- Lịch sử
Geoff CooperGeoff Cooper451 upvotes
Geoff Cooper
Geoff Cooper
451 upvotes by Peter Baskerville (Founded over 30 'bricks n mortar' businesses in... (more) ), Jason M. Lemkin (Co-Founder/CEO, EchoSign, NanoGram Devices), David Greenspan (Meteor developer; co-founder App Jet; Creator o... (more) ), Drew Houston (Dropbox cofounder/CEO), (more)
Well, I was a CEO of a £5bn turnover, 25,000 person quoted company for 10 years. As with every new job, I kept a timesheet for the first year to check that my activities matched my priorities.
In summary, I spent about one quarter of my time on strategy — thinking, researching, consulting, defining and communicating the future for the company. The structures I used for this were unremarkable — where to compete, how to compete and what strengths to develop (particularly people and culture) — because I felt our effectiveness in implementing all that stuff was much more important than any particular framework or methodology.
I spent a quarter of my time supervising performance and risks - normal and regular business reviews, major project reviews and dealing with the inevitable crises and unexpected events. Over time, this proportion fell, because after 18 months or so I'd established a wonderful team of people who did this stuff much better than me.
I spent another quarter dealing with building the strength of our people - evangelising (and hopefully personally demonstrating) our culture, recruiting, taking the temperature of the mood of the people, consulting with my HR Director (my closest executive team member), succession planning, presenting to groups at every level on development programmes, and thinking and researching what made people in our business effective and successful (most important conclusion; be clear what you expect of people, equip them, and then bugger off out of their way - very important message for policy loving central functions). This time proportion grew, justifiably.
The remaining quarter was split more or less evenly between dealing with important stakeholders - mainly shareholders, but also government, key suppliers etc - and non-productive guff . Clearly, any person at work wants to avoid time wasters, but CEOs are probably afflicted by more than most by people who want to come and sell their latest idea, from investment bankers to industry lobbying groups.
I did OK as a CEO, and I'm sure there are many, many better than me, but here's a few reflections (also informed by my working directly for, and networking amongst CEOs for the last 25 years):
I didn't want to be a CEO. The people who have a burning ambition to get there, excluding founders, are probably not suited to the role. This is the tragical paradox of the agency management model;
Yes, it's true - it's lonely and everything is your fault;
If you do your job properly you will work every waking hour, and need to be disciplined about keeping your body and mind healthy;
You should aim to have a clear desk - seriously. You are the only person in the organisation with the heavy responsibility to ensure the long term survival of the enterprise. You can't think about that with a full email inbox and a desk covered with papers. I was obsessive about clearing my inbox to zero each night, mainly by ignoring or giving one word answers to people who were seeking cover (people learn and it stops after a while). As CEO, if you don't respond instantaneously, you can actually stop the organisation getting on and doing things. On the other hand;
Be very, very accessible. Wander around purposefully. You'll pick up what's really going on, what people are really worried about, and then you can add value to the decisions your people are grappling with;
Sack high performers who are a pain the arse - again, seriously. The profits they make is usually dwarfed by the profits foregone by the waste of energy of everyone else being disrupted and demoralised by their bad behaviours;
Look outward. The prison of an email inbox forces attention in an internal direction. Take your team on study tours. Look at parallel sectors. Talk to innovators in colleges. Read, read and read again (hooray for the iPad);
Be very sensitive of your symbolic behaviour, because people notice and ape your behaviour. Be nice, Smile. Say hello to people (they are making the money to pay your wages). Show people that the front line is the most important, not the head offices or support centres or whatever name you give them. If your office environment isn't egalitarian, you're in the wrong century.
Remember that on a daily basis you are probably the least important person in the organisation (most CEOs get this wrong). The person serving a customer is the most important. Believe me, it takes constant concentration to remain humble when everyone is laughing at your jokes, and;
Even though your jokes probably aren't that funny, it is your absolute priority to make working life rewarding for everyone that works in the organisation. Make it a happy, vibrant place. When your CFO delivers you an excellent piece of analysis, go to the whole FP&A team after you've appreciated it and thank them;
Your success will be measured by growth and development after you've gone. If it tails off after you leave, you have been a terrible CEO. That's why you have to think about your own succession from the first day you were appointed;
You are not defined by your job. You will go, and be forgotten, and seeking a legacy is a fool's errand
Geoff Cooper
451 upvotes by Peter Baskerville (Founded over 30 'bricks n mortar' businesses in... (more) ), Jason M. Lemkin (Co-Founder/CEO, EchoSign, NanoGram Devices), David Greenspan (Meteor developer; co-founder App Jet; Creator o... (more) ), Drew Houston (Dropbox cofounder/CEO), (more)
Well, I was a CEO of a £5bn turnover, 25,000 person quoted company for 10 years. As with every new job, I kept a timesheet for the first year to check that my activities matched my priorities.
In summary, I spent about one quarter of my time on strategy — thinking, researching, consulting, defining and communicating the future for the company. The structures I used for this were unremarkable — where to compete, how to compete and what strengths to develop (particularly people and culture) — because I felt our effectiveness in implementing all that stuff was much more important than any particular framework or methodology.
I spent a quarter of my time supervising performance and risks - normal and regular business reviews, major project reviews and dealing with the inevitable crises and unexpected events. Over time, this proportion fell, because after 18 months or so I'd established a wonderful team of people who did this stuff much better than me.
I spent another quarter dealing with building the strength of our people - evangelising (and hopefully personally demonstrating) our culture, recruiting, taking the temperature of the mood of the people, consulting with my HR Director (my closest executive team member), succession planning, presenting to groups at every level on development programmes, and thinking and researching what made people in our business effective and successful (most important conclusion; be clear what you expect of people, equip them, and then bugger off out of their way - very important message for policy loving central functions). This time proportion grew, justifiably.
The remaining quarter was split more or less evenly between dealing with important stakeholders - mainly shareholders, but also government, key suppliers etc - and non-productive guff . Clearly, any person at work wants to avoid time wasters, but CEOs are probably afflicted by more than most by people who want to come and sell their latest idea, from investment bankers to industry lobbying groups.
I did OK as a CEO, and I'm sure there are many, many better than me, but here's a few reflections (also informed by my working directly for, and networking amongst CEOs for the last 25 years):
I didn't want to be a CEO. The people who have a burning ambition to get there, excluding founders, are probably not suited to the role. This is the tragical paradox of the agency management model;
Yes, it's true - it's lonely and everything is your fault;
If you do your job properly you will work every waking hour, and need to be disciplined about keeping your body and mind healthy;
You should aim to have a clear desk - seriously. You are the only person in the organisation with the heavy responsibility to ensure the long term survival of the enterprise. You can't think about that with a full email inbox and a desk covered with papers. I was obsessive about clearing my inbox to zero each night, mainly by ignoring or giving one word answers to people who were seeking cover (people learn and it stops after a while). As CEO, if you don't respond instantaneously, you can actually stop the organisation getting on and doing things. On the other hand;
Be very, very accessible. Wander around purposefully. You'll pick up what's really going on, what people are really worried about, and then you can add value to the decisions your people are grappling with;
Sack high performers who are a pain the arse - again, seriously. The profits they make is usually dwarfed by the profits foregone by the waste of energy of everyone else being disrupted and demoralised by their bad behaviours;
Look outward. The prison of an email inbox forces attention in an internal direction. Take your team on study tours. Look at parallel sectors. Talk to innovators in colleges. Read, read and read again (hooray for the iPad);
Be very sensitive of your symbolic behaviour, because people notice and ape your behaviour. Be nice, Smile. Say hello to people (they are making the money to pay your wages). Show people that the front line is the most important, not the head offices or support centres or whatever name you give them. If your office environment isn't egalitarian, you're in the wrong century.
Remember that on a daily basis you are probably the least important person in the organisation (most CEOs get this wrong). The person serving a customer is the most important. Believe me, it takes constant concentration to remain humble when everyone is laughing at your jokes, and;
Even though your jokes probably aren't that funny, it is your absolute priority to make working life rewarding for everyone that works in the organisation. Make it a happy, vibrant place. When your CFO delivers you an excellent piece of analysis, go to the whole FP&A team after you've appreciated it and thank them;
Your success will be measured by growth and development after you've gone. If it tails off after you leave, you have been a terrible CEO. That's why you have to think about your own succession from the first day you were appointed;
You are not defined by your job. You will go, and be forgotten, and seeking a legacy is a fool's errand
0/5000
Geoff Cooper
Geoff Cooper
451 upvotes by Peter Baskerville (Founded over 30 'bricks n mortar' businesses in... (more) ), Jason M. Lemkin (Co-Founder/CEO, EchoSign, NanoGram Devices), David Greenspan (Meteor developer; co-founder App Jet; Creator o... (more) ), Drew Houston (Dropbox cofounder/CEO), (more)
Well, I was a CEO of a £5bn turnover, 25,000 person quoted company for 10 years. As with every new job, I kept a timesheet for the first year to check that my activities matched my priorities.
In summary, I spent about one quarter of my time on strategy — thinking, researching, consulting, defining and communicating the future for the company. The structures I used for this were unremarkable — where to compete, how to compete and what strengths to develop (particularly people and culture) — because I felt our effectiveness in implementing all that stuff was much more important than any particular framework or methodology.
I spent a quarter of my time supervising performance and risks - normal and regular business reviews, major project reviews and dealing with the inevitable crises and unexpected events. Over time, this proportion fell, because after 18 months or so I'd established a wonderful team of people who did this stuff much better than me.
I spent another quarter dealing with building the strength of our people - evangelising (and hopefully personally demonstrating) our culture, recruiting, taking the temperature of the mood of the people, consulting with my HR Director (my closest executive team member), succession planning, presenting to groups at every level on development programmes, and thinking and researching what made people in our business effective and successful (most important conclusion; be clear what you expect of people, equip them, and then bugger off out of their way - very important message for policy loving central functions). This time proportion grew, justifiably.
The remaining quarter was split more or less evenly between dealing with important stakeholders - mainly shareholders, but also government, key suppliers etc - and non-productive guff . Clearly, any person at work wants to avoid time wasters, but CEOs are probably afflicted by more than most by people who want to come and sell their latest idea, from investment bankers to industry lobbying groups.
I did OK as a CEO, and I'm sure there are many, many better than me, but here's a few reflections (also informed by my working directly for, and networking amongst CEOs for the last 25 years):
I didn't want to be a CEO. The people who have a burning ambition to get there, excluding founders, are probably not suited to the role. This is the tragical paradox of the agency management model;
Yes, it's true - it's lonely and everything is your fault;
If you do your job properly you will work every waking hour, and need to be disciplined about keeping your body and mind healthy;
You should aim to have a clear desk - seriously. You are the only person in the organisation with the heavy responsibility to ensure the long term survival of the enterprise. You can't think about that with a full email inbox and a desk covered with papers. I was obsessive about clearing my inbox to zero each night, mainly by ignoring or giving one word answers to people who were seeking cover (people learn and it stops after a while). As CEO, if you don't respond instantaneously, you can actually stop the organisation getting on and doing things. On the other hand;
Be very, very accessible. Wander around purposefully. You'll pick up what's really going on, what people are really worried about, and then you can add value to the decisions your people are grappling with;
Sack high performers who are a pain the arse - again, seriously. The profits they make is usually dwarfed by the profits foregone by the waste of energy of everyone else being disrupted and demoralised by their bad behaviours;
Look outward. The prison of an email inbox forces attention in an internal direction. Take your team on study tours. Look at parallel sectors. Talk to innovators in colleges. Read, read and read again (hooray for the iPad);
Be very sensitive of your symbolic behaviour, because people notice and ape your behaviour. Be nice, Smile. Say hello to people (they are making the money to pay your wages). Show people that the front line is the most important, not the head offices or support centres or whatever name you give them. If your office environment isn't egalitarian, you're in the wrong century.
Remember that on a daily basis you are probably the least important person in the organisation (most CEOs get this wrong). The person serving a customer is the most important. Believe me, it takes constant concentration to remain humble when everyone is laughing at your jokes, and;
Even though your jokes probably aren't that funny, it is your absolute priority to make working life rewarding for everyone that works in the organisation. Make it a happy, vibrant place. When your CFO delivers you an excellent piece of analysis, go to the whole FP&A team after you've appreciated it and thank them;
Your success will be measured by growth and development after you've gone. If it tails off after you leave, you have been a terrible CEO. That's why you have to think about your own succession from the first day you were appointed;
You are not defined by your job. You will go, and be forgotten, and seeking a legacy is a fool's errand
Geoff Cooper
451 upvotes by Peter Baskerville (Founded over 30 'bricks n mortar' businesses in... (more) ), Jason M. Lemkin (Co-Founder/CEO, EchoSign, NanoGram Devices), David Greenspan (Meteor developer; co-founder App Jet; Creator o... (more) ), Drew Houston (Dropbox cofounder/CEO), (more)
Well, I was a CEO of a £5bn turnover, 25,000 person quoted company for 10 years. As with every new job, I kept a timesheet for the first year to check that my activities matched my priorities.
In summary, I spent about one quarter of my time on strategy — thinking, researching, consulting, defining and communicating the future for the company. The structures I used for this were unremarkable — where to compete, how to compete and what strengths to develop (particularly people and culture) — because I felt our effectiveness in implementing all that stuff was much more important than any particular framework or methodology.
I spent a quarter of my time supervising performance and risks - normal and regular business reviews, major project reviews and dealing with the inevitable crises and unexpected events. Over time, this proportion fell, because after 18 months or so I'd established a wonderful team of people who did this stuff much better than me.
I spent another quarter dealing with building the strength of our people - evangelising (and hopefully personally demonstrating) our culture, recruiting, taking the temperature of the mood of the people, consulting with my HR Director (my closest executive team member), succession planning, presenting to groups at every level on development programmes, and thinking and researching what made people in our business effective and successful (most important conclusion; be clear what you expect of people, equip them, and then bugger off out of their way - very important message for policy loving central functions). This time proportion grew, justifiably.
The remaining quarter was split more or less evenly between dealing with important stakeholders - mainly shareholders, but also government, key suppliers etc - and non-productive guff . Clearly, any person at work wants to avoid time wasters, but CEOs are probably afflicted by more than most by people who want to come and sell their latest idea, from investment bankers to industry lobbying groups.
I did OK as a CEO, and I'm sure there are many, many better than me, but here's a few reflections (also informed by my working directly for, and networking amongst CEOs for the last 25 years):
I didn't want to be a CEO. The people who have a burning ambition to get there, excluding founders, are probably not suited to the role. This is the tragical paradox of the agency management model;
Yes, it's true - it's lonely and everything is your fault;
If you do your job properly you will work every waking hour, and need to be disciplined about keeping your body and mind healthy;
You should aim to have a clear desk - seriously. You are the only person in the organisation with the heavy responsibility to ensure the long term survival of the enterprise. You can't think about that with a full email inbox and a desk covered with papers. I was obsessive about clearing my inbox to zero each night, mainly by ignoring or giving one word answers to people who were seeking cover (people learn and it stops after a while). As CEO, if you don't respond instantaneously, you can actually stop the organisation getting on and doing things. On the other hand;
Be very, very accessible. Wander around purposefully. You'll pick up what's really going on, what people are really worried about, and then you can add value to the decisions your people are grappling with;
Sack high performers who are a pain the arse - again, seriously. The profits they make is usually dwarfed by the profits foregone by the waste of energy of everyone else being disrupted and demoralised by their bad behaviours;
Look outward. The prison of an email inbox forces attention in an internal direction. Take your team on study tours. Look at parallel sectors. Talk to innovators in colleges. Read, read and read again (hooray for the iPad);
Be very sensitive of your symbolic behaviour, because people notice and ape your behaviour. Be nice, Smile. Say hello to people (they are making the money to pay your wages). Show people that the front line is the most important, not the head offices or support centres or whatever name you give them. If your office environment isn't egalitarian, you're in the wrong century.
Remember that on a daily basis you are probably the least important person in the organisation (most CEOs get this wrong). The person serving a customer is the most important. Believe me, it takes constant concentration to remain humble when everyone is laughing at your jokes, and;
Even though your jokes probably aren't that funny, it is your absolute priority to make working life rewarding for everyone that works in the organisation. Make it a happy, vibrant place. When your CFO delivers you an excellent piece of analysis, go to the whole FP&A team after you've appreciated it and thank them;
Your success will be measured by growth and development after you've gone. If it tails off after you leave, you have been a terrible CEO. That's why you have to think about your own succession from the first day you were appointed;
You are not defined by your job. You will go, and be forgotten, and seeking a legacy is a fool's errand
đang được dịch, vui lòng đợi..
Geoff Cooper
Geoff Cooper
451 upvotes bởi Peter Baskerville (Được thành lập hơn 30 'gạch vữa n' các doanh nghiệp trong ... (more)), Jason M. Lemkin (đồng sáng lập / CEO, EchoSign, Nano Devices), David Greenspan (nhà phát triển Meteor ; đồng sáng lập App Jet; o tạo ... (more)), Drew Houston (Dropbox đồng sáng lập / CEO), (thêm)
Vâng, tôi là một giám đốc điều hành của một doanh thu 5 tỷ bảng Anh, 25.000 người của công ty được trích dẫn trong 10 năm. Như với tất cả các công việc mới, tôi giữ một timesheet cho năm đầu tiên để kiểm tra các hoạt động của mình phù hợp với các ưu tiên của tôi. Tóm lại, tôi đã dành khoảng một phần tư thời gian của tôi về chiến lược - suy nghĩ, nghiên cứu, tư vấn, xác định và giao tiếp tương lai cho công ty. Bởi vì tôi cảm thấy hiệu quả của chúng tôi trong việc thực hiện tất cả những thứ là quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khuôn khổ cụ thể hoặc phương pháp - cấu trúc mà tôi sử dụng này là không đáng kể - nơi để cạnh tranh, làm thế nào để cạnh tranh và những thế mạnh để phát triển (đặc biệt là con người và văn hóa). Tôi dành một phần thời gian của tôi giám sát hiệu suất và rủi ro - Đánh giá kinh doanh bình thường và thường xuyên, đánh giá dự án lớn và đối phó với các cuộc khủng hoảng không thể tránh khỏi và các sự kiện bất ngờ. . Theo thời gian, tỷ lệ này giảm xuống, bởi vì sau 18 tháng nữa tôi đã thành lập một đội bóng tuyệt vời của những người đã làm công cụ này tốt hơn nhiều so với tôi tôi đã dành một quý đối phó với việc xây dựng sức mạnh của nhân dân ta - Phúc Âm hóa (và hy vọng chứng minh cá nhân ) của chúng tôi văn hóa, tuyển dụng, khi đo nhiệt độ của tâm trạng của nhân dân, ý kiến với Giám đốc Nhân sự của tôi (thành viên nhóm điều hành gần nhất của tôi), kế hoạch kế nhiệm, trình bày các nhóm ở mọi cấp độ trên các chương trình phát triển, và suy nghĩ và nghiên cứu những gì đã làm người dân ở kinh doanh hiệu quả và thành công của chúng tôi (Kết luận quan trọng nhất; rõ ràng những gì bạn mong đợi của mọi người, trang bị cho họ, và sau đó bugger off ra khỏi con đường của họ - thông điệp rất quan trọng đối với chính sách thương chức năng trung tâm). Hiện tỷ lệ này đã tăng trưởng, chính đáng. Các quý còn lại được chia nhiều hay ít đều cho hai đối phó với các bên liên quan quan trọng - chủ yếu là các cổ đông, mà còn chính phủ, các nhà cung cấp chìa khóa vv - và câu nói đùa phi sản xuất. Rõ ràng, bất kỳ người nào trong công việc muốn tránh lãng phí thời gian, nhưng các CEO có lẽ bị ảnh hưởng bởi nhiều nhất bởi những người muốn đến và bán ý tưởng mới nhất của họ, từ các ngân hàng đầu tư cho các nhóm ngành công nghiệp vận động hành lang. Tôi đã làm OK như là một giám đốc điều hành, và tôi chắc rằng có rất nhiều, nhiều hơn tôi, nhưng đây là một vài suy tư (cũng thông báo bằng cách làm việc của tôi trực tiếp cho, và kết nối mạng giữa các CEO trong 25 năm qua): Tôi không muốn trở thành một CEO. Những người có tham vọng cháy bỏng để đạt được điều đó, không bao gồm những người sáng lập, có lẽ không phù hợp với vai diễn. Đây là một nghịch tragical của mô hình cơ quan quản lý; Vâng, đó là sự thật - đó là cô đơn và tất cả mọi thứ là do lỗi của bạn, nếu bạn làm tốt công việc của bạn sẽ làm việc mỗi giờ thức dậy, và cần phải được xử lý kỷ luật về việc giữ gìn cơ thể và tâm trí lành mạnh của bạn; Bạn nên cố gắng có một bàn rõ ràng - nghiêm túc. Bạn là người duy nhất trong tổ chức có trách nhiệm nặng nề để đảm bảo sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Bạn không thể nghĩ về điều đó với một hộp thư email đầy đủ và bàn phủ bằng giấy tờ. Tôi đã bị ám ảnh về việc xoá hộp thư của tôi để không mỗi đêm, chủ yếu bằng cách bỏ qua hoặc đưa ra một lời giải đáp cho những người đang tìm kiếm cover (mọi người tìm hiểu và nó dừng lại sau một thời gian). Như Giám đốc điều hành, nếu bạn không đáp ứng ngay lập tức, bạn có thể thực sự dừng lại tổ chức lên và làm việc. Mặt khác; Hãy là rất, rất dễ tiếp cận. Đi lang thang xung quanh mục đích. Bạn sẽ nhận những gì đang thực sự xảy ra, những gì mọi người đang thực sự lo lắng về, và sau đó bạn có thể thêm giá trị cho các quyết định nhân viên của bạn đang phải vật lộn với; Sack biểu diễn cao là người đau ass - một lần nữa, nghiêm túc. Lợi nhuận họ làm thường là gì so với lợi nhuận đã bị bỏ qua bởi những lãng phí năng lượng của tất cả mọi người khác bị gián đoạn và mất tinh thần bởi những hành vi xấu của họ; Nhìn ra bên ngoài. Nhà tù của một email lực lượng hộp thư đến sự chú ý trong một hướng nội. Hãy đội của bạn vào tham quan học tập. Nhìn vào các lĩnh vực song song. Nói chuyện với nhà sáng tạo trong các trường cao đẳng. Đọc, đọc và đọc lại (Hoan hô cho iPad); Hãy rất nhạy cảm về hành vi mang tính biểu tượng của bạn, bởi vì mọi người chú ý và bắt chước hành vi của bạn. Được tốt đẹp, Smile. Chào mọi người (họ đang làm cho tiền để trả lương). Cho mọi người thấy rằng đường phía trước là, không phải là quan trọng nhất đầu hoặc các trung tâm hỗ trợ hay bất cứ tên gì bạn cung cấp cho họ. Nếu môi trường văn phòng của bạn là không bình đẳng, bạn đang ở trong thế kỷ sai. Hãy nhớ rằng trên một cơ sở hàng ngày, bạn có thể là người quan trọng nhất trong tổ chức (nhất CEO nhận sai này). Người phục vụ khách hàng là quan trọng nhất. Tin tôi đi, nó mất tập trung liên tục từ tốn khi tất cả mọi người đang cười đùa của bạn, và; Mặc dù câu chuyện cười của bạn có thể không phải là buồn cười, đó là ưu tiên tuyệt đối của bạn để làm cho cuộc sống làm việc khen thưởng cho tất cả mọi người làm việc trong tổ chức. Làm cho nó một nơi sôi động hạnh phúc. Khi giám đốc tài chính của bạn cung cấp cho bạn một mảnh tuyệt vời của phân tích, đi đến toàn bộ FP & A đội sau khi bạn đã đánh giá cao nó và cảm ơn họ, thành công của bạn sẽ được đo lường bằng sự tăng trưởng và phát triển sau khi bạn đã đi. Nếu nó sấp ra sau khi bạn rời đi, bạn đã là một giám đốc điều hành khủng khiếp. Đó là lý do tại sao bạn phải suy nghĩ về kế riêng của bạn từ ngày đầu tiên bạn được chỉ định; Bạn không được định nghĩa bởi công việc của bạn. Bạn sẽ đi, và bị lãng quên, và tìm kiếm một di sản là một việc khó khăn
Geoff Cooper
451 upvotes bởi Peter Baskerville (Được thành lập hơn 30 'gạch vữa n' các doanh nghiệp trong ... (more)), Jason M. Lemkin (đồng sáng lập / CEO, EchoSign, Nano Devices), David Greenspan (nhà phát triển Meteor ; đồng sáng lập App Jet; o tạo ... (more)), Drew Houston (Dropbox đồng sáng lập / CEO), (thêm)
Vâng, tôi là một giám đốc điều hành của một doanh thu 5 tỷ bảng Anh, 25.000 người của công ty được trích dẫn trong 10 năm. Như với tất cả các công việc mới, tôi giữ một timesheet cho năm đầu tiên để kiểm tra các hoạt động của mình phù hợp với các ưu tiên của tôi. Tóm lại, tôi đã dành khoảng một phần tư thời gian của tôi về chiến lược - suy nghĩ, nghiên cứu, tư vấn, xác định và giao tiếp tương lai cho công ty. Bởi vì tôi cảm thấy hiệu quả của chúng tôi trong việc thực hiện tất cả những thứ là quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khuôn khổ cụ thể hoặc phương pháp - cấu trúc mà tôi sử dụng này là không đáng kể - nơi để cạnh tranh, làm thế nào để cạnh tranh và những thế mạnh để phát triển (đặc biệt là con người và văn hóa). Tôi dành một phần thời gian của tôi giám sát hiệu suất và rủi ro - Đánh giá kinh doanh bình thường và thường xuyên, đánh giá dự án lớn và đối phó với các cuộc khủng hoảng không thể tránh khỏi và các sự kiện bất ngờ. . Theo thời gian, tỷ lệ này giảm xuống, bởi vì sau 18 tháng nữa tôi đã thành lập một đội bóng tuyệt vời của những người đã làm công cụ này tốt hơn nhiều so với tôi tôi đã dành một quý đối phó với việc xây dựng sức mạnh của nhân dân ta - Phúc Âm hóa (và hy vọng chứng minh cá nhân ) của chúng tôi văn hóa, tuyển dụng, khi đo nhiệt độ của tâm trạng của nhân dân, ý kiến với Giám đốc Nhân sự của tôi (thành viên nhóm điều hành gần nhất của tôi), kế hoạch kế nhiệm, trình bày các nhóm ở mọi cấp độ trên các chương trình phát triển, và suy nghĩ và nghiên cứu những gì đã làm người dân ở kinh doanh hiệu quả và thành công của chúng tôi (Kết luận quan trọng nhất; rõ ràng những gì bạn mong đợi của mọi người, trang bị cho họ, và sau đó bugger off ra khỏi con đường của họ - thông điệp rất quan trọng đối với chính sách thương chức năng trung tâm). Hiện tỷ lệ này đã tăng trưởng, chính đáng. Các quý còn lại được chia nhiều hay ít đều cho hai đối phó với các bên liên quan quan trọng - chủ yếu là các cổ đông, mà còn chính phủ, các nhà cung cấp chìa khóa vv - và câu nói đùa phi sản xuất. Rõ ràng, bất kỳ người nào trong công việc muốn tránh lãng phí thời gian, nhưng các CEO có lẽ bị ảnh hưởng bởi nhiều nhất bởi những người muốn đến và bán ý tưởng mới nhất của họ, từ các ngân hàng đầu tư cho các nhóm ngành công nghiệp vận động hành lang. Tôi đã làm OK như là một giám đốc điều hành, và tôi chắc rằng có rất nhiều, nhiều hơn tôi, nhưng đây là một vài suy tư (cũng thông báo bằng cách làm việc của tôi trực tiếp cho, và kết nối mạng giữa các CEO trong 25 năm qua): Tôi không muốn trở thành một CEO. Những người có tham vọng cháy bỏng để đạt được điều đó, không bao gồm những người sáng lập, có lẽ không phù hợp với vai diễn. Đây là một nghịch tragical của mô hình cơ quan quản lý; Vâng, đó là sự thật - đó là cô đơn và tất cả mọi thứ là do lỗi của bạn, nếu bạn làm tốt công việc của bạn sẽ làm việc mỗi giờ thức dậy, và cần phải được xử lý kỷ luật về việc giữ gìn cơ thể và tâm trí lành mạnh của bạn; Bạn nên cố gắng có một bàn rõ ràng - nghiêm túc. Bạn là người duy nhất trong tổ chức có trách nhiệm nặng nề để đảm bảo sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Bạn không thể nghĩ về điều đó với một hộp thư email đầy đủ và bàn phủ bằng giấy tờ. Tôi đã bị ám ảnh về việc xoá hộp thư của tôi để không mỗi đêm, chủ yếu bằng cách bỏ qua hoặc đưa ra một lời giải đáp cho những người đang tìm kiếm cover (mọi người tìm hiểu và nó dừng lại sau một thời gian). Như Giám đốc điều hành, nếu bạn không đáp ứng ngay lập tức, bạn có thể thực sự dừng lại tổ chức lên và làm việc. Mặt khác; Hãy là rất, rất dễ tiếp cận. Đi lang thang xung quanh mục đích. Bạn sẽ nhận những gì đang thực sự xảy ra, những gì mọi người đang thực sự lo lắng về, và sau đó bạn có thể thêm giá trị cho các quyết định nhân viên của bạn đang phải vật lộn với; Sack biểu diễn cao là người đau ass - một lần nữa, nghiêm túc. Lợi nhuận họ làm thường là gì so với lợi nhuận đã bị bỏ qua bởi những lãng phí năng lượng của tất cả mọi người khác bị gián đoạn và mất tinh thần bởi những hành vi xấu của họ; Nhìn ra bên ngoài. Nhà tù của một email lực lượng hộp thư đến sự chú ý trong một hướng nội. Hãy đội của bạn vào tham quan học tập. Nhìn vào các lĩnh vực song song. Nói chuyện với nhà sáng tạo trong các trường cao đẳng. Đọc, đọc và đọc lại (Hoan hô cho iPad); Hãy rất nhạy cảm về hành vi mang tính biểu tượng của bạn, bởi vì mọi người chú ý và bắt chước hành vi của bạn. Được tốt đẹp, Smile. Chào mọi người (họ đang làm cho tiền để trả lương). Cho mọi người thấy rằng đường phía trước là, không phải là quan trọng nhất đầu hoặc các trung tâm hỗ trợ hay bất cứ tên gì bạn cung cấp cho họ. Nếu môi trường văn phòng của bạn là không bình đẳng, bạn đang ở trong thế kỷ sai. Hãy nhớ rằng trên một cơ sở hàng ngày, bạn có thể là người quan trọng nhất trong tổ chức (nhất CEO nhận sai này). Người phục vụ khách hàng là quan trọng nhất. Tin tôi đi, nó mất tập trung liên tục từ tốn khi tất cả mọi người đang cười đùa của bạn, và; Mặc dù câu chuyện cười của bạn có thể không phải là buồn cười, đó là ưu tiên tuyệt đối của bạn để làm cho cuộc sống làm việc khen thưởng cho tất cả mọi người làm việc trong tổ chức. Làm cho nó một nơi sôi động hạnh phúc. Khi giám đốc tài chính của bạn cung cấp cho bạn một mảnh tuyệt vời của phân tích, đi đến toàn bộ FP & A đội sau khi bạn đã đánh giá cao nó và cảm ơn họ, thành công của bạn sẽ được đo lường bằng sự tăng trưởng và phát triển sau khi bạn đã đi. Nếu nó sấp ra sau khi bạn rời đi, bạn đã là một giám đốc điều hành khủng khiếp. Đó là lý do tại sao bạn phải suy nghĩ về kế riêng của bạn từ ngày đầu tiên bạn được chỉ định; Bạn không được định nghĩa bởi công việc của bạn. Bạn sẽ đi, và bị lãng quên, và tìm kiếm một di sản là một việc khó khăn
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- Installation of floor hinge glass door h
- committed to addressing and mainstreamin
- To All my face book friends who live aro
- it is teachers' day . mai is wearing her
- there isn't any trees in the picture
- Grew
- Cette vierge craintive et d'une ombre of
- committed to addressing and mainstreamin
- Bietet
- it is teachers' day . mai is wearing her
- the label assures that dose not shrink
- Người ta nói cái gì vội đến thì vội đi..
- ông ấy không học đại học
- it is teachers' day . mai is wearing her
- the label assures that dose not shrink d
- Người ta nói cái gì vội đến thì vội đi..
- Installation of floor hinge
- it is teachers' day . mai is wearing her
- ông ấy không học trường đại học
- Saw
- Người ta nói cái gì vội đến thì vội đi..
- it is teachers' day . mai is wearing her
- ông ấy không học trường đại học
- publishes
