Is your organization's performance

Is your organization's performance as good as it could be? What could be changed to improve things and why would this help? Does the key lie in the work itself? Or with the people doing it? Should you reorganize the corporate structure? Or try to change the prevailing culture?

And why does one organization seem to thrive on a certain corporate structure or type of work, while another struggles to make a profit?

The answer lies in understanding the key causes or drivers of performance and the relationship between them. The Congruence Model, first developed by David A Nadler and M L Tushman in the early 1980s, provides a way of doing just this.

It's a powerful tool for finding out what's going wrong with a team or organization, and for thinking about how you can fix it.

Understanding the Tool

The Congruence Model is based on the principle that an organization's performance is derived from four elements: tasks, people, structure, and culture. The higher the congruence, or compatibility, amongst these elements, the greater the performance. For example, if you have brilliant people working for you, but your organization's culture is not a good fit for the way they work, their brilliance will not shine through. Likewise, you can have the latest technology and superbly streamlined processes to support decision making, but if the organizational culture is highly bureaucratic, decisions will undoubtedly still get caught in the quagmire.

Kết quả (Việt) 1:

Là tổ chức của bạn hoạt động tốt như nó có thể? Những gì có thể được thay đổi để cải thiện điều và lý do tại sao điều này sẽ giúp đỡ? Không quan trọng nằm trong công việc chính nó? Hoặc với những người làm việc đó? Bạn nên tổ chức lại cơ cấu công ty Hoặc cố gắng để thay đổi các nền văn hóa hiện hành?Và tại sao một trong những tổ chức dường như để phát triển mạnh trên một cấu trúc nhất định hoặc loại công việc, trong khi một cuộc đấu tranh để kiếm lợi nhuận?Câu trả lời nằm trong sự hiểu biết các nguyên nhân quan trọng hoặc trình điều khiển của hiệu suất và các mối quan hệ giữa chúng. Mô hình Congruence, lần đầu tiên được phát triển bởi David A Nadler và M L Tushman trong những năm 1980, cung cấp một cách để làm chỉ này.Nó là một công cụ mạnh mẽ cho việc tìm hiểu điều gì sẽ xảy ra với một đội hoặc các tổ chức, và để suy nghĩ về cách bạn có thể sửa chữa nó.Tìm hiểu về công cụMô hình Congruence là dựa trên các nguyên tắc hoạt động của tổ chức có nguồn gốc từ bốn yếu tố: công việc, người dân, cấu trúc và văn hóa. Cao hơn các congruence, hoặc khả năng tương thích giữa các yếu tố này, lớn hơn hiệu suất. Ví dụ, nếu bạn có rực rỡ những người làm việc cho bạn, nhưng văn hóa của tổ chức không phải là thích hợp cho cách họ làm việc, sáng chói của họ sẽ không tỏa sáng qua. Tương tự như vậy, bạn có thể có các công nghệ mới nhất và các quá trình sắp xếp hợp lý tuyệt vời để hỗ trợ ra quyết định, nhưng nếu tổ chức văn hóa là rất quan liêu, quyết định chắc chắn vẫn sẽ được đánh bắt trong quagmire.

Kết quả (Việt) 2:

Là hiệu suất của tổ chức của bạn tốt như nó có thể được? Điều gì có thể được thay đổi để cải thiện tình hình và tại sao điều này giúp đỡ? Liệu lời nói dối quan trọng trong công việc riêng của mình? Hoặc với những người làm việc đó? Nếu bạn tổ chức lại cơ cấu doanh nghiệp? Hoặc cố gắng để thay đổi văn hóa hiện hành? Và tại sao một tổ chức dường như để phát triển mạnh trên một cấu trúc doanh nghiệp nhất định hoặc loại công việc, trong khi cuộc đấu tranh khác để tạo ra lợi nhuận? Câu trả lời nằm trong việc tìm hiểu những nguyên nhân quan trọng hoặc các trình điều khiển các hoạt động và các mối quan hệ giữa chúng. Đồng dư Model, lần đầu tiên được phát triển bởi David A Nadler và ML Tushman vào đầu những năm 1980, cung cấp một cách để thực hiện điều này. Đó là một công cụ mạnh mẽ để tìm hiểu những gì đang xảy ra sai với một nhóm hay một tổ chức, và suy nghĩ về cách bạn có thể sửa chữa . nó Hiểu công cụ đồng dư Model được dựa trên các nguyên tắc hoạt động của một tổ chức có nguồn gốc từ bốn yếu tố: công việc, con người, cấu trúc, và văn hóa. Các cao hơn các tương đẳng hoặc tương thích, trong số những yếu tố này, lớn hơn hiệu suất. Ví dụ, nếu bạn có những người xuất sắc làm việc cho bạn, nhưng văn hóa của tổ chức của bạn không phải là một sự phù hợp tốt cho cách họ làm việc, sự sáng chói của họ sẽ không tỏa sáng qua. Tương tự như vậy, bạn có thể có các công nghệ mới nhất và các quá trình tuyệt vời sắp xếp hợp lý để hỗ trợ việc ra quyết định, nhưng nếu văn hóa tổ chức là rất quan liêu, quyết định chắc chắn sẽ vẫn còn bị mắc kẹt trong vũng lầy.