it’s always a difficult decision–whe

it’s always a difficult decision–when to involve your internal customers in the planning of a major capital investment. Their time is scarce, and they typically don’t want to be embroiled in the details of what you, after all, are getting paid to do. You must have your act together and have a solid plan to which they can respond. On the other hand, you can’t be so far along in the process that you’ve become inflexible. You need to maintain a careful balance between seeking their guidance and selling your vision.
Paul and I liked to think we had that mandate from Jeff Fettig to get the supply chain fixed. But it wasn’t the kind of mandate that comes with a blank check. Like most well-managed companies, Whirlpool will not undertake a capital investment without a compelling business case. As a cost center in the company, we had to justify our project wholly on expense reductions and working capital improvements. Even if we believed that better product availability would boost sales, we couldn’t count those chickens in the business case. We spent an enormous amount of time talking with the brand general managers and others who would be affected by the changes we were proposing. The Japanese call this kind of consensus-building nemawashi (literally, it means “root binding”), and it is impossible to overstate its importance. Yet it is often neglected in the midst of a complex project. Note that, at the same time we needed to be meeting with key decision makers, we were also in the thick of the analysis and design of the solution. In those early months, the project needed leadership in two directions – the kind of work people typically refer to as needing a “Mr. Inside” and “Mr. Outside.” I made sure we had sufficient consulting resources for the inside work while Paul and I devoted 50% of our time to the outside work – interfacing with the trade, outside experts, and internal stakeholders.
In our initial meetings with these key people, we’d essentially say, “Here’s what we’re doing. What do you think?”Typically, the executive would half pay attention, half blow us off. But we’d get some input. In a second meeting, we’d show how our work had evolved to incorporate their ideas and others’. Usually, we’d see more engagement at this point. By the time we were asking for a third meeting, reactions were mixed. People were more or less on board, but some felt another meeting wasn’t needed. They said they had nothing more to add. But we persisted. I remember telling Paul, “If they won’t let us in the door, we’ll go through the window. And if they lock the window, there’s always the air vent.…”
Along the way, we’d been particularly concerned about cherry-picking. We knew that, in a company of smart business people, the first reaction to a multimillion-dollar price tag would be, “OK, what can I get for 80% of that total?” And indeed, from a project management standpoint, we knew it was important to break out each component of the plan into a stand-alone initiative, justified by its own business case. Yet we knew the whole thing came together as a sort of basket weave, with each part supporting and relying on multiple other parts.
What helped here was our competitive analysis, in which we had plotted our capability levels against others’. We charted our current position against our number one competitor on each dimension valued by customers, then extrapolated to show how, depending on the level
of investment, we could overtake that company or allow the gap to widen. Sure enough, the competitive instinctsof our colleagues kicked in. No one wanted to fall behind.

Kết quả (Việt) 2:

nó luôn luôn là một khăn cult ra quyết định khi nào liên quan đến khách hàng nội bộ trong quy hoạch của một khoản đầu tư lớn. Thời gian của họ là khan hiếm, và họ thường không muốn bị lôi kéo vào các chi tiết của những gì bạn, sau khi tất cả, đang nhận được trả tiền để làm. Bạn phải có hành động của bạn với nhau và có một kế hoạch vững chắc mà họ có thể đáp ứng. Mặt khác, bạn không thể được như vậy đến nay cùng trong quá trình mà bạn đã trở thành trong fl linh hoạt. Bạn cần phải duy trì một sự cân bằng giữa tìm kiếm sự hướng dẫn của họ và bán tầm nhìn. Bạn
Paul và tôi thích nghĩ rằng chúng tôi đã có ủy nhiệm của Jeff Fettig để có được chuỗi cung ứng cổ định. Nhưng nó không phải là loại nhiệm vụ mà đi kèm với một chi phiếu trống. Giống như các công ty được quản lý tốt nhất, Whirlpool sẽ không thực hiện vốn đầu tư mà không có một trường hợp kinh doanh hấp dẫn. Là một trung tâm chi phí trong công ty, chúng tôi đã phải biện minh cho dự án của chúng tôi hoàn toàn về cắt giảm chi phí và cải thiện vốn lưu động. Thậm chí nếu chúng tôi tin rằng sản phẩm sẵn có tốt hơn sẽ thúc đẩy bán hàng, chúng tôi không thể đếm được những con gà trong trường hợp kinh doanh. Chúng tôi đã dành một số lượng lớn thời gian nói chuyện với các nhà quản lý thương hiệu nói chung và những người khác sẽ bị ảnh hưởng bởi những thay đổi chúng tôi đã đề xuất. Lời kêu gọi Nhật Bản loại đồng thuận xây dựng nemawashi (nghĩa đen, nó có nghĩa là "root ràng buộc"), và nó cũng không quá quan trọng của nó. Tuy nhiên, nó thường bị bỏ quên ở giữa một dự án phức tạp. Lưu ý rằng, cùng một lúc chúng tôi cần phải có cuộc họp với các nhà sản xuất quyết định quan trọng, chúng tôi cũng có trong dày của các phân tích và thiết kế các giải pháp. Trong những tháng đầu năm, cần lãnh đạo dự án theo hai hướng - những loại người làm việc thường đề cập đến như cần một "Mr. Inside "và" Mr. . Bên ngoài "Tôi chắc chắn chúng tôi đã rừng đặc dụng nguồn lực tư vấn fi cient cho các công việc bên trong khi Paul và tôi dành 50% thời gian của chúng tôi với công việc bên ngoài -. Interfacing với thương mại, các chuyên gia bên ngoài, và các bên liên quan nội bộ
Trong cuộc họp ban đầu của chúng tôi với những người chủ chốt , chúng tôi chủ yếu nói, "Đây là những gì chúng tôi đang làm. Bạn nghĩ gì? "Thông thường, người điều hành một nửa sẽ chú ý, một nửa thổi chúng đi. Nhưng chúng tôi nhận được một số đầu vào. Trong một cuộc họp thứ hai, chúng tôi thấy cách làm việc của chúng tôi đã tiến hóa để kết hợp ý tưởng của mình và của người khác. Thông thường, chúng ta sẽ thấy sự tham gia nhiều hơn vào thời điểm này. Bởi thời gian chúng tôi đã yêu cầu một cuộc họp thứ ba, phản ứng là hỗn hợp. Người dân đã nhiều hơn hoặc ít hơn trên tàu, nhưng một số cảm thấy một cuộc họp khác là không cần thiết. Họ nói rằng họ không có gì để thêm vào. Nhưng chúng tôi vẫn kiên trì. Tôi nhớ nói với Paul, "Nếu họ không cho chúng tôi vào cửa, chúng tôi sẽ đi qua các cửa sổ. Và nếu họ khóa cửa sổ, luôn có các lỗ thông khí. ... "
Trên đường đi, chúng tôi đã đặc biệt quan tâm đến anh đào hái. Chúng tôi biết rằng, trong một công ty của những người kinh doanh thông minh, phản ứng đầu tiên kinh để một thẻ giá hàng triệu đô la sẽ là, "OK, những gì tôi có thể nhận được 80% trong số đó?" Và quả thực, từ một quan điểm quản lý dự án, chúng tôi biết nó quan trọng để phá vỡ ra từng thành phần của dự án này với một sáng kiến độc lập, justi fi ed bởi trường hợp kinh doanh riêng của mình đã. Tuy nhiên, chúng ta biết được toàn bộ điều đến với nhau như là một loại giỏ hàng dệt, với mỗi phần hỗ trợ và dựa trên nhiều bộ phận khác.
Điều gì đã giúp đây là phân tích cạnh tranh của chúng tôi, trong đó chúng ta đã vẽ các mức năng lực của chúng tôi với những người khác ". Chúng tôi xếp vị trí hiện tại của chúng ta chống lại chúng tôi một số đối thủ cạnh tranh trên mỗi chiều có giá trị của khách hàng, sau đó ngoại suy để hiển thị như thế nào, tùy thuộc vào mức độ
đầu tư, chúng tôi có thể vượt qua công ty hoặc cho phép khoảng cách để mở rộng. Chắc chắn, sự cạnh tranh instinctsof đồng nghiệp của chúng tôi đá vào. Không ai muốn tụt hậu.