Delegating StyleManagers using this

Delegating Style

Managers using this style usually explain or get agreement on what has to be accomplished and when it must be completed. The how-to-do-it part of the equation is left up to the employee. Responsibility and authority are given to employees to get the job done.

Communications – Regarding what has to be accomplished, communications may be one-way: “I want you to deliver a 15-minute presentation on our new compensation program at Tuesday’s meeting.” In other situations it may be two-way: “Let’s discuss what needs to be accomplished in the marketing brochure you’re designing.” Additional communication takes place to review what has been accomplished and obstacles preventing progress.
Goal-Setting – As stated above, specific goals may be established by the manager or may evolve after a discussion between manager and employee. Failures in delegation can often be traced back to a lack of understanding of the desired output or deliverable. “I thought you only wanted recommendations, not an implementation plan.”
Decision-Making – “Barbara, that’s your decision to make.” Decisions as to how the task will be accomplished are left to the employee. Employees have the power to take appropriate actions to achieve the desired goals. Managers must avoid “reverse delegation” when employees try to give back decisions that they should be making.
Monitoring Performance and Providing Feedback – “I want a weekly update on plan accomplishments.” Managers decide how much monitoring is necessary. The amount of monitoring depends on the priority of the task and the person doing it. Providing feedback is the responsibility of the employee. Keeping the manager informed, especially when the plan is off track, is critical.

Kết quả (Việt) 1:

Uỷ thác phong cáchCác nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc nhận được thỏa thuận về những gì đã được thực hiện và khi nó phải được hoàn thành. Làm thế nào-to-do-it phần của phương trình còn lại đến các nhân viên. Trách nhiệm và quyền hạn được trao cho nhân viên để có được công việc làm.Truyền thông-liên quan đến những gì đã được thực hiện, thông tin liên lạc có thể được một chiều: "Tôi muốn bạn để cung cấp một bài thuyết trình 15 phút về chương trình bồi thường mới tại cuộc họp thứ ba của." Trong tình huống khác, nó có thể là hai chiều: "Chúng ta hãy thảo luận về những gì cần phải được thực hiện trong tài liệu tiếp thị cô thiết kế." Bổ sung giao tiếp diễn ra để xem xét những gì đã được thực hiện và các chướng ngại vật ngăn ngừa sự tiến bộ.Thiết lập mục tiêu-như đã nêu ở trên, cụ thể mục tiêu có thể được thiết lập bởi người quản lý hoặc có thể phát triển sau khi một cuộc thảo luận giữa nhân viên và quản lý. Thất bại trong đoàn đại biểu thường có thể được ngược trở lại cho sự thiếu hiểu biết của đầu ra mong muốn hoặc deliverable. "Tôi nghĩ rằng bạn chỉ muốn đề nghị, không phải là một kế hoạch thực hiện."Quyết định-"Barbara, đó là quyết định của bạn để thực hiện." Quyết định như thế nào công việc sẽ được thực hiện để lại cho nhân viên. Nhân viên có quyền lực để thực hiện các hành động thích hợp để đạt được mục tiêu mong muốn. Nhà quản lý phải tránh "phái đoàn ngược" khi nhân viên cố gắng để trả lại cho rằng họ nên làm cho các quyết định.Giám sát hiệu suất và cung cấp thông tin phản hồi-"Tôi muốn một cập nhật hàng tuần trên kế hoạch thành tựu." Quản lý quyết định theo dõi bao nhiêu là cần thiết. Số lượng giám sát phụ thuộc vào mức độ ưu tiên của công việc và những người làm việc đó. Cung cấp thông tin phản hồi là trách nhiệm của người lao động. Giữ trình quản lý thông tin, đặc biệt là khi kế hoạch là ra theo dõi, là rất quan trọng.

Kết quả (Việt) 2:

Ủy Phong cách

quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có được thỏa thuận về những gì đã được thực hiện và khi nó phải được hoàn thành. Như thế nào-to-do-it phần của phương trình là trái lên cho người lao động. Trách nhiệm và quyền hạn cho người lao để có được công việc làm.

Truyền thông - Về những gì đã được thực hiện, thông tin liên lạc có thể là một chiều: "Tôi muốn bạn để cung cấp một bài thuyết trình 15 phút về chương trình đền bù mới của chúng tôi tại cuộc họp hôm thứ Ba." Trong tình huống khác, nó có thể là hai chiều: "Hãy thảo luận những gì cần phải được thực hiện trong các tài liệu tiếp thị mà bạn đang thiết kế. "truyền thông bổ sung diễn ra để xem lại những gì đã được thực hiện và những trở ngại ngăn cản sự tiến bộ.
Mục tiêu-Setting - Như đã nói ở trên, mục tiêu cụ thể có thể được thiết lập bởi người quản lý hoặc có thể phát triển sau khi một cuộc thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên. Thất bại trong đoàn thường có thể được bắt nguồn từ một sự thiếu hiểu biết của các đầu ra mong muốn hoặc chuyển giao.
"Tôi nghĩ rằng bạn chỉ muốn khuyến cáo, không phải là một kế hoạch thực hiện." Quyết định-Làm - "Barbara, đó là quyết định của bạn để thực hiện." Quyết định như thế nào các công việc sẽ được thực hiện để lại cho người lao động. Người lao động có quyền lực để có những hành động thích hợp để đạt được các mục tiêu mong muốn. Nhà quản lý phải tránh "đoàn ngược" khi nhân viên cố gắng trả lại quyết định rằng họ cần phải được thực hiện.
Giám sát hiệu suất và Cung cấp Phản hồi - ". Tôi muốn có một cập nhật hàng tuần trên những thành tựu kế hoạch" Người quản lý quyết định bao nhiêu giám sát là cần thiết. Số lượng giám sát phụ thuộc vào ưu tiên của nhiệm vụ và người làm việc đó. Cung cấp thông tin phản hồi là trách nhiệm của người lao động. Giữ người quản lý thông tin, đặc biệt là khi kế hoạch là giảm theo dõi, là rất quan trọng.