PROJECT MANAGEMENT PRINCIPLESEvery

PROJECT MANAGEMENT PRINCIPLES
Every organization is unique and these classifications are only useful in that they illus¬trate the fact that project management is likely to present more of a challenge in pro-cess-focused organizations than in those that are project focused.
It is better to think of organizational structures existing on a continuum as described below. This is not only more realistic but it allows us to begin thinking about how exactly the organizational structure will impact a project in practical terms.
At one extreme are organizations in which employees are isolated within their functional divisions as shown.
Corporate Management
L À

Finance, HR,
IT, etc
In this scenario, senior management allocate capital to each division, which then operate autonomously to return as much profit as possible. Each division is completely indepen¬dent of the others and there is no mechanism to allow communication across divisions other than by going up the hierarchy to senior management who would then have to pass the decision down to the other divisions.
This type of structure makes producing a limited amount of products or services efficient and predictable, but would make it almost impossible to run a project that cut across divisional boundaries.
ISBN 978-1-62620-958-9 © www.free-management-ebooks.com
19


PROJECT MANAGEMENT PRINCIPLES
A refinement of this structure is shown below and is referred to as a weak matrix. This is because although each division operates independently, they no longer have direct control over support functions like IT, finance, and human resources.
This type of structure makes sense because these support functions do not need to be duplicated and can be shared between the divisions. This saves money and enables the support departments to be bigger and employ more specialist staff.
Corporate Management
Support Departments
Finance

Information Strategic
^ Technology Planning
Legal
Counsel


The implication for project management is that there will be mechanisms for commu-nicating across divisions and that people will be more accepting of working with others outside of their own division.
ISBN 978-1-62620-958-9 © www.free-management-ebooks.com
20

PROJECT MANAGEMENT PRINCIPLES
KEY POINTS
4 Project management can be thought of in terms of organizational, life cycle, and knowledge area perspectives.
4 Organizations may be either process driven or project driven.
4 Even the most process-focused organizations will run occasional projects and some organizations may have parts that are dedicated to project-based working.
4 There are various ways of structuring the project environment depending on the type of organization.
Matrix-Management Environment
This type of structure can be taken further to give what is known as a pure matrix-man-agement environment.

This is a type of structure in which even though an individual may 'belong to' a particular department, they will be assigned to different projects and report to a project manager while working on that project. Therefore, each individual may have to work under several managers whilst performing their role.
ISBN 978-1-62620-958-9 © www.free-management-ebooks.com
21


PROJECT MANAGEMENT PRINCIPLES
For example,
Someone who is working in Department C and who is assigned part-time to projects X and Z will find themselves reporting to three different managers, all of whom will have some degree of authority over them.
• Their line manager (Dept C)
• Project Manager for project X
• Project Manager for project Z
Matrix management is now fairly common and exists at some level in most large organi-zations, particularly those that have multiple business units and international operations.
Advantages of Matrix Management
• Efficient exchange of data
• Democratic leadership style
• Improved satisfaction & motivation for
individual
Disadvantages of Matrix Management
• Conflict between line & project managers
• Issues of resource allocation
• Lack of recognition for individuals
One of the advantages of implementing a matrix structure is that it can lead to a more efficient exchange of information as people from different areas work closely together. This enhances overall productivity because it facilitates quick decision-making.
For example,
Individuals from the customer support and production departments may confer with one another to fix problems as soon as they appear.
Rather than the production department remaining unaware that there is a problem until it surfaces months later in a management report or memo.
ISBN 978-1-62620-958-9 © www.free-management-ebooks.com
22

PROJECT MANAGEMENT PRINCIPLES
The matrix structure also encourages a democratic leadership style that incorporates the input of team members before managers make decisions. The ability to contribute valu¬able information before decisions are made leads to employee satisfaction and increased motivation.
A disadvantage of the matrix structure is that it is a recipe for disagreement between the line manager and the project managers. This is because the latter will often try to mini¬mize each department's billing to the project, whereas the departmental managers will usually try to secure as much of the project's budget as possible.
There can also be disagreements about resource allocation and prioritization. This oc¬curs because project managers tend to view their own project as the most important activity and forget that the line manager may have other commitments that his depart¬ment is expected to meet.
Firstly, line managers have finite resources at their disposal and often have to juggle these in such a way as to 'satisfy most of the demand for most of the time.' In addition, they often have numerous deadlines, relating to both departmental work-in-progress as well as to each project that they are supplying resources to.
Secondly, projects in progress may be subject to changes, following the agreement and commitment of the line resources required. This may result from a failure to achieve the expected progress in any area of work and is likely to have a knock-on effect on the abil¬ity of the line manager to supply the resources they are committed to. As a line manager, you may also have to accommodate unexpected resource shortages due to absenteeism and staff turnover.
All of these factors mean that conflict is unavoidable in organizations that are structured in this way and many of these issues described may be complicated further if staff are working on more than one project at a time.
Another feature of the matrix structure is that it can lead to staff members becoming concerned about the extent to which the efforts they expend on project-related work will be recognized and potentially rewarded financially. This problem may be compounded if they feel their project-related work will not be recognized within their own department and no matter how hard they work on the project it will not affect their chances of ad¬vancement.
ISBN 978-1-62620-958-9 © www.free-management-ebooks.com
23

Kết quả (Việt) 2:

NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ DỰ ÁN
Mỗi tổ chức là duy nhất và các phân loại này chỉ hữu ích ở chỗ chúng illus¬trate thực tế là quản lý dự án có khả năng trình bày nhiều thách thức trong các tổ chức-cess tập trung vào chuyên nghiệp hơn trong những người được dự án tập trung.
Nó là tốt hơn để nghĩ về cơ cấu tổ chức hiện có trên một liên tục như mô tả dưới đây. Đây không chỉ là thực tế hơn, nhưng nó cho phép chúng ta bắt đầu suy nghĩ về cách chính xác các cấu trúc tổ chức sẽ tác động một dự án trong điều kiện thực tế.
Ở một thái cực là các tổ chức mà nhân viên đang bị cô lập trong phòng chức năng của họ như thể hiện.
Quản lý doanh nghiệp
L À Tài chính, Nhân sự, CNTT, vv Trong kịch bản này, quản lý cấp cao phân bổ vốn cho từng bộ phận, sau đó hoạt động tự chủ để trả lại lợi nhuận càng nhiều càng tốt. Mỗi bộ phận là hoàn toàn indepen¬dent của người khác và không có cơ chế để cho phép truyền thông giữa các phòng ban khác hơn bằng cách đi lên phân cấp để quản lý cấp cao của những người sau đó sẽ phải vượt qua các quyết định xuống các bộ phận khác. Loại kết cấu này làm cho sản xuất một số lượng hạn chế của sản phẩm hoặc dịch vụ hiệu quả và dự đoán được, nhưng sẽ làm cho nó gần như không thể chạy một dự án mà cắt ngang qua ranh giới phân chia. ISBN 978-1-62620-958-9 © ​​www.free-management-ebooks.com 19 QUẢN LÝ DỰ ÁN NGUYÊN TẮC Một tinh tế của cấu trúc này được hiển thị dưới đây và được gọi là một ma trận yếu. Điều này là bởi vì mặc dù mỗi bộ phận hoạt động độc lập, họ không còn kiểm soát trực tiếp hơn các chức năng hỗ trợ như CNTT, tài chính và nguồn nhân lực. Loại kết cấu này có ý nghĩa bởi vì các chức năng hỗ trợ không cần phải được nhân bản và có thể được chia sẻ giữa các phòng ban . Điều này tiết kiệm tiền và cho phép các phòng ban hỗ trợ để được lớn hơn và sử dụng cán bộ chuyên gia hơn. Quản lý doanh nghiệp Hỗ trợ Sở Tài chính thông tin chiến lược ^ Công nghệ Kế hoạch Legal Counsel Mối liên hệ với quản lý dự án là sẽ có cơ chế cho commu-nicating qua bộ phận và mọi người sẽ được chấp nhận hơn khi làm việc với những người khác bên ngoài của bộ phận riêng của họ. ISBN 978-1-62620-958-9 © ​​www.free-management-ebooks.com 20 DỰ ÁN NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ ĐIỂM KEY 4 quản lý dự án có thể được nghĩ về tổ chức , chu kỳ cuộc sống, và khu vực kiến thức quan điểm. 4 Các tổ chức có thể là quá trình định hướng, dự án theo định hướng. 4 Thậm chí hầu hết các tổ chức quá trình tập trung sẽ chạy các dự án thường xuyên và một số tổ chức có thể có các bộ phận được dành riêng cho dự án trên cơ sở làm việc. 4 Có nhiều cách khác nhau của các cơ cấu lại các dự án môi trường tùy thuộc vào loại hình tổ chức. Matrix-Quản lý Môi trường Loại kết cấu này có thể được tiếp tục để cung cấp cho những gì được biết đến như một môi trường ma trận-man-quản tinh khiết. Đây là một loại cấu trúc trong đó thậm chí mặc dù một cá nhân có thể 'thuộc về' một bộ phận đặc biệt, họ sẽ được giao cho các dự án khác nhau và báo cáo cho quản lý dự án trong khi làm việc trên dự án đó. Do đó, mỗi cá nhân có thể phải làm việc theo một số nhà quản lý khi thực hiện vai trò của mình. ISBN 978-1-62620-958-9 © ​​www.free-management-ebooks.com 21 QUẢN LÝ DỰ ÁN NGUYÊN TẮC Ví dụ, người đang làm việc tại Bộ C và được phân công bán thời gian cho các dự án X và Z sẽ tìm thấy chính mình báo cáo với ba nhà quản lý khác nhau, tất cả đều sẽ có một mức độ quyền lực đối với họ. • Quản lý dòng họ (Dept C) • Quản lý dự án X • Quản lý dự án cho dự án Z quản lý Matrix tại là khá phổ biến và tồn tại ở một số cấp lớn nhất chức kinh-tổ, đặc biệt là những người có nhiều đơn vị kinh doanh và các hoạt động quốc tế. Ưu điểm của quản lý Matrix • trao đổi hiệu quả của dữ liệu • Phong cách lãnh đạo dân chủ • Cải thiện sự hài lòng & động lực cho cá nhân Nhược điểm của quản lý Matrix • Mâu thuẫn giữa các nhà quản lý dòng & dự án • Các vấn đề về phân bổ nguồn lực • Thiếu sự công nhận cho các cá nhân Một trong những lợi thế của việc thực hiện một cấu trúc ma trận là nó có thể dẫn đến một cuộc trao đổi hiệu quả hơn các thông tin như những người từ các khu vực khác nhau làm việc chặt chẽ với nhau. Điều này tăng cường năng suất tổng thể bởi vì nó tạo điều kiện nhanh chóng đưa ra quyết định. Ví dụ, cá nhân từ các hỗ trợ khách hàng và sản xuất các bộ phận có thể trao đổi với nhau để khắc phục sự cố ngay khi chúng xuất hiện. Thay vì các bộ phận sản xuất còn lại không biết rằng đó là một vấn đề cho đến khi nó bề mặt tháng sau đó trong một báo cáo quản lý hoặc ghi nhớ. ISBN 978-1-62620-958-9 © ​​www.free-management-ebooks.com 22 DỰ ÁN NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ Cấu trúc ma trận cũng khuyến khích một phong cách lãnh đạo dân chủ kết hợp các đầu vào của nhóm thành viên trước khi các nhà quản lý đưa ra quyết định. Khả năng đóng góp thông tin valu¬able trước khi quyết định được đưa dẫn đến sự hài lòng của nhân viên và động lực tăng lên. Một bất lợi của cơ cấu ma trận là nó là một công thức cho bất đồng giữa người quản lý đường dây và các nhà quản lý dự án. Điều này là bởi vì sau này thường sẽ cố gắng để mini¬mize thanh toán của mỗi bộ phận của dự án, trong khi các nhà quản lý phòng ban thường sẽ cố gắng bảo vệ càng nhiều ngân sách của dự án càng tốt. Có thể có những bất đồng về phân bổ nguồn lực và ưu tiên. Đây oc¬curs bởi vì quản lý dự án có xu hướng xem dự án của mình là hoạt động quan trọng nhất và quên rằng người quản lý mạng có thể có những cam kết khác mà depart¬ment ông dự kiến sẽ đáp ứng. Thứ nhất, các nhà quản lý dòng có nguồn tài nguyên hữu hạn xử lý của họ và thường phải sắp xếp chúng trong một cách như vậy là để "đáp ứng hầu hết các nhu cầu cho hầu hết thời gian." Ngoài ra, họ thường có nhiều hạn, liên quan đến cả các phòng ban làm việc theo tiến độ cũng như cho từng dự án mà họ đang cung cấp các nguồn lực để. Thứ hai, các dự án dở dang có thể bị thay đổi, sau các thỏa thuận và cam kết của các dòng nguồn lực cần thiết. Điều này có thể là kết quả của một sự thất bại để đạt được tiến độ dự kiến trong bất kỳ lĩnh vực công việc và có khả năng để có một ứng dây chuyền trên abil¬ity của người quản lý dòng để cung cấp các nguồn lực mà họ cam kết. Là một người quản lý dòng, bạn cũng có thể phải chứa tình trạng thiếu nguồn bất ngờ do vắng mặt và nhân viên doanh thu. Tất cả những yếu tố này có nghĩa rằng cuộc xung đột là không thể tránh khỏi trong các tổ chức được cấu trúc theo cách này và nhiều người trong số các vấn đề được mô tả có thể phức tạp hơn nữa nếu nhân viên đang làm việc trên nhiều hơn một dự án tại một thời gian. Một tính năng của cấu trúc ma trận là nó có thể dẫn đến các nhân viên trở nên lo ngại về mức độ mà những nỗ lực họ rộng về công việc liên quan đến dự án sẽ được công nhận và có khả năng thưởng về tài chính. Vấn đề này có thể được hiện hữu nếu họ cảm thấy công việc liên quan đến dự án của họ sẽ không được công nhận trong bộ phận riêng của mình và không có gì khó khăn khi họ làm việc trên các dự án đó sẽ không ảnh hưởng đến cơ hội của họ ad¬vancement. ISBN 978-1-62620-958 -9 © www.free-management-ebooks.com 23