We have now seen that achieving cha

We have now seen that achieving change requires us to manage effectively in circumstances which include problems of organizational culture, organizational politics and the need to help people to cope with the pressures and anxieties created.
All this creates great uncertainty. In this chapter, we extend our discussion by
looking at the politics of change and how they can be managed.
Before commencing this task there is one point which deserves emphasis.
Changes in organizations are rarely, if ever, neat. One can rarely identify a clear
starting point or a clear end. The trends and pressures to which we respond are
ongoing. Discussion moves forward at varying speeds and in different arenas.
There is nothing new under the sun! The ideas incorporated in any particular
change will have been considered elsewhere, for other purposes, by other people.
Thus it is that organizational change is more process (and muddy process at that)
than event.
To organize our discussion of the use of political skills in the management of
change I present a simple model in Table 17.1. Managers and others utilize a variety of resources as they engage in the politics of organization. They may have formal authority (or may be perceived as having such) by virtue of their positions
in the organization. Moreover, they may have direct control over resources. The
use of resources to negate change efforts is widely observed. If a change programme needs engineering resources, and if the engineering manager can withhold those resources (perhaps by claiming that other priorities must prevail),
then the change programme will be delayed.
Control of information, agenda and access are all important political
resources. It is commonplace to state that ‘information is power’. This applies in
two main senses: power to control the organization internally, and power in
regard to the development of policies for the future. Control over the organization is essential for control over policy. This point is made eloquently by Henry

Kết quả (Việt) 1:

Chúng tôi bây giờ đã thấy rằng để đạt được sự thay đổi yêu cầu chúng tôi để quản lý hiệu quả trong trường hợp đó bao gồm các vấn đề về văn hóa tổ chức, tổ chức chính trị và sự cần thiết để giúp người dân đối phó với áp lực và nỗi lo tạo ra.Tất cả điều này tạo ra sự không chắc chắn tuyệt vời. Trong chương này, chúng tôi mở rộng của chúng tôi discussion bởinhìn vào chính trị của sự thay đổi và làm thế nào họ có thể được quản lý.Trước khi bắt đầu công việc này đó là một trong những điểm đó xứng đáng nhấn mạnh.Thay đổi trong tổ chức là hiếm khi, nếu bao giờ hết, gọn gàng. Một hiếm khi có thể xác định rõ ràngđiểm bắt đầu hoặc kết thúc rõ ràng. Các xu hướng và áp lực mà chúng tôi đáp ứngđang diễn ra. Cuộc thảo luận di chuyển về phía trước ở tốc độ khác nhau và trong arenas khác nhau.Không có gì mới dưới ánh mặt trời! Những ý tưởng kết hợp bất kỳ đặc biệtthay đổi sẽ có được coi là ở nơi khác, cho các mục đích khác, bởi những người khác.Vì vậy nó là tổ chức thay đổi là thêm quá trình (và các quá trình lầy lội lúc đó)so với sự kiện.Để tổ chức chúng tôi thảo luận về việc sử dụng các kỹ năng chính trị trong việc quản lýthay đổi tôi trình bày một mô hình đơn giản trong bảng 17.1. Quản lý và những người khác sử dụng một loạt các nguồn tài nguyên như họ tham gia vào chính trị của tổ chức. Họ có thể có quyền hạn chính thức (hoặc có thể được coi là có như vậy) bởi Đức hạnh của vị trí của họtrong tổ chức. Hơn nữa, họ có thể có quyền kiểm soát trực tiếp hơn nguồn tài nguyên. Cácsử dụng các nguồn lực để phủ nhận nỗ lực thay đổi là quan sát một cách rộng rãi. Nếu một chương trình thay đổi nhu cầu kỹ thuật tài nguyên, và nếu người quản lý kỹ thuật có thể giữ lại các nguồn lực (có lẽ bằng cách tuyên bố ưu tiên khác phải ưu tiên áp dụng),sau đó chương trình thay đổi sẽ bị chậm trễ.Kiểm soát thông tin, chương trình nghị sự và truy cập tất cả quan trọng chính trịtài nguyên. Nó là phổ biến với nhà nước rằng 'thông tin là sức mạnh'. Điều này áp dụng tronghai giác quan chính: quyền lực để kiểm soát việc tổ chức nội bộ, và quyền lực trongliên quan đến sự phát triển của các chính sách cho tương lai. Kiểm soát việc tổ chức là cần thiết để kiểm soát chính sách. Điểm này được thực hiện eloquently bởi Henry

Kết quả (Việt) 2:

Chúng ta đã thấy rằng việc đạt được sự thay đổi đòi hỏi chúng ta để quản lý có hiệu quả trong những trường hợp trong đó bao gồm các vấn đề về văn hóa tổ chức, chính trị tổ chức và sự cần thiết để giúp người dân đối phó với những áp lực và lo lắng tạo ra.
Tất cả điều này tạo ra sự không chắc chắn tuyệt vời. Trong chương này, chúng tôi mở rộng cuộc thảo luận của chúng tôi bằng
cách nhìn vào chính trị của sự thay đổi và làm thế nào họ có thể được quản lý.
Trước khi bắt đầu công việc này có một điểm mà cần được nhấn mạnh.
Những thay đổi trong tổ chức là hiếm khi, nếu bao giờ hết, gọn gàng. Một hiếm khi có thể xác định một cách rõ ràng
điểm bắt đầu hoặc một kết thúc rõ ràng. Các xu hướng và áp lực mà chúng ta trả lời là
đang diễn ra. Thảo luận di chuyển về phía trước với tốc độ khác nhau và ở các đấu trường khác nhau.
Không có gì mới dưới ánh mặt trời! Những ý tưởng kết hợp trong bất kỳ đặc biệt
thay đổi sẽ được xem xét ở những nơi khác, cho các mục đích khác, bởi những người khác.
Vì vậy, nó là sự thay đổi tổ chức là quá trình nhiều hơn (và quá trình bùn ở đó)
so với sự kiện.
Tổ chức thảo luận của chúng ta về việc sử dụng các kỹ năng chính trị trong việc quản lý
sự thay đổi, tôi trình bày một mô hình đơn giản trong Bảng 17.1. Các nhà quản lý và những người khác sử dụng nhiều tài nguyên khi chúng tham gia vào chính trị của tổ chức. Họ có thể có thẩm quyền chính thức (hoặc có thể được coi là có như vậy) bởi đức hạnh của các vị trí của họ
trong tổ chức. Hơn nữa, họ có thể có quyền kiểm soát trực tiếp các nguồn lực. Việc
sử dụng các nguồn lực để phủ nhận những nỗ lực thay đổi được quan sát rộng rãi. Nếu một chương trình thay đổi cần nguồn lực kỹ thuật, và nếu người quản lý kỹ thuật có thể giữ lại những nguồn lực (có lẽ bằng cách tuyên bố rằng những ưu tiên khác phải thắng),
sau đó chương trình thay đổi sẽ bị trì hoãn.
Kiểm soát các thông tin, chương trình và truy cập được tất cả các chính trị quan trọng
nguồn lực. Đó là điều bình thường khi nói rằng "thông tin là sức mạnh". Điều này áp dụng trong
hai nghĩa: quyền lực để kiểm soát các tổ chức trong nội bộ, và quyền lực trong
đối với sự phát triển của chính sách cho tương lai. Kiểm soát những tổ chức này là cần thiết để kiểm soát chính sách. Điểm này được thực hiện một cách hùng hồn của Henry