To monitor progress, we need first

To monitor progress, we need first some mechanism for collecting figures on the resources used. On IS projects, the major resource element is staff time but there are also costs to be considered for resources such as machine usage and bought-in hardware and services.
To gather information on the effort expended, there really is no alternative but to get the team members to complete timesheets of some sort. Although this is pretty obvious, there can be political difficulties in the way. Staff, and sometimes trade unions, may see the completion of timesheets as ‘Big Brother’ spying on them, and others, perhaps the more senior or experienced people, may resent having their work examined minutely in this way. In consultancy companies, the use of timesheets is quite usual as they support the billing process, and the same is also true for in-house IT departments that operate as profit or cost centres. If you are working somewhere where timesheets are not the norm, then you will have to practise your diplomacy in explaining to your team why timesheets are so important and how vital they are to proper control of the project. If there are problems in getting timesheets accepted, one possibility is to use a design that records only time spent on project work – in other words, you are not interested in time spent on non-project activities.
Figure 11.1 gives an idea of the sort of information that is needed on a timesheet:
n Identifiers for the team member, the project and the week being reported on.
n A code and title – taken from the project plan or bar chart – for each activity.
n The time spent on each activity each day and a total for the week.
Very important, an estimate of the effort to go. (We say some more about this important item shortly.)
Strictly speaking, we are probably not very interested in the daily effort figure for each task, but experience shows that we get a much more accurate record if people fill in their timesheets daily. We might want to add to this minimal data some additional features, for example:
n Somewhere for the person to qualify their ‘to go’ figure and comment upon any problems or delays encountered.
n A column to record the predicted end-date as well as the effort to go – remember, the former is related to elapsed time and the latter to effort.
n A place to record non-productive, but project-related, activities such as appraisals or progress meetings – though we may have assigned activity codes for this.
One of the most important pieces of information on the timesheet is the ‘effort to go’ figure. There is very little that can be done about the effort already expended, which is now so much water under the bridge, and the project manager’s efforts need to be focused on the future and the work yet to be done. Because of this, it is essential that the ‘effort to go’ figure is properly estimated. It is not unknown for the figure to be arrived at by the following calculation:
(Original estimate) − (Effort expended to date) = Estimate to go
Now this is not an honest estimate at all but an expression of wishful think- ing. Using this approach, activities will seem to be proceeding to schedule until they lurch disastrously into overrun. Team members must be encouraged to estimate their ‘to go’ figures as accurately as they can and the project man- ager can help here by the way in which he or she receives the bad news of a possible overrun. If the project manager always explodes, or otherwise reacts negatively, then team members will want to keep the bad news to themselves until the last minute – when it is probably too late to take any remedial action. Of course, the project manager has to look into the reasons for the predicted overrun, but this must be done in a neutral way, simply finding out the facts, not as a ‘witch hunt’ to apportion blame.
The reasons for any departure from the planned timescale must be examined thoroughly since the remedial action to be taken will depend upon the results of the analysis. We have more to say on this in the next chapter but, for now, let us consider the situation where a programmer is expecting an estimated ten-day coding task to overrun by two days. There could be various causes of this, including:
n The programmer’s inexperience. In this case, the program may have been too difficult and the project manager could consider reassigning work so that this programmer has simpler programs in future.
n Lack of clarity in the program specification. If this is so, the question to be asked is, ‘does the same apply to the other specifications?’ is this an isolated situation or is it likely to be reflected throughout the
project so that all the programming estimates will be too low?
n Lack of access to the development machine. Here, the project manager can
ease things for the team by obtaining greater access.
n The programmer is experienced and competent, the specification clear and
there are no problems with access to the development machine. If this is so, then it suggests that the original estimate was too low and this might apply to other estimates also.
If the project manager is to take the right action to deal with the matter, it is necessary to know which of these problems – or any others – is at the root of the trouble.
Having collected information at an individual level, the next step is to summarize it at a project level to see the overall situation. Project planning packages usually have facilities to do this, although sometimes they are rather cumbersome to use. Alternatively, the project manager can set up a spreadsheet to do the same thing. For each activity, we need to know:
n Its current status – not started, in progress or completed. n The original effort estimate.
n The original cost estimate (effort × daily rate).
n The original start-date.
n The original end-date.
n The actual start-date.
n The effort booked to date.
n The cost booked to date (effort × daily rate).
n The effort estimated still to go.
n The cost estimated still to go (effort × daily rate).
n The current predicted total effort.
n The current predicted total cost (effort × daily rate). n The current estimated end date.
Some of this information can be expressed graphically on a bar chart. Figure 11.2 is a development of the bar chart for the feasibility study project featured in Chapter 10.
Figure 11.2 shows the situation at the end of the second week – shown by the vertical double line. Conduct interviews has taken two days longer than planned, due to the unavailability of some of the interviewees; this is shown by extending the time bar. As a result of this, the three activities that are dependent on Conduct interviews have started two days late. In addition, the analyst who will carry out Investigate packages has reported that the task will take three days longer than estimated owing to some difficulties in getting to see the package vendors; this will not delay the project as a whole since the report cannot be started in any case until Investigate hardware has been completed. It will be noticed, too, that the first of our milestones has been missed – we show when it did actually occur, together with its originally planned position. Similarly, we are predicting slippage in the second and third milestones.
This does, however, illustrate one of the deficiencies of a bar chart as a monitoring tool. We may know that Analyse requirements, Investigate packages and Investigate hardware can only start when Conduct interviews and Investigate other systems have both finished, but this is not necessarily evident from the chart itself. To find out the effects on other activities – and on the project as a whole – it is necessary to consult the network chart and to recalculate the critical path to take account of the slippage.
Returning to the bar chart for the moment though, the slippage of Analyse requirements has also had other effects on the project, not immediately obvious. Originally, it was intended that the second analyst would start work on Investigate packages as soon as they had finished Investigate other systems. However, a two-day delay has now been introduced, during which, presumably, the analyst will continue to book time to the project – so we have incurred an extra two days’ costs as well. Similarly, the project manager’s assignment will have to be extended for another two days, with further additional costs. This goes to show that an apparently small slippage can have more severe knock-on effects and that working out all the effects of a slippage involves careful examination of the plans.

Kết quả (Việt) 1:

Để theo dõi tiến độ, chúng ta cần đầu tiên một số cơ chế để thu thập số liệu về tài nguyên được sử dụng. IS dự án, các yếu tố chính tài nguyên là nhân viên thời gian nhưng có ở này cũng có chi phí để được xem xét cho nguồn tài nguyên như máy sử dụng và mua ở phần cứng và dịch vụ.Để thu thập thông tin về những nỗ lực mở rộng, có thực sự là không có thay thế nhưng để có được các thành viên trong nhóm để hoàn thành timesheets của một số loại. Mặc dù điều này là khá rõ ràng, có thể có những khó khăn chính trị trong cách. Nhân viên phục vụ, và đôi khi là công đoàn, có thể thấy hoàn thành timesheets như 'Big Brother' gián điệp vào chúng, và những người khác, có lẽ hơn cao cấp hoặc kinh nghiệm người, có thể resent có công việc của họ kiểm tra chỉ bằng cách này. Trong các công ty tư vấn, sử dụng timesheets là khá bình thường họ hỗ trợ quá trình thanh toán, và như vậy cũng là đúng cho bộ phận CNTT trong nhà hoạt động như là lợi nhuận hoặc chi phí trung tâm. Nếu bạn đang làm việc một nơi nào đó nơi timesheets là không chuẩn, sau đó bạn sẽ phải thực hành ngoại giao của bạn trong việc giải thích cho nhóm của bạn tại sao timesheets là rất quan trọng và quan trọng như thế nào họ đang kiểm soát phù hợp của dự án. Nếu có vấn đề trong việc timesheets chấp nhận, một khả năng là sử dụng một thiết kế hồ sơ chỉ thời gian dự án làm việc-nói cách khác, mày không quan tâm đến thời gian về dự án không hoạt động.Con số 11.1 cung cấp cho một ý tưởng về loại thông tin đó là cần thiết về một timesheet:n định danh cho thành viên trong đội, dự án và tuần được báo cáo trên. n A mã và tiêu đề-từ các dự án kế hoạch hay biểu đồ bar-cho mỗi hoạt động.n thời gian chi cho mỗi hoạt động mỗi ngày và tổng cộng trong tuần.Rất quan trọng, một ước tính của các nỗ lực để đi. (Chúng tôi nói một số chi tiết về khoản mục quan trọng này ngay.)Nói đúng ra, chúng tôi có lẽ không rất quan tâm đến con số nỗ lực hàng ngày cho mỗi công việc, nhưng kinh nghiệm cho thấy rằng chúng tôi nhận được một bản ghi chính xác hơn nếu người điền vào timesheets của họ hàng ngày. Chúng tôi có thể muốn thêm vào này dữ liệu tối thiểu một số tính năng bổ sung, ví dụ:n một nơi nào đó đối với những người đủ điều kiện của họ để đi' tìm và bình luận trên bất kỳ vấn đề hoặc sự chậm trễ bắt gặp.n một cột để ghi lại ngày kết thúc dự đoán cũng như các nỗ lực để đi-Hãy nhớ rằng, các cựu liên quan đến thời gian đã qua và sau đó để nỗ lực.n một nơi để ghi lại hoạt động phòng không hiệu quả, nhưng dự án liên quan đến, chẳng hạn như đánh giá hoặc cuộc họp tiến bộ-mặc dù chúng tôi có thể có chỉ định hoạt động mã cho việc này.Một trong những phần quan trọng nhất của thông tin về timesheet là 'nỗ lực để đi' hình. Đó là rất ít mà có thể được thực hiện về những nỗ lực đã mở rộng, mà bây giờ là rất nhiều nước dưới cầu, và quản lý dự án nỗ lực cần được tập trung vào tương lai và làm việc chưa được thực hiện. Bởi vì điều này, nó là điều cần thiết mà 'nỗ lực để đi' hình đúng ước tính. Nó không phải là không rõ cho các con số để được đến lúc bằng tính toán sau đây:(Dân số ước tính ban đầu) − (nỗ lực mở rộng đến nay) = ước lượng để điBây giờ điều này không phải là một ước tính trung thực ở tất cả nhưng một biểu hiện của suy nghĩ wishful-ing. Sử dụng cách tiếp cận này, hoạt động sẽ có vẻ để tiến hành để sắp xếp cho đến khi họ đi lảo đảo hình thành overrun. Thành viên trong đội phải được khuyến khích để ước tính của họ để đi' nhân vật một cách chính xác như họ có thể và dự án người đàn ông-ager có thể giúp ở đây bằng cách mà họ nhận được những tin tức xấu của một overrun có thể. Nếu người quản lý dự án luôn luôn phát nổ, hoặc nếu không phản ứng tiêu cực, sau đó thành viên trong đội sẽ muốn giữ tin xấu cho chính mình cho đến phút cuối cùng-khi nó có thể là quá muộn để thực hiện bất kỳ hành động khắc phục hậu quả. Tất nhiên, người quản lý dự án đã xem xét những lý do cho overrun dự đoán, nhưng điều này phải được thực hiện theo cách trung lập, chỉ đơn giản là tìm ra sự thật, không phải là một hunt witch' để phân bổ đổ lỗi.Những lý do cho bất kỳ khởi hành từ mặt trăng kế hoạch phải được kiểm tra kỹ lưỡng kể từ khi hành động khắc phục hậu quả được thực hiện sẽ phụ thuộc vào kết quả phân tích. Chúng tôi có nhiều để nói về điều này trong chương kế tiếp, nhưng bây giờ, chúng ta hãy xem xét tình hình nơi mà một lập trình viên hy vọng một nhiệm vụ mã hóa ước tính 10 ngày để tàn phá bởi hai ngày. Có thể có các nguyên nhân khác nhau về điều này, bao gồm:n các lập trình viên thiếu kinh nghiệm. Trong trường hợp này, chương trình có thể được quá khó khăn và quản lý dự án có thể xem xét việc giảm công việc để lập trình này có các chương trình đơn giản trong tương lai.n thiếu sự rõ ràng trong đặc tả chương trình. Nếu điều này là như vậy, các câu hỏi để được hỏi là, 'điều đó áp dụng cho các chi tiết kỹ thuật khác?' đây có phải là một tình trạng cô lập hay là nó có thể được phản ánh trong suốt cácdự án do đó tất cả các chương trình ước tính sẽ được quá thấp?n thiếu tiếp cận với máy phát triển. Ở đây, người quản lý dự án có thểdễ dàng điều cho đội tuyển bằng cách lấy lớn hơn truy cập.n các lập trình viên là kinh nghiệm và rõ ràng đặc điểm kỹ thuật có thẩm quyền, vàkhông có không có vấn đề với quyền truy cập vào máy phát triển. Nếu điều này là như vậy, sau đó nó cho thấy rằng ước lượng ban đầu là quá thấp và điều này có thể áp dụng cho những ước tính khác cũng.Nếu người quản lý dự án là để có những hành động đúng để đối phó với các vấn đề, nó là cần thiết để biết mà những vấn đề này-hoặc bất kỳ những người khác-là ở gốc của vấn đề.Có thu thập thông tin ở một mức độ cá nhân, bước tiếp theo là tóm tắt nó ở một mức độ dự án để xem tình hình tổng thể. Dự án quy hoạch gói thường có phương tiện để làm điều này, mặc dù đôi khi họ đang khá rườm rà để sử dụng. Ngoài ra, người quản lý dự án có thể thiết lập một bảng tính để thực hiện tương tự. Cho mỗi hoạt động, chúng tôi cần biết:n tình trạng hiện tại của nó-không bắt đầu, tiến hành hoặc hoàn thành. n ước lượng nỗ lực ban đầu.n ước lượng chi phí ban đầu (nỗ lực × tỷ lệ hàng ngày).n ngày bắt đầu ban đầu.n ngày kết thúc ban đầu.n ngày bắt đầu thực tế.n các nỗ lực đặt đến nay.n chi phí đặt đến nay (nỗ lực × tỷ lệ hàng ngày).n các nỗ lực ước tính vẫn để đi.n chi phí ước tính vẫn để đi (nỗ lực × tỷ lệ hàng ngày).n hiện nay dự đoán tất cả nỗ lực.n hiện nay dự đoán tổng chi phí (nỗ lực × tỷ lệ hàng ngày). n ước tính kết thúc ngày hiện tại.Một số thông tin này có thể được bày tỏ đồ họa trên một biểu đồ thanh. Con số 11.2 là một sự phát triển của biểu đồ thanh cho dự án nghiên cứu tính khả thi đặc trưng trong chương 10.Con số 11.2 cho thấy tình hình vào cuối tuần thứ hai-Hiển thị bằng hai đường thẳng đứng. Tiến hành các cuộc phỏng vấn đã hai ngày còn hơn dự kiến, do unavailability của một số phỏng vấn; Điều này hiển thị bằng cách mở rộng thanh thời gian. Kết quả là, các hoạt động ba phụ thuộc vào tiến hành phỏng vấn đã bắt đầu hai ngày cuối năm. Ngoài ra, các nhà phân tích người sẽ thực hiện điều tra gói đã báo cáo rằng nhiệm vụ sẽ mất ba ngày còn hơn ước tính do một số khó khăn trong việc để xem các nhà cung cấp gói; Điều này sẽ không trì hoãn các dự án như một toàn thể kể từ khi báo cáo không thể khởi động trong bất kỳ trường hợp nào cho đến khi điều tra phần cứng đã được hoàn thành. Nó sẽ được nhận thấy, quá, rằng người đầu tiên của chúng tôi sự kiện quan trọng đã được bỏ qua-chúng tôi chỉ khi nó đã thực sự xảy ra, cùng với vị trí kế hoạch ban đầu của nó. Tương tự như vậy, chúng tôi đang dự đoán trượt trong sự kiện quan trọng thứ hai và thứ ba.Điều này tuy nhiên,, minh họa cho một trong những thiếu sót của một biểu đồ thanh như một công cụ giám sát. Chúng tôi có thể biết rằng yêu cầu Analyse, điều tra gói và điều tra phần cứng có thể chỉ bắt đầu khi tiến hành các cuộc phỏng vấn và điều tra các hệ thống khác cả hai đã hoàn thành, nhưng điều này không nhất thiết phải rõ ràng từ bảng xếp hạng chính nó. Để tìm hiểu những tác động vào các hoạt động khác- và dự án như một toàn thể-nó là cần thiết để tham khảo ý kiến các biểu đồ mạng và tính toán lại con đường quan trọng để có tài khoản của trượt.Quay lại biểu đồ thanh cho thời điểm này mặc dù, Trượt Analyse yêu cầu cũng đã có hiệu ứng khác về dự án, không rõ ràng ngay lập tức. Ban đầu, nó được dự định rằng các nhà phân tích thứ hai sẽ bắt đầu làm việc trên bao bì điều tra ngay sau khi họ đã hoàn thành điều tra hệ thống khác. Tuy nhiên, một sự chậm trễ hai ngày đã bây giờ được tổ chức, trong thời gian đó, có lẽ, các nhà phân tích sẽ tiếp tục để cuốn sách thời gian cho dự án-vì vậy chúng tôi có phát sinh một thêm hai ngày chi phí là tốt. Tương tự như vậy, nhiệm vụ quản lý dự án sẽ phải được gia hạn cho một hai ngày, với thêm chi phí bổ sung. Điều này đi để cho thấy rằng một trượt dường như nhỏ có thể có tác dụng knock-on nghiêm trọng hơn và rằng làm việc trong tất cả những ảnh hưởng của trượt một liên quan đến các xét nghiệm cẩn thận của các kế hoạch.

Kết quả (Việt) 2:

Để theo dõi tiến độ, chúng ta cần đầu tiên một số cơ chế để thu thập số liệu về các nguồn lực được sử dụng. Về dự án IS, các yếu tố tài nguyên chính là thời gian nhân viên, nhưng cũng có những chi phí để được xem xét cho các tài nguyên như sử dụng máy và mua vào phần cứng và dịch vụ.
Để thu thập thông tin về những nỗ lực bỏ ra, có thực sự là không có thay thế nhưng để có được thành viên trong nhóm để hoàn thành bảng chấm công của một số loại. Mặc dù điều này là khá rõ ràng, có thể có khó khăn chính trị trong cách. Nhân viên, và đôi khi tổ chức công đoàn, có thể thấy việc hoàn thành các bảng chấm công làm gián điệp 'Big Brother' trên họ, và những người khác, có lẽ những người cấp cao hơn hoặc có kinh nghiệm, có thể bực bội có công việc của họ được kiểm tra tỉ mỉ theo cách này. Trong các công ty tư vấn, việc sử dụng các bảng chấm công là khá bình thường như họ hỗ trợ quá trình thanh toán, và tương tự cũng đúng đối với trong nhà khoa CNTT mà hoạt động như trung tâm lợi nhuận hoặc chi phí. Nếu bạn đang làm việc ở đâu đó mà timesheets không phải là tiêu chuẩn, sau đó bạn sẽ phải thực hành chính sách ngoại giao của mình trong việc giải thích cho nhóm của bạn tại sao timesheets là rất quan trọng và làm thế nào quan trọng là họ phải kiểm soát thích hợp của dự án. Nếu có vấn đề trong việc timesheets chấp nhận, một khả năng là sử dụng một thiết kế mà chỉ ghi lại thời gian dành cho công việc dự án -. Nói cách khác, bạn không quan tâm đến thời gian dành cho các hoạt động phi dự án
Hình 11.1 cho một ý tưởng của các loại các thông tin cần thiết về một timesheet:
n định danh cho các thành viên trong nhóm, các dự án và cả tuần được báo cáo trên.
n A mã và tiêu đề - lấy từ kế hoạch dự án hoặc biểu đồ bar - cho mỗi hoạt động.
n Thời gian sử dụng trên mỗi hoạt động mỗi ngày và tổng cộng cho cả tuần.
Rất quan trọng, một ước tính của các nỗ lực để đi. (Chúng tôi nói một số chi tiết về sản phẩm quan trọng này trong thời gian ngắn.)
Nói đúng ra, chúng tôi có lẽ không phải là rất quan tâm đến các con số nỗ lực hàng ngày cho mỗi công việc, nhưng kinh nghiệm cho thấy rằng chúng ta có được một bản ghi chính xác hơn nhiều nếu mọi người điền vào bảng chấm công của họ hàng ngày. Chúng tôi có thể muốn thêm vào dữ liệu tối thiểu này một số tính năng bổ sung, ví dụ:
n Somewhere đối với người đủ điều kiện hình 'đi' của họ và nhận xét ​​về bất cứ vấn đề hoặc sự chậm trễ gặp phải.
n Một cột để ghi lại những dự đoán cuối ngày cũng như các nỗ lực để đi - nhớ, trước đây là liên quan đến thời gian trôi qua và sau này để nỗ lực.
n Một nơi để ghi lại phi sản xuất, nhưng có liên quan đến dự án, các hoạt động như đánh giá hoặc cuộc họp tiến độ - mã số hoạt động mặc dù chúng ta có thể đã gán cho việc này.
Một trong những phần quan trọng nhất của thông tin trên các bảng chấm công là 'nỗ lực để đi' con số. Có rất ít mà có thể được thực hiện về các nỗ lực đã được chi tiêu, mà bây giờ là quá nhiều nước dưới cầu, và những nỗ lực của các nhà quản lý dự án cần phải được tập trung vào tương lai và công việc vẫn chưa được thực hiện. Bởi vì điều này, nó là cần thiết rằng 'nỗ lực để đi' con số được ước tính đúng đắn. Nó không phải là không biết cho con số để được đến bởi những tính toán sau đây:
(ước tính Original) - (Nỗ lực chi tiêu cho đến nay) = so với năm để đi
Bây giờ điều này không phải là một ước tính trung thực ở tất cả nhưng một biểu hiện của mơ ing think-. Sử dụng phương pháp này, các hoạt động sẽ có vẻ sẽ được tiến hành để lên lịch cho đến khi họ đi lảo đảo disastrously vào tràn ngập. Thành viên trong nhóm phải được khuyến khích để ước tính con số 'đi' của họ một cách chính xác như họ có thể và dự án lý Ager có thể giúp ở đây bằng cách mà anh ta hoặc cô nhận được những tin tức xấu của một tràn có thể. Nếu người quản lý dự án luôn luôn phát nổ, hoặc phản ứng tiêu cực, sau đó các thành viên sẽ muốn giữ lại những tin tức xấu cho bản thân cho đến phút cuối cùng - khi nó có lẽ là quá muộn để có hành động khắc phục hậu quả. Tất nhiên, người quản lý dự án phải xem xét những lý do cho sự tiên đoán tàn phá, nhưng điều này phải được thực hiện một cách trung lập, chỉ đơn giản là tìm hiểu sự thật, không phải là một "phù thủy săn 'để phân bổ trách nhiệm.
Những lý do cho bất kỳ khởi hành từ thang thời gian lên kế hoạch phải được kiểm tra kỹ lưỡng từ các hành động khắc phục hậu quả được thực hiện sẽ phụ thuộc vào kết quả phân tích. Chúng tôi có nhiều điều để nói về điều này trong các chương tiếp theo, nhưng, bây giờ, chúng ta hãy xem xét các tình huống mà một lập trình viên đang mong đợi một nhiệm vụ mã hóa mười ngày ước tính tràn ngập bởi hai ngày. Có thể có nhiều nguyên nhân của điều này, bao gồm:
n Các lập trình viên thiếu kinh nghiệm. Trong trường hợp này, chương trình có thể là quá khó khăn và người quản lý dự án có thể xem xét giao lại công việc để lập trình này có các chương trình đơn giản hơn trong tương lai.
n Chưa rõ ràng về các đặc điểm kỹ thuật của chương trình. Nếu như vậy, câu hỏi được đặt ra là, "không cùng áp dụng cho các chi tiết kỹ thuật khác? ' đây là một tình huống cô lập hoặc là nó có khả năng được thể hiện xuyên suốt các
dự án sao cho tất cả các dự chương trình sẽ là quá thấp?
n Thiếu tiếp cận với các máy phát triển. Ở đây, người quản lý dự án có thể
dễ dàng điều cho đội bóng bởi việc tiếp cận hơn.
n Các lập trình viên là có kinh nghiệm và có thẩm quyền, các đặc điểm kỹ thuật rõ ràng và
không có vấn đề với quyền truy cập vào các máy phát triển. Nếu đúng như vậy, sau đó nó cho thấy rằng ước tính ban đầu là quá thấp và điều này có thể áp dụng đối với các ước tính khác cũng có.
Nếu người quản lý dự án là để có những hành động đúng đắn để đối phó với vấn đề này, nó là cần thiết để biết được những vấn đề này - hoặc bất kỳ người khác - là gốc rễ của sự việc.
Có thông tin thu thập được ở mức độ cá nhân, bước tiếp theo là tóm tắt nó ở một mức độ dự án để xem tình hình chung. Gói dự án quy hoạch thường có cơ sở để làm điều này, mặc dù đôi khi họ là khá cồng kềnh để sử dụng. Ngoài ra, người quản lý dự án có thể thiết lập một bảng tính để làm điều tương tự. Đối với mỗi hoạt động, chúng ta cần phải biết:
n trạng thái hiện tại của nó - không bắt đầu, trong tiến trình hoặc hoàn thành. n Các ước tính ban đầu nỗ lực.
n dự toán ban đầu (nỗ lực × tỷ lệ hàng ngày).
n ban đầu ngày bắt đầu.
n ban đầu ngày kết thúc.
n Các thực tế ngày bắt đầu.
n Nỗ lực đặt cho đến nay.
n Chi phí đặt đến nay (nỗ lực × tỷ lệ hàng ngày).
n Các nỗ lực ước tính vẫn phải đi.
n Chi phí ước tính vẫn còn để đi (sức × tỷ lệ hàng ngày).
n Tổng nỗ lực dự đoán hiện nay.
n Các dự đoán tổng chi phí hiện tại (nỗ lực × tỷ lệ hàng ngày) . n ước tính ngày kết thúc hiện nay.
Một số thông tin này có thể được biểu diễn bằng đồ thị trên một biểu đồ thanh. Hình 11.2 là một sự phát triển của biểu đồ cho các dự án nghiên cứu khả thi đặc trưng trong Chương 10.
Hình 11.2 cho thấy tình hình ở cuối tuần thứ hai - được thể hiện bằng các dọc đường đôi. Tiến hành phỏng vấn đã tiến hành hai ngày dài hơn dự kiến, do thiếu của một số người được phỏng vấn; điều này được thể hiện bằng cách mở rộng thanh thời gian. Như một kết quả của việc này, ba hoạt động mà phụ thuộc vào các cuộc phỏng vấn Tiến hành đã bắt đầu hai ngày cuối. Ngoài ra, các nhà phân tích, những người sẽ thực hiện tra gói đã báo cáo rằng công việc sẽ mất ba ngày dài hơn ước tính do một số khó khăn trong việc để xem các nhà cung cấp trọn gói; này sẽ không trì hoãn dự án như một toàn bộ kể từ khi báo cáo không thể được bắt đầu trong trường hợp nào cho đến khi tra phần cứng đã được hoàn thành. Nó sẽ được nhận thấy, quá, mà đầu tiên của sự kiện quan trọng của chúng tôi đã bị bỏ qua - chúng ta thấy khi nó đã thực sự xảy ra, cùng với vị trí kế hoạch ban đầu của nó. Tương tự như vậy, chúng tôi đang dự đoán trượt trong các sự kiện quan trọng thứ hai và thứ ba.
Điều này, tuy nhiên, minh họa một trong những khiếm khuyết của một biểu đồ thanh như một công cụ giám sát. Chúng tôi có thể biết rằng các yêu cầu Phân tích, tra gói và tra phần cứng chỉ có thể bắt đầu khi phỏng vấn ứng xử và sát các hệ thống khác có cả hai thành, nhưng điều này là không nhất thiết phải rõ ràng từ biểu đồ riêng của mình. Để tìm hiểu những tác động vào các hoạt động khác - và trên toàn bộ dự án - đó là cần thiết để tham khảo ý kiến các biểu đồ mạng lưới và tính toán lại con đường quan trọng để lấy tài khoản của trượt.
Trở lại với những biểu đồ thanh cho thời điểm này mặc dù, trượt Phân tích các yêu cầu cũng đã có những ảnh hưởng khác về dự án, không phải ngay lập tức rõ ràng. Ban đầu, nó được dự định rằng các nhà phân tích thứ hai sẽ bắt đầu công việc tra gói ngay sau khi họ đã hoàn thành sát các hệ thống khác. Tuy nhiên, một sự chậm trễ hai ngày nay đã được giới thiệu, trong thời gian đó, có lẽ, các nhà phân tích sẽ tiếp tục đặt thời gian cho dự án - vì vậy chúng tôi đã phát sinh chi phí thêm hai ngày nữa. Tương tự như vậy, sự phân công của quản lý dự án sẽ phải được kéo dài thêm hai ngày, với chi phí bổ sung thêm. Điều này cho thấy rằng một sự trượt dường như nhỏ có thể có nặng hơn knock-về tác dụng và làm việc ra khỏi tất cả những tác động của một sự trượt liên quan đến việc kiểm tra cẩn thận các kế hoạch.