Case study: Matsushita and Japan’s

Case study: Matsushita and Japan’s changing culture
Established in 1920, the consumer electronics giant Matsushita was at the forefront of the rise of Japan to the status of major economic power during the 1970s and 1980s. Like many other long-standing Japanese businesses, Matsushita was regarded as a bastion of traditional Japanese values based on strong group identification, reciprocal obligations, and loyalty to the company. Several commentators attributed Matsushita’s success, and that of the Japanese economy, to the existence of Confucian values in the workplace. At Matsushita, employees were taken care of by the company from “cradle to the grave”. Matsushita provided them with a wide range of benefits including cheap housing, guaranteed lifetime employment, seniority-based pay systems, and generous retirement bonuses. In return, Matsushita expected, and got, loyalty and hard work from its employees. To Japan’s post war generation, struggling to recover from the humiliation of defeat, it seemed like fair bargain. The employees worked hard for the greater good of Matsushita, and Matsushita reciprocated by bestowing “blessings” on employees.
However, culture does not stay constant. According to some observers, the generation born after 1964 lacked the same commitment to traditional Japanese values as their parents. They grew up in a world that was richer, where Western ideas were beginning to make themselves felt, and where the possibilities seemed greater. They did not want to be tied to a company for life, to be a “salary man”. These trends came to the fore in the 1990s, when Japanese economy entered a prolonged economic slump. As the decade progressed, one Japanese firm after another was forced to change its traditional ways of doing business. Slowly at first, troubled companies starred to lay off older workers, effectively abandoning lifetime employment guarantees. As younger people saw this happening, they concluded that loyalty to a company might not be reciprocated, effectively undermining one of the central bargains made in postwar Japan.
Matsushita was one of the last companies to turn its back on Japanese traditions, but in 1998, after years of poor performance, it began to modify traditional practices. The principle agents of change were a group of managers who had extensive experience in Matsushita’s overseas operations, and included Kunio Nakamura, who became the chief executive of Matsushita in 2000.
First, Matsushita changed the pay scheme for its 11,000 managers. In the past, the traditional twice-a-year bonuses had been based almost entirely on seniority, but now Matsushita said they would be based on performance. In 1999, Matsushita announced this process would be made transparent; managers would be shown what their performance rankings were and how there fed into pay bonuses. As elementary as this might sound in the West, for Matsushita it represented the beginning of a revolution in human resource practices.
About the same time, Matsushita took aim at the lifetime employment system and the associated perks. Under the new system, recruits were given the choice of three employment options. First, they could sign on to the traditional option. Under this, they were eligible to live in subsidized company housing, go free to company organized social events, and buy subsidized services such as banking from group companies. They also still would receive a retirement bonus equal to two years’ salary. Under a second scheme, employees could forgo the guaranteed retirement bonus in exchange for higher starting salaries and keep perks such as cheap company housing. Under a third scheme, they would lose both the retirement bonus and the subsidized services, but they would start at a still higher salary. In its first two years of operation, only 3 percent of recruits chose the third option – suggesting there is still a hankering for the traditional paternalistic relationship- but 41 percent took the second option.
In other ways Matsushita’s designs are grander still. As the company has moved into new industries such as software engineering and network communications technology, it has begun to sing the praises of democratization of employees, and it has sought to encourage individuality, initiative taking, and risk seeking among its younger employees. But while such changes may be easy to articulate, they are hard to implement. For all of its talk, Matsushita has been slow to dismantle its lifetime employment commitment to those hired under the traditional system. This was underlined in early 2001 when, in response to continued poor performance, Matsushita announced it would close 30 factories in Japan, cut 13,000 jobs including 1,000 management jobs, and sell a “huge amount of assets” over the next three years. While this seemed to indicate a final break with the lifetime employment system- it represented the first layoffs in the company’s history- the company also said unneeded management staff would not be fired but instead transferred to higher growth areas such as health care.
With so many of its managers a product of the old way of doing things, a skeptic might question the ability of the company to turn its intentions into a reality. As growth has slowed, Matsushita has had to cut back on its hiring, but its continued commitment to long-standing employees means that the average age of its workforce is rising. In the 1960s it was around 25; by the early 2000s it was 35, a trend that might counteract Matsushita’s attempts to revolutionize the workplace, for surely those who benefited from the old system will not give way easily to the new. Still, by 2004 it was clear that Matsushita was making progress. After significant losses in 2002, the company broke even in 2003 and started to make profits again in 2004. New growth drivers, such as sales of DVD equipment, certainly helped, but so did the cultural and organizational changes that enabled the company to better exploit these new growth opportunities.
1. What were the triggers of cultural change in Japan during the 1990s? How is cultural change starting to effect traditional values in Japan

Kết quả (Việt) 1:

Trường hợp nghiên cứu: Matsushita và Nhật bản của thay đổi văn hóaThành lập năm 1920, người tiêu dùng điện tử khổng lồ Matsushita là lúc đi đầu trong sự nổi lên của Nhật bản để tình trạng của các cường quốc kinh tế trong thập niên 1970 và 1980. Giống như nhiều doanh nghiệp lâu dài Nhật bản khác, Matsushita được coi là một bastion của giá trị truyền thống Nhật bản dựa trên xác định nhóm mạnh mẽ, tình nghĩa vụ và lòng trung thành với công ty. Một số nhà bình luận do sự thành công của Matsushita, và của nền kinh tế Nhật bản, sự tồn tại của các giá trị Khổng giáo trong nơi làm việc. Tại Matsushita, nhân viên đã được đưa chăm sóc bởi công ty từ "cái nôi đến ngôi mộ". Matsushita cung cấp cho họ với một loạt các lợi ích bao gồm nhà ở giá rẻ, bảo đảm đời việc làm, Hệ thống thâm niên dựa trên thanh toán và tiền thưởng hào phóng nghỉ hưu. Đổi lại, Matsushita dự kiến, và có, lòng trung thành và các công việc khó khăn từ nhân viên của mình. Của Nhật bản bài thế hệ chiến tranh, đấu tranh để phục hồi từ sự sỉ nhục của thất bại, nó có vẻ như công bằng món hời. Các nhân viên làm việc chăm chỉ cho lợi ích lớn hơn của Matsushita, và Matsushita reciprocated bởi phong "phước lành" vào nhân viên.Tuy nhiên, văn hóa không được liên tục. Theo một số nhà quan sát, các thế hệ sinh sau năm 1964 thiếu sự cam kết cùng một giá trị truyền thống Nhật bản là cha mẹ của họ. Họ đã lớn lên trong một thế giới đã phong phú hơn, nơi phía tây ý tưởng đã bắt đầu để làm cho mình cảm thấy, và nơi mà các khả năng có vẻ lớn hơn. Họ không muốn được gắn với một công ty cho cuộc sống, là một người đàn ông lương"". Những xu hướng đến các fore trong thập niên 1990, khi nền kinh tế Nhật bản đã nhập một khủng hoảng kinh tế kéo dài. Tiến triển của thập kỷ, một công ty Nhật bản sau khi khác bị buộc phải thay đổi cách truyền thống của mình trong kinh doanh. Từ từ lúc đầu tiên, gặp rắc rối công ty đóng vai chính để lay off công nhân lớn tuổi, có hiệu quả từ bỏ việc làm đời đảm bảo. Như những người trẻ tuổi đã thấy điều này xảy ra, họ kết luận rằng lòng trung thành với một công ty có thể không được reciprocated, hiệu quả phá hoại một trong những giá rẻ trung thực hiện tại Nhật bản sau chiến tranh.Matsushita là một trong những công ty cuối cùng để quay trở lại của nó vào Nhật bản truyền thống, nhưng vào năm 1998, sau năm của hiệu suất kém, nó bắt đầu sửa đổi thực tiễn truyền thống. Nguyên tắc các đại lý của sự thay đổi là một nhóm quản lý những người có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ở nước ngoài của Matsushita, và bao gồm Kunio Nakamura, người trở thành giám đốc điều hành Matsushita vào năm 2000. Trước tiên, Matsushita thay đổi chương trình trả tiền cho các nhà quản lý 11.000. Trong quá khứ, các khoản tiền thưởng hai lần một năm truyền thống đã được dựa trên gần như hoàn toàn vào thâm niên, nhưng Matsushita đã nói họ sẽ được dựa trên hiệu suất. Năm 1999, Matsushita thông báo quá trình này sẽ được thực hiện minh bạch; nhà quản lý sẽ được hiển thị của họ rankings hiệu suất đã và làm thế nào có đưa vào trả tiền thưởng. Tiểu học vì điều này có thể âm thanh ở phía tây, cho Matsushita nó đại diện cho sự khởi đầu của một cuộc cách mạng trong nguồn nhân lực thực hành.Cùng thời gian ấy, Matsushita đã nhằm hệ thống việc làm đời và đặc quyền liên quan. Theo hệ thống mới, tuyển dụng đã được đưa ra sự lựa chọn của ba việc làm tùy chọn. Trước tiên, họ có thể đăng nhập vào để lựa chọn truyền thống. Dưới đây, họ đã đủ điều kiện để sống trong trợ cấp công ty nhà ở, tự do công ty tổ chức sự kiện xã hội, và mua các dịch vụ bao cấp chẳng hạn như ngân hàng từ công ty nhóm. Họ cũng vẫn sẽ nhận được một tiền thưởng quỹ hưu trí tương đương với hai năm tiền lương. Theo một đề án thứ hai, nhân viên có thể forgo tiền thưởng quỹ hưu trí đảm bảo để trao đổi với mức lương khởi đầu cao và giữ perks như giá rẻ công ty nhà ở. Theo một chương trình thứ ba, họ sẽ mất cả tiền thưởng nghỉ hưu và các dịch vụ bao cấp, nhưng họ sẽ bắt đầu tại một mức lương vẫn cao. Trong hai năm đầu tiên hoạt động, chỉ có 3 phần trăm tuyển dụng đã chọn tùy chọn thứ ba-gợi ý vẫn còn một hankering cho mối quan hệ truyền thống paternalistic – nhưng 41% đã lựa chọn thứ hai.Theo những cách khác của Matsushita thiết kế grander vẫn còn. Là công ty đã di chuyển vào ngành công nghiệp mới như công nghệ phần mềm và các công nghệ truyền thông mạng, nó đã bắt đầu hát những ca ngợi của dân chủ của nhân viên, và nó đã tìm cách để khuyến khích các cá tính, sáng kiến tham gia, và nguy cơ tìm kiếm trong số nhân viên trẻ của mình. Nhưng trong khi thay đổi như vậy có thể được dễ dàng để nói lên, họ là khó có thể thực hiện. Cho tất cả các thảo luận của nó, Matsushita đã được làm chậm để tháo rời đời làm việc cam kết những người thuê trong hệ thống truyền thống. Điều này được nhấn mạnh trong đầu năm 2001 khi, trong phản ứng để tiếp tục tính năng bay kém, Matsushita công bố nó sẽ đóng cửa các nhà máy 30 tại Nhật bản, cắt giảm 13.000 việc làm bao gồm 1.000 công việc quản lý và bán một số lượng lớn"tài sản" trong ba năm tiếp theo. Trong khi điều này dường như chỉ ra một break cuối cùng với hệ thống việc làm đời-nó đại diện cho sa thải đầu tiên trong công ty của lịch sử-công ty cũng nói không cần thiết quản lý nhân viên sẽ không được bắn nhưng thay vào đó chuyển sang lĩnh vực tăng trưởng cao như chăm sóc sức khỏe.Với rất nhiều của các nhà quản lý một sản phẩm của con đường cũ thực hiện những điều, một hoài nghi có thể câu hỏi khả năng của công ty xoay dự định thành hiện thực. Như tăng trưởng đã làm chậm lại, Matsushita đã phải cắt giảm của nó thuê, nhưng tiếp tục cam kết lâu dài nhân viên có nghĩa là tuổi trung bình của lực lượng lao động của nó đang tăng lên. Trong thập niên 1960, nó đã là khoảng 25; bởi đầu những năm 2000 nó đã là 35, một xu hướng có thể chống lại Matsushita của nỗ lực để cách mạng hóa nơi làm việc, cho chắc chắn những người hưởng lợi từ hệ thống cũ sẽ không cung cấp cách dễ dàng để mới. Tuy nhiên, đến năm 2004 nó đã rõ ràng rằng Matsushita đã làm cho tiến bộ. Sau khi thiệt hại đáng kể trong năm 2002, công ty đã phá vỡ ngay cả vào năm 2003 và bắt đầu để làm cho lợi nhuận một lần nữa vào năm 2004. Điều khiển tăng trưởng mới, chẳng hạn như bán hàng thiết bị DVD, chắc chắn đã giúp, nhưng như vậy đã làm những thay đổi văn hóa và tổ chức cho phép công ty để tốt hơn khai thác những cơ hội tăng trưởng mới.1. những gì đã gây nên sự thay đổi văn hóa tại Nhật bản trong những năm 1990? Làm thế nào văn hóa thay đổi bắt đầu có hiệu lực giá trị truyền thống ở Nhật bản