Chapter 2Human Resources Strategy a

Chapter 2

Human Resources Strategy and Planning

Learning Objectives

After students have read this chapter, they should be able to:

• Summarize the organization’s strategic planning process.
• Explain the key differences between good and bad strategy and suggest a way to force strategic asset reallocation.
• Outline how HR’s strategies are merged with organizational strategies and give two examples.
• Discuss how one forecasts for supply and demand of human resources.
• List options for handling a shortage and surplus of employees.
• Identify how organizations can measure and analyze the effectiveness of HR management practices.

Chapter Overview

Strategic human resource management refers to the use of employees to gain or maintain a competitive advantage. There should be a close linkage between organizational and HR strategies. This chapter starts with a discussion of organizational strategic planning including strategy formulation, the strategic planning process, strategic competencies for HR professionals, and operationalizing HR management strategies.

Environmental analysis, including both internal and external factors, is presented followed by global competitiveness and strategic HR issues. Next, HR planning activities in mergers and acquisitions, before the deal, during integration, and post integration are discussed. Then some strategic challenges are presented: managing a talent surplus, legal considerations for workforce reductions, and managing a talent shortage.

The chapter closes with measuring effectiveness of HR initiatives. The development and use of HR metrics is explored and specific strategic HR effectiveness tools such as benchmarking, the balanced scorecard, return on investment (ROI), and HR audits are discussed.

Chapter Outline


The strategy an organization follows is its plan for how to compete successfully, survive and grow. Many organizations have a relatively formal process for developing a written strategy encompassing a three- to five-year period with objectives and goals for each unit.

Organizations seek to achieve and maintain a competitive advantage in the marketplace by delivering high-quality products and services to their customers in a way that competitors cannot duplicate. Strategies to do so might include revising existing products, acquiring new businesses, or developing new products or services using existing capabilities.

Different companies in the same industry may have different strategies to succeed. Successful strategic management requires:
• Accurately analyzing the situation the company finds itself in
• Deciding what its goals will be
• Coming up with actions to achieve those goals

I. Organizational Strategic Planning

Strategic planning is the process of defining a strategy, or direction, and making decisions on how to allocate the resources of the organization (capital and people) to pursue this strategy. The strategic plan serves as the roadmap that gives the organization direction and aligns resources.

A. Strategy Formulation

The strategic planning cycle typically covers a three- to five-year time frame, and management considers both internal and external forces when formulating the strategic plan. The guiding force behind the strategic planning process is the organizational mission, which is the core reason for the existence of the organization and what makes it unique.

The planning process begins with an assessment of the current state of the business and the environmental forces that may be important during the planning cycle. Analysis of the strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT) is a typical starting point because it allows managers to consider both internal and external conditions. The SWOT analysis helps managers to formulate a strategic plan that considers the organization’s ability to deal with the situation at hand. The planning process requires continuously monitoring and responding to environmental changes and competitive conditions.

Managers then determine the objectives for the planning cycle and formulate organization-level strategies to accomplish those objectives. The strategic plan is re-evaluated periodically because conditions may change and managers must react to the ever-changing business environment.

B. Good versus Bad Strategy

Many companies are generating strategies that by their own admission are substandard. Bad strategy abounds perhaps because it ignores the difficult path to focusing and making choices among alternatives. Instead of making a choice, a strategy may try to accommodate many conflicting demands and interests. Good strategy must involve an accurate diagnosis of the challenge, an approach to overcome the obstacles, and a focus on coherent actions to make the approach work. It must have focus and choice of a way to proceed.


II. Human Resources and Strategy

Regardless of which specific strategies are adopted for guiding an organization, having the right people will be necessary to make the overall strategies work. Strategic HR management entails providing input for organizational strategic planning and developing specific HR initiatives to help achieve the organizational goals.

Although administrative and legally mandated tasks are important HR’s strategic contribution can also add value to the organization by improving the performance of the business. Some businesses are highly dependent on human capital for a competitive advantage; others are less so. However, every business strategy must be carried out by people, so human capital has always some impact on business success.

Strategic HR management refers to the use of human resource management practices to gain or keep a competitive advantage. Talent acquisition, deployment, development, and reward are all strategic HRM approaches that can impact the organizational ability to achieve its strategic objectives.

An important element of strategic HRM is to develop processes in the organization that help align individual employee performance with the organizational strategic objectives. When employees understand the relevant priorities, they can better contribute by applying their skills to advance the strategic goals.

A. Requirements for Human Resource Contribution to Strategy

Specific HR management strategies obviously depend on the strategies and plans of the organization. Figure 2-2 highlights some common areas where HR should develop and implement appropriate strategies. To contribute in the strategic planning process, HR professionals provide their perspective and expertise to managers by performing the following functions:
• Understand the business—knowing the financials and key drivers of business success are important to understanding the need for certain strategies.
• Focus on the key business goals—programs that have the greatest relevance to business objectives should get priority.
• Know what to measure—metrics are a vital part of assessing success, which means picking those measures that directly relate to the business goals.
• Prepare for the future—strategic thinking requires preparing for the future, not focusing on the past—except as a predictor of the future

B. Human Resources Strategies for Global Competitiveness

The globalization of business has meant that more organizations now operate across borders with ties to foreign operations, international suppliers, vendors, employees, and other business partners. A global presence can range from importing and exporting to operating as a multinational corporation (MNC). An MNC, sometimes called a “transnational corporation,” is an organization that has facilities and other assets in at least one country other than its home country.

Even organizations that operate primarily in the domestic market face pressure from foreign competitors. The supply chain is increasingly internationally dispersed, and foreign business practices influence operations in the United States. Technology advances have eliminated many barriers to operating on a global scale.

For HR to complement the organization’s strategy it has to consider the route to merging HR’s strategies with those of the company. To effectively compete on an international scale, the organization needs expertise to administer all HR activities in a wide range of nations.

Two international HR areas that are frequently the basis for HR strategies to support the organizational strategy are offshoring and staffing global operations. Both actions require merging organization’s and HR’s strategies.

Offshoring Strategy

Competitive pressure to lower costs has resulted in many jobs being moved overseas in recent years. Offshoring is the relocation of a business process or operation by a company from one country to another. Product- and software-development projects are increasingly being offshored because of the lack of science and engineering talent in the United States.

The adoption of a strategy of offshoring should strongly consider two points:
• Reliability—has to do with the odds that the offshore vendor can deliver and in a consistent manner.
• Responsiveness—has to do with the vendor’s ability to make changes if necessary.

Offshoring decisions require merging organizational level and HR department level strategies as does global staffing.

Global Staffing Strategy

Staffing for global operations includes a wide variety of alternatives. The optimal solution is to combine the expertise of local employees with the organization-specific knowledge of employees from the home country. Some countries require that the organization employ a certain percentage of workers from the host country. Each organization will use a staffing model that best fits its culture and strategic goals.

An expatriate is a citizen of one country who is working in a second country and employed by an organization headquartered in the first country. The return of an expatriate (called repatriation) must be well plan

Kết quả (Việt) 2:

Chương 2 Chiến lược nguồn nhân lực và lập kế hoạch học tập Mục tiêu Sau khi học sinh đã đọc chương này, họ sẽ có thể:. • Tóm tắt quá trình lập kế hoạch chiến lược của tổ chức • Giải thích những khác biệt quan trọng giữa chiến lược tốt và xấu và đề xuất một cách để buộc tái phân bổ tài sản chiến lược. • Đề cương cách chiến lược nhân sự của được sáp nhập với chiến lược tổ chức và đưa ra hai ví dụ. • Thảo luận về cách một dự báo để cung cấp và nhu cầu nguồn nhân lực. • Danh sách các tùy chọn để xử lý thiếu hụt và thặng dư của người lao động. • Xác định cách thức tổ chức có thể đo lường và phân tích hiệu quả các biện pháp quản lý nhân sự. Chương Tổng quan quản lý nguồn nhân lực chiến lược đề cập đến việc sử dụng các nhân viên để đạt được hoặc duy trì một lợi thế cạnh tranh. Nên có một mối liên kết chặt chẽ giữa chiến lược tổ chức và nhân sự. Chương này bắt đầu với một cuộc thảo luận về kế hoạch chiến lược của tổ chức bao gồm xây dựng chiến lược, quy trình lập kế hoạch chiến lược, năng lực chiến lược cho các chuyên gia nhân sự, và các chiến lược quản lý nhân sự việc vận hành. Phân tích môi trường, bao gồm cả các yếu tố bên trong và bên ngoài, được trình bày tiếp theo là khả năng cạnh tranh toàn cầu và nhân sự chiến lược vấn đề. Tiếp theo, các hoạt động lập kế hoạch nhân sự trong vụ sáp nhập và mua lại, trước khi thỏa thuận, trong quá trình hội nhập, và sau hội nhập sẽ được thảo luận. Sau đó, một số thách thức chiến lược được trình bày:. Quản lý thặng dư tài năng, khía cạnh pháp lý cho việc giảm lực lượng lao động, và quản lý một thiếu hụt tài năng Chương này kết thúc với đánh giá hiệu quả của các sáng kiến nhân sự. Việc phát triển và sử dụng số liệu nhân sự được khám phá và công cụ hiệu quả nhân sự chiến lược cụ thể như điểm chuẩn, thẻ điểm cân bằng, hoàn vốn đầu tư (ROI), và kiểm toán nhân sự được thảo luận. Chương Outline Chiến lược tổ chức sau đây là kế hoạch của mình để làm thế nào để cạnh tranh thành công, tồn tại và phát triển. Nhiều tổ chức có một quá trình tương đối chính thức cho phát triển một chiến lược bằng văn bản bao gồm ba đến khoảng thời gian năm năm với các mục tiêu và mục tiêu cho từng đơn vị. Các tổ chức tìm kiếm để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng của họ trong một cách mà đối thủ cạnh tranh không thể trùng lặp. Chiến lược để làm như vậy có thể bao gồm sửa đổi các sản phẩm hiện có, mua lại doanh nghiệp mới, hoặc phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới bằng cách sử dụng khả năng hiện có. Các công ty khác nhau trong cùng một ngành có thể có chiến lược khác nhau để thành công. Quản lý chiến lược thành công cần: • chính xác phân tích tình hình các doanh nghiệp tìm ra trong • Quyết định những gì các mục tiêu của nó sẽ được • Đến với hành động để đạt được những mục tiêu I. Tổ chức kế hoạch chiến lược lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định một chiến lược, hoặc hướng, và quyết định về cách thức phân bổ các nguồn lực của tổ chức (vốn và nhân dân) để theo đuổi chiến lược này. Kế hoạch chiến lược phục vụ như lộ trình cung cấp cho hướng tổ chức và sắp xếp các nguồn lực. A. Chiến lược Xây dựng Chu trình lập kế hoạch chiến lược thường bao gồm ba đến khung thời gian năm năm, và quản lý xem xét lực cả trong và ngoài nước khi xây dựng kế hoạch chiến lược. Các lực lượng hướng dẫn đằng sau quá trình lập kế hoạch chiến lược là nhiệm vụ của tổ chức, đó là lý do cốt lõi cho sự tồn tại của tổ chức và những gì làm cho nó độc đáo. Quá trình lập kế hoạch bắt đầu với một đánh giá tình trạng hiện tại của doanh nghiệp và các lực lượng môi trường mà có thể quan trọng trong chu kỳ quy hoạch. Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) là một điểm khởi đầu điển hình bởi vì nó cho phép các nhà quản lý để xem xét điều kiện cả nội bộ và bên ngoài. Các phân tích SWOT sẽ giúp các nhà quản lý để xây dựng một kế hoạch chiến lược mà xem xét khả năng của tổ chức để đối phó với tình hình ở tay. Quá trình lập kế hoạch đòi hỏi phải liên tục theo dõi và ứng phó với những thay đổi môi trường và điều kiện cạnh tranh. Các nhà quản lý sau đó xác định mục tiêu cho chu kỳ quy hoạch và xây dựng chiến lược tổ chức cấp để thực hiện các mục tiêu đó. Kế hoạch chiến lược được đánh giá lại theo định kỳ bởi vì điều kiện có thể thay đổi và quản lý phải phản ứng với môi trường kinh doanh luôn thay đổi. B. Tốt so với Bad Chiến lược Nhiều công ty đang tạo ra các chiến lược đó bằng cách nhập học riêng của họ là không đạt tiêu chuẩn. Chiến lược xấu đầy dẫy có lẽ vì nó bỏ qua các con đường khó khăn để tập trung và làm cho sự lựa chọn trong số các lựa chọn thay thế. Thay vì làm một sự lựa chọn, một chiến lược có thể cố gắng đáp ứng nhiều nhu cầu và lợi ích xung đột. Chiến lược tốt phải liên quan đến một chẩn đoán chính xác về những thách thức, một cách tiếp cận để vượt qua những trở ngại, và tập trung vào hành động chặt chẽ để thực hiện công tác tiếp cận. Nó phải có trọng tâm và lựa chọn một cách để tiến hành. II. Nguồn nhân lực và Chiến lược Bất kể những chiến lược cụ thể được áp dụng cho việc hướng dẫn tổ chức, có đúng người sẽ là cần thiết để thực hiện các chiến lược tổng thể công trình. Quản lý nhân sự chiến lược đòi hỏi phải cung cấp đầu vào cho kế hoạch chiến lược tổ chức và phát triển các sáng kiến nhân sự cụ thể để giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mặc dù công việc hành chính và uỷ quyền hợp pháp là quan trọng đóng góp chiến lược nhân sự cũng có thể tăng thêm giá trị cho tổ chức bằng cách cải thiện hiệu suất của các doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào nguồn vốn con người cho một lợi thế cạnh tranh; những người khác thì ít hơn. Tuy nhiên, mọi chiến lược kinh doanh phải được thực hiện bởi những người, vì vậy nguồn vốn con người luôn luôn có một số tác động về kinh doanh thành công. Quản lý nhân sự chiến lược đề cập đến việc sử dụng các biện pháp quản lý nguồn nhân lực để đạt được hoặc duy trì một lợi thế cạnh tranh. Mua lại tài năng, triển khai, phát triển, và phần thưởng là tất cả các phương pháp quản lý nhân sự chiến lược mà có thể ảnh hưởng đến khả năng tổ chức để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Một yếu tố quan trọng của quản lý nhân sự chiến lược là phát triển các quá trình trong tổ chức đó giúp sắp xếp của người lao động cá nhân với mục tiêu chiến lược của tổ chức . Khi nhân viên hiểu được ưu tiên có liên quan, họ có thể đóng góp tốt hơn bằng cách áp dụng các kỹ năng của họ để thúc đẩy các mục tiêu chiến lược. A. Yêu cầu đối với nguồn nhân lực đóng góp vào chiến lược chiến lược quản lý nhân sự cụ thể rõ ràng phụ thuộc vào các chiến lược và kế hoạch của tổ chức. Hình 2-2 nhấn mạnh một số khu vực chung, nơi HR cần xây dựng và thực hiện các chiến lược thích hợp. Để góp phần vào quá trình hoạch định chiến lược, chuyên gia nhân sự cung cấp quan điểm và chuyên môn của mình để quản lý bằng cách thực hiện các chức năng sau:. • Hiểu được kinh doanh biết số liệu tài chính và điều khiển chính của doanh nghiệp thành công là rất quan trọng để hiểu được sự cần thiết cho chiến lược nhất định • Tập trung vào các mục tiêu, chương trình kinh doanh quan trọng mà có sự liên quan lớn nhất đối với các mục tiêu kinh doanh nên được ưu tiên. • Biết những gì để đo lường-số liệu là một phần quan trọng trong việc đánh giá thành công, có nghĩa là chọn những biện pháp có liên quan trực tiếp đến các mục tiêu kinh doanh. • Chuẩn bị cho tương lai chiến lược tư duy đòi hỏi phải chuẩn bị cho tương lai, không tập trung vào quá khứ-ngoại trừ là một yếu tố dự báo về tương lai B. Chiến lược nguồn nhân lực cho cạnh tranh toàn cầu Toàn cầu hóa kinh doanh có nghĩa là tổ chức nhiều hơn bây giờ hoạt động qua biên giới có quan hệ với các hoạt động nước ngoài, các nhà cung cấp quốc tế, các nhà cung cấp, nhân viên và các đối tác kinh doanh khác. Một sự hiện diện toàn cầu có thể nằm trong khoảng từ nhập khẩu và xuất khẩu để hoạt động như một công ty đa quốc gia (MNC). Một MNC, đôi khi được gọi là một "tập đoàn xuyên quốc gia," là một tổ chức có cơ sở vật chất và tài sản khác trong ít nhất một nước khác ngoài quê hương của mình. Tổ chức Ngay cả hoạt động chủ yếu trong các áp lực thị trường trong nước phải đối mặt với các đối thủ nước ngoài. Các chuỗi cung ứng ngày càng được quốc tế công phân tán, tập quán kinh doanh nước ngoài ảnh hưởng đến hoạt động tại Hoa Kỳ. Tiến bộ công nghệ đã loại bỏ nhiều rào cản đối với hoạt động trên quy mô toàn cầu. Đối với nhân sự để bổ sung cho chiến lược của tổ chức đó phải xem xét các tuyến đường để sáp nhập các chiến lược nhân sự với những người trong công ty. Để cạnh tranh hiệu quả trên quy mô quốc tế, tổ chức cần chuyên môn để quản lý tất cả các hoạt động nhân sự trong một phạm vi rộng của các quốc gia. Hai lĩnh vực nhân sự quốc tế mà thường xuyên có cơ sở cho chiến lược nhân sự để hỗ trợ các chiến lược tổ chức được offshoring và biên chế hoạt động toàn cầu. Cả hai hành động yêu cầu sáp nhập của tổ chức và chiến lược nhân sự của. Chiến lược Gia công áp lực cạnh tranh để giảm chi phí đã dẫn đến nhiều công việc được chuyển ra nước ngoài trong những năm gần đây. Offshoring là việc di dời của một quá trình kinh doanh hoặc hoạt động của một công ty từ nước này sang nước khác. Theo sản phẩm và phát triển phần mềm dự án đang ngày càng được offshored vì thiếu các tài năng khoa học và kỹ thuật ở Hoa Kỳ. Việc áp dụng một chiến lược offshoring nên xem xét mạnh hai điểm: • Độ bền-đã làm với tỷ lệ cược rằng ngoài khơi nhà cung cấp có thể cung cấp và trong một cách nhất quán. • Phản ứng-đã làm với khả năng của nhà cung cấp để thực hiện thay đổi nếu cần thiết. quyết định ra nước ngoài đòi hỏi phải kết hợp các chiến lược cấp độ và bộ phận nhân sự tổ chức cũng như nhân sự toàn cầu. Toàn cầu Nhân Chiến lược nhân sự cho hoạt động toàn cầu bao gồm một nhiều lựa chọn thay thế. Giải pháp tối ưu là kết hợp chuyên môn của người lao động địa phương với những kiến thức tổ chức cụ thể của nhân viên từ các nước. Một số nước yêu cầu các tổ chức sử dụng một tỷ lệ phần trăm nhất định của người lao động từ nước chủ nhà. Mỗi tổ chức sẽ sử dụng một mô hình nhân sự phù hợp nhất với nền văn hóa của mình và mục tiêu chiến lược. Một người nước ngoài là công dân của một quốc gia đang làm việc tại một nước thứ hai và làm việc cho một tổ chức có trụ sở chính tại nước đầu tiên. Sự trở lại của một người nước ngoài (gọi là hồi hương) phải có kế hoạch tốt