In summary, our understanding of th

In summary, our understanding of the effects of high-involvement, commitment-based HRM strategies on performance is well informed by applying an integrated RB and
KB framework. In particular, achieving and sustaining competitive advantage requires
HRM policies and practices that continually optimize both the stock of knowledge and
the opportunities available to fully utilize that knowledge by making, for example,
continuous investments in the training, education, and development of employees and
providing employees with high-involvement opportunities to utilize and share their
knowledge. Additionally, HRM policies and practices need to motivate employees to
value continuous learning and to apply their skills and tacit knowledge of work routines
and technologies in innovative ways. Here the HRM strategy literature has largely
emphasized the use of performance-based pay, task performance feedback, employment
security, recognition, and intrinsic rewards from participation to motivate employees.
From a KB perspective it is also essential that firms create environments in which
employees are receptive to the diffusion of new technologies and associated management
processes.
Towards understanding that receptivity, the literature on the potential ‘skilling’
and ‘deskilling’ impact of technology is informative (Adler, 1992; Liker, Fruin, & Adler,
1999; Shaiken, 1984). Specifically, the greater or lesser the degree to which employees
believe that the deployment of new technologies upgrades their jobs, protects them from
future displacement and loss of employment, and otherwise improves working
conditions, the more or less receptive they will be to the deployment of new technologies.
In a similar vein, employee perceptions about the potential positive and negative effects
of management processes on their jobs come into play. Whereas these processes may
yield positive intrinsic rewards from participation and problem-solving, they may also
have negative consequences on employees. In particular, much of the criticism leveled
against lean production processes is that they intensify the required work effort by
7
‘speeding up the line’ and by forcing employees to ‘work harder, not smarter’.
Additionally, given the focus of management processes on achieving greater efficiencies,
they are inherently designed to eliminate wastes, including unnecessary work time and
redundant labor (Babson, 1995; Parker, 1993).

Kết quả (Việt) 2:

Tóm lại, sự hiểu biết của chúng ta về những tác động của-sự tham gia cao, chiến lược quản lý nhân sự cam kết dựa trên hiệu suất được đầy đủ thông tin bằng cách áp dụng một RB tích hợp và
KB khuôn khổ. Đặc biệt, việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh đòi hỏi
các chính sách quản lý nhân sự và thực hành liên tục tối ưu hóa cả cổ phiếu của kiến thức và
các cơ hội sẵn có để sử dụng đầy đủ các kiến thức đó bằng cách làm, ví dụ,
đầu tư liên tục trong việc đào tạo, giáo dục và phát triển nhân viên và
cung cấp người lao động có cơ hội tham gia-cao để sử dụng và chia sẻ của họ
kiến thức. Ngoài ra, các chính sách và thực tiễn quản lý nhân sự cần phải động viên nhân viên để
đánh giá học tập liên tục và áp dụng các kỹ năng và kiến thức ngầm của thói quen làm việc
và công nghệ theo những cách sáng tạo. Ở đây các tài liệu chiến lược quản lý nhân sự phần lớn đã
nhấn mạnh việc sử dụng các hoạt động dựa trên lương, thông tin phản hồi hiệu suất công việc, việc làm
an ninh, công nhận, khen thưởng nội tại từ tham gia để động viên nhân viên.
Từ một quan điểm KB nó cũng là điều cần thiết mà các doanh nghiệp tạo ra môi trường mà trong đó
nhân viên tiếp đến sự khuếch tán của các công nghệ mới và quản lý liên quan đến
quá trình.
Hướng tới sự hiểu biết rằng sự thụ, các tài liệu về tiềm năng 'kỹ năng cho'
và 'deskilling' tác động của công nghệ là thông tin (Adler, 1992; Liker, Fruin, & Adler,
1999; Shaiken, 1984). Cụ thể hơn, lớn hơn hoặc nhỏ hơn mức độ mà người lao động
tin rằng việc triển khai các công nghệ mới nâng cấp công ăn việc làm của họ, bảo vệ chúng khỏi
dịch chuyển trong tương lai và mất việc làm, và nếu không cải thiện công tác
điều kiện này, nhiều hơn hoặc ít tiếp nhận họ sẽ để việc triển khai các công nghệ mới.
Cũng tương tự vậy, nhận thức của nhân viên về những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực
của quá trình quản lý về công việc của họ đi vào chơi. Trong khi đó, các quá trình này có thể
mang lại phần thưởng nội tại tích cực từ sự tham gia và giải quyết vấn đề, ​​họ cũng có thể
có những hậu quả tiêu cực đối với người lao động. Đặc biệt, nhiều sự chỉ trích san bằng
chống lại các quá trình sản xuất tinh gọn là họ tăng cường các nỗ lực làm việc theo yêu cầu của
7
'tăng tốc dòng' và bằng cách buộc các nhân viên phải "làm việc chăm chỉ hơn, không thông minh hơn".
Ngoài ra, do trọng tâm của quá trình quản lý trên đạt được hiệu quả cao hơn,
chúng được thiết kế để loại bỏ chất thải vốn, bao gồm cả thời gian làm việc không cần thiết và
lao động dôi dư (Babson, 1995; Parker, 1993).