4212 SEP T EMB E R 15, 2010 TI MO T

4212
SEP T EMB E R 15, 2010




TI MO TH Y LUEH RMAN HEIDE AB ELL I

New Heritage Doll Company: Capital Budgeting

In mid-September of 2010, Emily Harris, vice president of New Heritage Doll Company’s production division, was weighing project proposals for the company’s upcoming capital budgeting meetings in October. Two proposals stood out based on their potential to strengthen the division’s innovative product lines and drive future growth. However, due to constraints on financial and managerial resources, Harris knew it was possible that the firm’s capital budgeting committee would decline to approve both projects. She also knew that New Heritage’s licensing and retail divisions would promote compelling projects of their own. Consequently, Harris had to be prepared to recommend one of her projects over the other.

The Doll Industry
Revenues in the U.S. toy and game industry totaled $42 billion in 2008 and were projected to increase by 4.6% per year to $52.5 billion by 2013. The market was divided into two broad segments: video games (48%) and traditional toys and games (52%). The second segment was further divided into infant/preschool toys (14.5%), dolls (14.1%), outdoor & sports toys (12.3%), and other toys & games (59.1%) including arts and crafts, plush toys, action figures, vehicles, and youth electronics. The U.S. market for toys and games was dominated by large global enterprises that enjoyed economies of scale in design, production, and distribution. Revenues were highly seasonal; the largest selling season in the United States coincided with the winter holiday period.
Within the toy and game segment, U.S. retail sales of dolls totaled $3.1 billion in 2008 and were projected to grow by 3% per year to $3.6 billion by 2013. The doll category included large, soft, and mini dolls, as well as doll clothing and other accessories. The phenomenon of “age compression”— the tendency of younger children to acquire dolls that had traditionally been designed for older girls—reduced growth in the “baby-doll” sub-segment. Competition among doll producers was vigorous, as a small number of large producers targeted similar demographics and marketed their dolls through the same media. Lasting franchise value for a branded line of dolls was rare; the enormous success of Barbie® dolls was an obvious exception. More recently and on a much smaller



HBS Professor Timothy Luehrman and HBS MBA Heide Abelli prepared this case solely as a basis for class discussion and not as an endorsement, a source of primary data, or an illustration of effective or ineffective management. This case, though based on real events, is fictionalized, and any resemblance to actual persons or entities is coincidental. There are occasional references to actual companies in the narration.

Copyright © 2010 Harvard Business School Publishing. To order copies or request permission to reproduce materials, call 1-800-545-7685, write Harvard Business Publishing, Boston, MA 02163, or go to http://www.hbsp.harvard.edu. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Harvard Business Publishing.

Harvard Business Publishing is an affiliate of Harvard Business School.

centre




scale, New Heritage also had created a durable franchise for its line of heirloom dolls. But the popularity of most doll lines waned after a few years.


New Heritage Dolls
The New Heritage Doll Company was founded in 1985 by Ingrid Beckwith, a retired psychologist specializing in child development and the grandmother of two young girls. Dr. Beckwith believed the dolls produced by the major toy companies did little to develop girls’ imagination or foster a positive self-image, so she created a line of dolls with unique storylines and wholesome themes. Dr. Beckwith’s dolls struck a chord among mothers and grandmothers who also rejected the dated, clichéd images portrayed by the popular dolls of the day.
By 2009, New Heritage had grown to 450 employees and generated approximately $245 million of revenue1 and $27 million of operating profit from three divisions: production, retailing, and licensing. The production division, discussed further below, designed and produced dolls and doll accessories. The retailing division offered a unique “intergenerational experience” for grandmothers, mothers, and daughters, centered upon the character histories and storylines of the company’s dolls and delivered through an online website (42%), a mail-order paper catalog (33%), and a network of retail stores (25%). In fiscal 2009, the retailing division generated roughly $190 million of revenue and $4.8 million of operating profit. The licensing division was started in 1998, and represented the company’s newest and most profitable division. It sought to extend the New Heritage brand and capitalize on high levels of customer loyalty by selectively licensing the company’s doll characters and themes to a variety of media that reached the firm’s target demographic of toddler to pre-teen girls. In fiscal year 2009 the licensing division generated $24.5 million of revenue and $14.5 million in operating profit.

New Heritage’s Production Division
Production was New Heritage’s largest division as measured by total assets, and easily its most asset-intensive. Approximately 75% of the division’s sales were made to the company’s retailing division, with the remaining 25% comprising private label goods manufactured for other firms. Table 1 summarizes the division’s various sources of revenue and operating income.
Table 1


New Heritage Private Label Total
Production Division Data: Dolls Accessories Dolls Accessories
Revenue ($ millions) 80 14 26 5 $125
Operating Income ($ millions) 4.4 0.5 2.3 0.3 $ 7.5



New Heritage’s dolls and accessories were offered under distinct brands with different price points, targeting girls between the ages of 3 and 12 years. The company’s baby dolls were generally priced from $15–$30, and were offered to younger girls in earlier stages of development. These dolls typically came with a “birth certificate” and a short personal history. Dolls in the higher-end of this category incorporated technology that produced a limited amount of speech and motion. For the



1 The division revenue figures include approximately $95 million of internal sales within divisions which are eliminated when considering consolidated revenue for the company.




$75–$150 price range, New Heritage produced a line of heirloom-quality dolls and accessories. These were designed to appeal to older girls and to convey a sense of cultural and family tradition among grandmothers, mothers, and daughters. The heirloom dolls had more elaborate accessories and personal histories. Finally, the company offered a line of high-end dolls based on fictional “celebrities,” each associated with a charitable cause and embracing more contemporary fashion trends. These dolls targeted girls in the so-called “tween” age range of 8–12 years, and also were priced from $75–$150. Like the heirloom dolls, celebrity dolls also came with more elaborate stories and accessories.
New Heritage outsourced much of its production to a select number of contract manufacturers in Asia. To ensure product quality and safety, the company maintained a fulltime staff to oversee material sourcing, production, and quality control on site at each of its manufacturing partners. Manufacturing activities that required precise tolerances or proprietary processes, along with all the creative elements (design and product prototyping, for example), were handled in-house at the company’s headquarters facilities in Sacramento, California.

Capital Budgeting at New Heritage
New Heritage’s capital budgeting process retained some of the informality that characterized the company’s early years as an innovative startup. As the company grew, deliberate steps were taken to decentralize some of the project approval process and increase spending authority at the division level. However, large and/or strategic spending proposals were reviewed at the corporate level by a capital budgeting committee consisting of the CEO, CFO, COO, the controller, and the division presidents. The committee examined projects for consistency with New Heritage’s business strategy and sought to balance the needs and priorities of each division against practical financial and organizational constraints. The committee also sought to understand project interdependencies and the potential for a given investment to strengthen the whole company, not solely the division proposing it.
New Heritage’s capital budget was set by the board of directors in consultation with top officers, who in turn sought input from each of the divisions. The capital and operating budgets were linked; historically, the capital budget comprised approximately 15% of the company’s EBITDA. The committee had limited discretion to expand or contract the budget, according to its view of the quality of the investment opportunities, competitive dynamics, and general industry conditions.
Before being considered by the committee, projects were described, analyzed, and summarized in self-contained proposal documents prepared by each division. These contained business descriptions, at least five years of operating and cash flow forecasts, spending requirements by asset category, personnel requirements, calculations of standard investment metrics, and identification of key project risks and milestones.

Financial Analyses
Financial analysis began with operating forecasts developed with oversight from New Heritage operating managers. Revenue projections were derived from forecasts of future prices and volumes. Fixed and variable costs were estimated separately, by expense category. Forecast

Kết quả (Việt) 1:

4212 THÁNG CHÍN T EMB E R 15, 2010 TI MO TH Y LUEH RMAN HEIDE AB ELL TÔICông ty con búp bê di sản mới: Lập ngân sách vốnTrong giữa tháng chín năm 2010, Emily Harris, phó chủ tịch của các bộ phận sản xuất mới di sản con búp bê của công ty, cân nặng dự án đề xuất cho các công ty sắp tới vốn ngân sách cuộc họp trong tháng mười. Hai đề xuất đứng ra dựa trên khả năng của mình để tăng cường sự phân chia sản phẩm sáng tạo dòng và lái xe tăng trưởng trong tương lai. Tuy nhiên, do khó khăn về tài chính và quản lý tài nguyên, Harris biết nó đã có thể ủy ban ngân sách vốn của công ty sẽ từ chối chấp nhận cả hai dự án. Cô ấy cũng biết rằng di sản mới cấp giấy phép và đơn vị bán lẻ sẽ thúc đẩy các dự án hấp dẫn của riêng mình. Do đó, Harris đã được chuẩn bị để khuyên bạn nên một trong dự án của mình hơn khác.Ngành công nghiệp búp bêRevenues in the U.S. toy and game industry totaled $42 billion in 2008 and were projected to increase by 4.6% per year to $52.5 billion by 2013. The market was divided into two broad segments: video games (48%) and traditional toys and games (52%). The second segment was further divided into infant/preschool toys (14.5%), dolls (14.1%), outdoor & sports toys (12.3%), and other toys & games (59.1%) including arts and crafts, plush toys, action figures, vehicles, and youth electronics. The U.S. market for toys and games was dominated by large global enterprises that enjoyed economies of scale in design, production, and distribution. Revenues were highly seasonal; the largest selling season in the United States coincided with the winter holiday period.Within the toy and game segment, U.S. retail sales of dolls totaled $3.1 billion in 2008 and were projected to grow by 3% per year to $3.6 billion by 2013. The doll category included large, soft, and mini dolls, as well as doll clothing and other accessories. The phenomenon of “age compression”— the tendency of younger children to acquire dolls that had traditionally been designed for older girls—reduced growth in the “baby-doll” sub-segment. Competition among doll producers was vigorous, as a small number of large producers targeted similar demographics and marketed their dolls through the same media. Lasting franchise value for a branded line of dolls was rare; the enormous success of Barbie® dolls was an obvious exception. More recently and on a much smaller HBS Professor Timothy Luehrman and HBS MBA Heide Abelli prepared this case solely as a basis for class discussion and not as an endorsement, a source of primary data, or an illustration of effective or ineffective management. This case, though based on real events, is fictionalized, and any resemblance to actual persons or entities is coincidental. There are occasional references to actual companies in the narration.Copyright © 2010 Harvard Business School Publishing. To order copies or request permission to reproduce materials, call 1-800-545-7685, write Harvard Business Publishing, Boston, MA 02163, or go to http://www.hbsp.harvard.edu. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Harvard Business Publishing.Harvard Business Publishing is an affiliate of Harvard Business School.centre scale, New Heritage also had created a durable franchise for its line of heirloom dolls. But the popularity of most doll lines waned after a few years.New Heritage DollsThe New Heritage Doll Company was founded in 1985 by Ingrid Beckwith, a retired psychologist specializing in child development and the grandmother of two young girls. Dr. Beckwith believed the dolls produced by the major toy companies did little to develop girls’ imagination or foster a positive self-image, so she created a line of dolls with unique storylines and wholesome themes. Dr. Beckwith’s dolls struck a chord among mothers and grandmothers who also rejected the dated, clichéd images portrayed by the popular dolls of the day.By 2009, New Heritage had grown to 450 employees and generated approximately $245 million of revenue1 and $27 million of operating profit from three divisions: production, retailing, and licensing. The production division, discussed further below, designed and produced dolls and doll accessories. The retailing division offered a unique “intergenerational experience” for grandmothers, mothers, and daughters, centered upon the character histories and storylines of the company’s dolls and delivered through an online website (42%), a mail-order paper catalog (33%), and a network of retail stores (25%). In fiscal 2009, the retailing division generated roughly $190 million of revenue and $4.8 million of operating profit. The licensing division was started in 1998, and represented the company’s newest and most profitable division. It sought to extend the New Heritage brand and capitalize on high levels of customer loyalty by selectively licensing the company’s doll characters and themes to a variety of media that reached the firm’s target demographic of toddler to pre-teen girls. In fiscal year 2009 the licensing division generated $24.5 million of revenue and $14.5 million in operating profit.

New Heritage’s Production Division
Production was New Heritage’s largest division as measured by total assets, and easily its most asset-intensive. Approximately 75% of the division’s sales were made to the company’s retailing division, with the remaining 25% comprising private label goods manufactured for other firms. Table 1 summarizes the division’s various sources of revenue and operating income.
Table 1


New Heritage Private Label Total
Production Division Data: Dolls Accessories Dolls Accessories
Revenue ($ millions) 80 14 26 5 $125
Operating Income ($ millions) 4.4 0.5 2.3 0.3 $ 7.5



New Heritage’s dolls and accessories were offered under distinct brands with different price points, targeting girls between the ages of 3 and 12 years. The company’s baby dolls were generally priced from $15–$30, and were offered to younger girls in earlier stages of development. These dolls typically came with a “birth certificate” and a short personal history. Dolls in the higher-end of this category incorporated technology that produced a limited amount of speech and motion. For the



1 The division revenue figures include approximately $95 million of internal sales within divisions which are eliminated when considering consolidated revenue for the company.




$75–$150 price range, New Heritage produced a line of heirloom-quality dolls and accessories. These were designed to appeal to older girls and to convey a sense of cultural and family tradition among grandmothers, mothers, and daughters. The heirloom dolls had more elaborate accessories and personal histories. Finally, the company offered a line of high-end dolls based on fictional “celebrities,” each associated with a charitable cause and embracing more contemporary fashion trends. These dolls targeted girls in the so-called “tween” age range of 8–12 years, and also were priced from $75–$150. Like the heirloom dolls, celebrity dolls also came with more elaborate stories and accessories.
New Heritage outsourced much of its production to a select number of contract manufacturers in Asia. To ensure product quality and safety, the company maintained a fulltime staff to oversee material sourcing, production, and quality control on site at each of its manufacturing partners. Manufacturing activities that required precise tolerances or proprietary processes, along with all the creative elements (design and product prototyping, for example), were handled in-house at the company’s headquarters facilities in Sacramento, California.

Capital Budgeting at New Heritage
New Heritage’s capital budgeting process retained some of the informality that characterized the company’s early years as an innovative startup. As the company grew, deliberate steps were taken to decentralize some of the project approval process and increase spending authority at the division level. However, large and/or strategic spending proposals were reviewed at the corporate level by a capital budgeting committee consisting of the CEO, CFO, COO, the controller, and the division presidents. The committee examined projects for consistency with New Heritage’s business strategy and sought to balance the needs and priorities of each division against practical financial and organizational constraints. The committee also sought to understand project interdependencies and the potential for a given investment to strengthen the whole company, not solely the division proposing it.
New Heritage’s capital budget was set by the board of directors in consultation with top officers, who in turn sought input from each of the divisions. The capital and operating budgets were linked; historically, the capital budget comprised approximately 15% of the company’s EBITDA. The committee had limited discretion to expand or contract the budget, according to its view of the quality of the investment opportunities, competitive dynamics, and general industry conditions.
Before being considered by the committee, projects were described, analyzed, and summarized in self-contained proposal documents prepared by each division. These contained business descriptions, at least five years of operating and cash flow forecasts, spending requirements by asset category, personnel requirements, calculations of standard investment metrics, and identification of key project risks and milestones.

Financial Analyses
Financial analysis began with operating forecasts developed with oversight from New Heritage operating managers. Revenue projections were derived from forecasts of future prices and volumes. Fixed and variable costs were estimated separately, by expense category. Forecast

Kết quả (Việt) 2:

4212
Tháng Chín T EMB ER 15, 2010 TI MO TH Y LUEH RMAN Heide AB ELL tôi Công ty Doll New Di sản: Vốn ngân sách Vào giữa tháng Chín năm 2010, Emily Harris, phó chủ tịch bộ phận sản xuất Heritage New Doll của công ty, đã có trọng lượng các đề xuất dự án cho các cuộc họp ngân sách vốn sắp tới của công ty trong tháng Mười. Hai đề xuất đứng ra dựa trên tiềm năng của họ để tăng cường dòng sản phẩm sáng tạo của bộ phận và thúc đẩy tăng trưởng trong tương lai. Tuy nhiên, do hạn chế về nguồn lực tài chính và quản lý, Harris biết nó đã có thể được Uỷ ban ngân sách vốn của công ty sẽ giảm để phê duyệt cả hai dự án. Cô cũng biết rằng việc cấp phép và bán lẻ phân chia di sản mới sẽ đẩy mạnh các dự án hấp dẫn của riêng mình. Do đó, Harris đã được chuẩn bị để giới thiệu một trong những dự án của mình trong khác. The Doll nghiệp Doanh thu trong các đồ chơi và trò chơi ngành công nghiệp Mỹ đạt 42000000000 $ trong năm 2008 và được dự báo sẽ tăng 4,6% mỗi năm đến $ 52500000000 vào năm 2013. Các thị trường được chia thành hai phân khúc chính: trò chơi video (48%) và đồ chơi truyền thống và các trò chơi (52%). Các phân đoạn thứ hai được chia thành đồ chơi cho trẻ sơ sinh / giáo dục mầm non (14,5%), búp bê (14,1%), đồ chơi ngoài trời & thể thao (12,3%), và các đồ chơi khác & trò chơi (59,1%) trong đó có nghệ thuật và hàng thủ công, đồ chơi sang trọng, con số hành động , phương tiện, thiết bị điện tử và thanh thiếu niên. Thị trường Mỹ đối với đồ chơi và trò chơi đã giúp các doanh nghiệp toàn cầu lớn mà rất thích kinh tế trong thiết kế, sản xuất và phân phối. Doanh thu được tính mùa vụ cao; mùa bán lớn nhất tại Hoa Kỳ trùng với thời gian nghỉ mùa đông. Trong các đồ chơi và trò chơi phân khúc, doanh số bán lẻ của búp bê đạt $ 3100000000 trong năm 2008 và được dự đoán sẽ tăng trưởng 3% mỗi năm đến $ 3600000000 năm 2013. Con búp bê thể loại bao gồm những con búp bê lớn, mềm và nhỏ, cũng như con búp bê quần áo và các phụ kiện khác. Hiện tượng "nén tuổi" - xu hướng của trẻ em để mua con búp bê đó có truyền thống được thiết kế cho các cô gái lớn tuổi hơn, giảm tăng trưởng trong "baby-doll" phân khúc. Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất búp bê đã mạnh mẽ, như một số nhỏ các nhà sản xuất lớn nhắm mục tiêu nhân khẩu học tương tự và bán trên thị trường búp bê của họ thông qua các phương tiện thông tin tương tự. Lasting giá trị thương hiệu cho một dòng thương hiệu của những con búp bê đã hiếm; thành công lớn của những con búp bê Barbie® là một ngoại lệ rõ ràng. Gần đây hơn và trên một nhỏ hơn nhiều HBS Giáo sư Timothy Luehrman và HBS MBA Heide Abelli chuẩn bị trường hợp này chỉ là một cơ sở cho việc thảo luận trong lớp và không phải là một sự chứng thực, một nguồn dữ liệu sơ cấp, hoặc một minh họa về quản lý có hiệu quả hay không hiệu quả. Trường hợp này, mặc dù dựa trên sự kiện có thật, được tiểu thuyết hóa, và nếu có trùng với người thực tế hay thực thể là trùng hợp ngẫu nhiên. Có tài liệu tham khảo thường xuyên cho các công ty thực tế trong các bài tường thuật. Bản quyền © 2010 Đại học Harvard Business Publishing. Để đặt hàng các bản sao hoặc xin phép để tái sản xuất vật liệu, gọi 1-800-545-7685, viết Harvard Business Publishing, Boston, MA 02.163, hoặc đi đến http://www.hbsp.harvard.edu. Không có phần nào của ấn phẩm này có thể được sao chép, lưu trữ trong hệ thống phục hồi, được sử dụng trong một bảng tính, hoặc được truyền dưới mọi hình thức hoặc bằng bất kỳ phương tiện điện tử, cơ khí, photocopy, ghi âm, hay nói cách khác, nếu không có sự cho phép của Harvard Business Publishing. Harvard Nhà xuất bản kinh doanh là một chi nhánh của Harvard Business School. trung tâm quy mô, di sản mới cũng đã tạo ra một thương hiệu bền với dòng búp bê gia truyền. Nhưng sự phổ biến của hầu hết các dòng búp bê nhạt dần sau một vài năm. Heritage New Dolls Công ty Doll Di sản mới được thành lập vào năm 1985 bởi Ingrid Beckwith, một nhà tâm lý học đã nghỉ hưu chuyên phát triển trẻ em và bà ngoại của hai cô gái trẻ. Tiến sĩ Beckwith tin những con búp bê được sản xuất bởi các công ty đồ chơi lớn đã làm ít để phát triển trí tưởng tượng của trẻ em gái hoặc nuôi dưỡng một tích cực tự hình ảnh, vì vậy cô đã tạo ra một dòng búp bê với cốt truyện độc đáo và chủ đề lành. Búp bê của Tiến sĩ Beckwith đánh trúng tâm lý của các bà mẹ và bà cũng bác bỏ ngày tháng, hình ảnh rập khuôn mô tả bởi những con búp bê nổi tiếng trong ngày. Đến năm 2009, di sản mới đã tăng lên đến 450 nhân viên và tạo ra khoảng $ 245,000,000 của revenue1 và $ 27 triệu hành lợi nhuận từ ba bộ phận: sản xuất, bán lẻ và cấp phép. Các bộ phận sản xuất, đã thảo luận thêm dưới đây, được thiết kế và sản xuất búp bê và các phụ kiện búp bê. Các bộ phận bán lẻ cung cấp một "kinh nghiệm giữa các thế hệ" độc đáo cho những người bà, người mẹ, và con gái, trung vào lịch sử và cốt truyện của những con búp bê của công ty vật và cung cấp thông qua một trang web trực tuyến (42%), một cửa hàng giấy mail-order (33%) , và một mạng lưới các cửa hàng bán lẻ (25%). Trong năm 2009, các bộ phận bán lẻ tạo ra khoảng $ 190,000,000 doanh thu và 4.800.000 $ lợi nhuận hoạt động. Việc phân cấp phép được bắt đầu vào năm 1998, và đại diện bộ phận mới nhất và lợi nhuận cao nhất của công ty. Nó tìm cách để mở rộng thương hiệu Di sản mới và tận dụng mức độ cao của sự trung thành của khách hàng bằng cách chọn cấp phép nhân vật búp bê của công ty và chủ đề cho một loạt các phương tiện truyền thông rằng đã đạt mục tiêu nhân khẩu học của công ty của trẻ để sẵn-teen girls. Trong năm tài chính 2009 bộ phận cấp phép tạo ra 24.500.000 $ doanh thu và $ 14.500.000 trong lợi nhuận hoạt động. Bộ phận sản xuất di sản mới sản xuất được phân chia di sản lớn nhất mới được đo bằng tổng tài sản, và dễ dàng của nó hầu hết tài sản thâm canh. Khoảng 75% doanh thu của bộ phận được thực hiện cho bộ phận bán lẻ của công ty, với 25% còn lại bao gồm hàng nhãn hiệu riêng sản xuất cho các công ty khác. Bảng 1 tóm tắt của phân chia các nguồn thu, điều hành thu nhập. Bảng 1 Heritage New Label Private Tổng số sản xuất Division liệu: Búp bê Phụ kiện Dolls Phụ kiện Doanh thu (triệu $) 80 14 26 5 125 $ lợi tức hoạt động (triệu $) 4,4 0,5 2,3 0,3 7,5 $ Búp bê và các phụ kiện di sản mới được chào bán dưới nhãn hiệu riêng biệt với mức giá khác nhau, nhắm vào các cô gái trong độ tuổi từ 3 đến 12 năm. Búp bê baby của công ty thường có giá từ $ 15- $ 30, và được chào bán với các cô gái trẻ trong giai đoạn đầu của sự phát triển. Những búp bê thường đi kèm với một "giấy khai sinh" và một lịch sử cá nhân ngắn. Búp bê trong các cấp cao hơn của loại kết hợp công nghệ này mà sản xuất một số lượng hạn chế của các bài phát biểu và vận động. Đối với 1 con số doanh thu phân chia Các bao gồm khoảng 95.000.000 $ doanh thu nội bộ trong đơn vị được loại ra khi xem xét doanh thu hợp nhất cho công ty. $ 75- $ 150 giá phạm vi, di sản mới được sản xuất một dòng búp bê gia truyền chất lượng và phụ kiện. Chúng được thiết kế để thu hút cô gái lớn tuổi và để chuyển tải ý nghĩa của truyền thống văn hóa và gia đình giữa những người bà, người mẹ, và con gái. Những con búp bê gia truyền có phụ kiện phức tạp hơn và lịch sử cá nhân. Cuối cùng, công ty cung cấp một dòng búp bê cao cấp dựa trên hư cấu "người nổi tiếng", mỗi liên kết với một nguyên nhân từ thiện và ôm xu hướng thời trang hiện đại hơn. Những búp bê cô gái nhắm mục tiêu trong cái gọi là "tween" độ tuổi 8-12 năm, và cũng có giá từ $ 75- $ 150. Giống như những con búp bê gia truyền, búp bê người nổi tiếng cũng đến với những câu chuyện phức tạp hơn và các phụ kiện. Heritage New thuê ngoài nhiều sản xuất cho một số lựa chọn của các nhà sản xuất hợp đồng ở châu Á. Để đảm bảo chất lượng và an toàn sản phẩm, công ty duy trì một đội ngũ nhân viên toàn thời gian để giám sát nguồn nguyên liệu, sản xuất và kiểm soát chất lượng trên trang web tại mỗi của các đối tác sản xuất của mình. Hoạt động sản xuất mà cần dung sai chính xác hoặc các quá trình độc quyền, cùng với tất cả các yếu tố sáng tạo (thiết kế và sản phẩm tạo mẫu, ví dụ), đã được xử lý trong nhà tại các cơ sở đặt trụ sở của công ty ở Sacramento, California. Lập ngân sách vốn tại Heritage New vốn ngân sách Di sản mới quá trình giữ lại một số các thức đặc trưng cho năm đầu của công ty như là một khởi động sáng tạo. Là công ty lớn, bước cố ý đã được đưa tới phân cấp một số các quá trình phê duyệt dự án và tăng quyền chi tiêu ở mức độ phân chia. Tuy nhiên, đề xuất chi tiêu lớn và / hoặc chiến lược đã được xem xét ở mức độ công ty bởi một ủy ban ngân sách vốn bao gồm các CEO, CFO, COO, bộ điều khiển, Chủ tịch bộ phận. Ủy ban kiểm tra các dự án cho phù hợp với chiến lược kinh doanh mới của Di sản và tìm cách để cân bằng nhu cầu và ưu tiên của mỗi bộ phận chống lại chế về tài chính và tổ chức thực tiễn. Ủy ban cũng cố gắng tìm hiểu sự liên thuộc dự án và tiềm năng cho một đầu tư nhất định để tăng cường toàn bộ công ty, không chỉ các bộ phận đề xuất đó. Ngân sách vốn di sản mới được thành lập bởi Hội đồng quản trị tham khảo với sĩ quan cao cấp, những người lần lượt tìm đầu vào từ mỗi đơn vị. Vốn và điều hành ngân sách đã được liên kết; lịch sử, nguồn vốn ngân sách bao gồm khoảng 15% số EBITDA của công ty. Ủy ban có quyền quyết định hạn chế mở rộng hay thu hẹp ngân sách, theo quan điểm của mình về chất lượng của các cơ hội đầu tư, động lực cạnh tranh, và điều kiện chung của ngành. Trước khi được xem xét bởi các ủy ban, các dự án đã được mô tả, phân tích và tổng hợp trong tự văn bản đề nghị chứa chuẩn bị của mỗi bộ phận. Những mô tả chứa kinh doanh, ít nhất năm năm hoạt động và dòng tiền dự báo, nhu cầu chi tiêu của các loại tài sản, yêu cầu nhân sự, tính toán các số liệu đầu tư tiêu chuẩn, và xác định các rủi ro và các mốc chính của dự án. Các phân tích tài chính Phân tích tài chính bắt đầu với dự báo điều hành phát triển với giám sát từ các nhà quản lý điều hành di sản mới. Dự báo doanh thu đã được bắt nguồn từ những dự báo về giá và khối lượng tương lai. Cố định và chi phí biến đổi được ước tính một cách riêng biệt, theo thể loại chi phí. Dự báo