Innovation Feature Planning for Com

Innovation Feature Planning for Commitment
at 3M (UK)

3M is a global enterprise manufacturing more than 60,000 products from a base of 112 technology platforms, ahd 28 autonomous business units, of which Abrasive Systems Divi¬sion (ASD) is one. ASD is 3M's original business and operates in a mature market, supplying abrasives mainly to manufacturing companies.
• At 3M (UK), the early 1990s saw ASD market share falling, accompanied by declining staff morale (compared to other company units and benchmark companies outside 3M).
• The appointment of Stuart Lane as ASD business unit manager in 1992 had three key goals: to restore sales growth to a minimum of 5 percent p.a., to return gross margin to the levels of the 1980s, and to bring the employee satisfaction level to at least the company average.
• Lane's first observations were that people felt they were not treated with respect or thanked for jobs well done; they lacked freedom to use initiative and make decisions; there was little information-sharing and too much bureaucracy.
• Lane's first decision was to double ASD's sales growth target from the 25 percent required by senior management (for 1992-1996) to 50 percent.
• In collaboration with 3M's Corporate Marketing business planners he designed what he describes as "a semi-formal, structured, iterative process" of planning for ASD.
• The new planning process started with a two-day planning workshop in spring 1992, followed by five workshops over the following three months. Lane considers the work¬shops as critical to developing a robust plan for ASD, but also the team-building, owner¬ship, enthusiasm and commitment to make the plan happen, and confidence among the team members that they were going to achieve the ambitious, "stretch" goals for ASD. Lane was prepared to sacrifice some sophistication in planning in favor of simplic¬ity and involvement to win people's support.
• The planning was linked directly to an implementation process with three key elements:
2004, A written plan, presented to management, but also reduced to an index card con¬taining the essence of the plan in simple and memorable terms
2005, The launch of the new plan to the ASD organization at the annual sales conference, and distribution of the index cards to be kept at the front of people's diaries
2006, The introduction of Segment Action Teams (with a member of the management team as leader, but including people from sales, marketing, customer service and technical services from different levels in the organization), to take responsibility for segment-specific tactics and programmes. The Segment Action Teams have evolved into a key and permanent part of the ASD structure.
The results achieved by 1996 were a 53 percent growth in sales, a 100 percent growth in gross margin contribution, a 30 percent increase in market share, and employee satisfaction 12 percent above the company average. This was achieved, recall, in a mature market showing little growth.
Source: Adapted from Stuart Lane and Debbie Clewes, "The Implementation ol Marketing Planning: A Case Study in Gaining Commitment at 3M (UK) Abrasives," journal ol Strategic Marketing 8, no. 3, 2000, 225-240. Reprinted with permission of Taylor & Francis Ltd., www.tandf.co.uk/journals.
thev make, as well as the degree and extent of participation in planning. Correspondingly, the organizational dimension of planning is concerned with the organizational structure in which planning is carried out. along with the associated information resources and corpo¬rate culture. One challenge to management is to manage all these aspects of the planning process in a consistent way—the conduct of planning should fit with other organizational characteristics, and executives should be trained and supported in developing plans.
Chapter 15 Marketing Strategy Implementation and Control 477
The INNOVATION FEATURE describes how a manager addresses planning process issues at an SBU of the 3M Corporation in the United Kingdom. It illustrates the advan¬tages of linking the planning process to implementation issues.
Implementing the Strategic Marketing Plan
The effectiveness of strategy implementation determines the outcome of marketing plan¬ning. The management of the planning process may enhance implementation effective¬ness. by building commitment and "ownership" of the plan and its execution. For example, actively managing the participation of different functions and executives from different specializations may improve the fit between the plan and the company's real capabilities and resources, and avoid implementation barriers. Planning and execution are interdepend¬ent parts of strategic change."*
Marketing managers increasingly function as boundary-spanners both internally between functional areas and externally with suppliers, organizational partners, and cus¬tomers (Chapter 14). Additional efforts to make the strategy implementation process more • effective are a high priority in many companies. Estimates suggest as many as 70 percent of new strategic initiatives in companies fail at the implementation stage.' Many compa¬nies now recognize that implementation capabilities are an important corporate capability that requires detailed management attention."
Implementation Process
Research underlines the influence of two sets of factors on marketing strategy implementation: structural issues, including the company's marketing functions, control systems, and policy guidelines, and behavioral issues, concerning marketing managers' skills in bargaining and negotiation, resource allocation, and developing informal organizational arrangements. We consider several organizational and interpersonal aspects of effective implementation process.
A good implementation process spells out the activities to be implemented, who is responsible for implementation, the time and location of implementation, and how imple¬mentation will be achieved (Exhibit 15.3). For example, consider the following statement from a product manager's marketing plan:
EXHIBIT 15.3 The Implementation Process





IMPLEMENTATION PROCESS
Time and location
of implementation
478 Part Five Implementing and Managing Market-Driven Strategies
Sales representatives should target all accounts currently using a competitive product. A plan should be developed to convert 5 percent of these accounts to the company brand during the year. Account listings will be prepared and distributed by product management.
In this instance, the sales force is charged with implementation. An objective (5 perce conversion) is specified but very little information is provided as to how the accounts w be converted. A strategy is needed to penetrate the competitors' customer base. The sai- force plan must translate the proposed actions and objective (5 percent conversion) in assigned salesperson responsibility (quotas), a timetable, and selling strategy guideline Training may be necessary to show the product advantages—and the competitors' prodi: limitations—that will be useful in convincing the buyer to purchase the firmV brand.
The marketing plan can be used to identify the organizational units and managers th are responsible for implementing the various activities in the plan. Deadlines indicate ?! time available for implementation. In the case of the plan above, the sales manage) responsible for implementation through the sales force.
Building Implementation Effectiveness
Managers are important facilitators in the implementation process, and some are \ ter implementers than others. Planners and implemcnters often have different strong'.! and weaknesses. An effective planner may not be good at implementing plans. Desirah implementation skills include:
• The ability to understand how others feel, and good bargaining skills.
• The strength to be tough and fair in putting people and resources where they will most effective.
• Effectiveness in focusing on the critical aspects of performance in managing markd activities.
• The ability to create a necessary informal organization or network to match each piv lem with which they arc confronted.s
Research underlines the importance of engendering a sense of role significance aim ? those responsible for implementation." In addition to skilful implementers, several lac!' facilitate the implementation process. These include organizational design, incentivev. 1 effective communications. The features of each factor are highlighted.
Organ izationa I Design
Certain types of organizational designs aid implementation. For example, product manasM or multifunctional coordination teams are useful implementation methods. Managcmc may create implementation teams consisting of representatives from the business fundi- and/or marketing activities involved. The flat, flexible organization designs discussed Chapter 14 offer several advantages in implementation, since they encourage inter-funetii cooperation and communication. These designs are responsive to changing conditions.
As organizations shift from functional to process structures, the resulting chaiiL promise to strengthen as well as complicate implementation strategies.10 The use of cr functional teams will aid implementation activities. The challenges of process definiti design, and management call for new skills and a multifunctional perspective, which complicate implementation activities and require careful attention by management.
Incentives
Various rewards may help achieve successful implementation. For example, special met tives such as contests, recognition, and extra compensation are used to encourage salesp. pie to push a new product. Since implementation often involves teams of people. crea>

Kết quả (Việt) 1:

Cải tiến tính năng lập kế hoạch cho các cam kết 3 M (Vương Quốc Anh)3phút là một doanh nghiệp toàn cầu sản xuất các sản phẩm nhiều hơn 60.000 từ một cơ sở nền tảng công nghệ 112, ahd 28 tự trị kinh doanh đơn vị, trong đó có Divi¬sion hệ thống mài mòn (ASD) là một. ASD là 3M kinh doanh ban đầu và hoạt động trong một thị trường trưởng thành, cung cấp các mài mòn chủ yếu là cho các công ty sản xuất.• 3 M (UK), các đầu thập niên 1990 đã thấy ASD thị phần rơi xuống, đi kèm với giảm tinh thần nhân viên (so với các công ty đơn vị và chuẩn mực công ty bên ngoài 3M).• Việc chỉ định Stuart Lane làm ASD quản lý đơn vị vào năm 1992 đã có ba mục tiêu quan trọng: để khôi phục lại bán hàng tăng trưởng đến mức tối thiểu của 5 phần trăm p.a., để trở về lợi nhuận tổng mức độ của những năm 1980, và để mang lại cho nhân viên hài lòng cấp cho tối thiểu là công ty.• Lane quan sát đầu tiên đã là người dân cảm thấy họ không được điều trị với sự tôn trọng hoặc cảm ơn cho công việc cũng được thực hiện; họ thiếu tự do sử dụng sáng kiến và đưa ra quyết định; đã có ít thông tin chia sẻ và quan liêu quá nhiều.• Lane quyết định đầu tiên là mục tiêu bán hàng tăng trưởng đôi ASD từ 25 phần trăm, theo yêu cầu của quản lý cấp cao (cho năm 1992-1996) đến 50 phần trăm.• Phối hợp với nhà kế hoạch kinh doanh tiếp thị công ty 3M của ông đã thiết kế những gì ông mô tả là "một bán chính thức, cấu trúc, lặp đi lặp lại quá trình" lập kế hoạch cho ASD.• Trình lập kế hoạch mới bắt đầu với một hai ngày lập kế hoạch hội thảo vào mùa xuân năm 1992, theo sau năm hội thảo trong ba tháng sau. Lane sẽ xem xét các work¬shops là rất quan trọng để phát triển một kế hoạch mạnh mẽ cho ASD, nhưng cũng xây dựng đội nhóm, owner¬ship, sự nhiệt tình và cam kết thực hiện kế hoạch xảy ra, và sự tự tin giữa các thành viên nhóm mà họ muốn đạt được tham vọng, "kéo dài" mục tiêu cho ASD. Lane đã được chuẩn bị để hy sinh một số tinh tế trong kế hoạch trong lợi của simplic¬ity và sự tham gia để giành chiến thắng hỗ trợ của người dân.• Quy hoạch đã được liên kết trực tiếp đến một quá trình thực hiện với ba yếu tố then chốt:Năm 2004, một kế hoạch viết, trình bày để quản lý, nhưng cũng giảm đến một chỉ số thẻ con¬taining bản chất của kế hoạch theo thuật ngữ đơn giản và đáng nhớNăm 2005, sự ra mắt của kế hoạch mới để tổ chức ASD tại hội nghị bán hàng hàng năm, và phân phối của các loại thẻ chỉ số phải được giữ ở mặt trước của cuốn nhật ký của người dânNăm 2006, việc giới thiệu các phân đoạn hành động đội (với một thành viên của đội ngũ quản lý như là lãnh đạo, nhưng trong đó có người bán hàng, tiếp thị, Dịch vụ khách hàng và các dịch vụ kỹ thuật từ cấp độ khác nhau trong tổ chức), chịu trách nhiệm về phân đoạn cụ thể chiến thuật và chương trình. Các phân đoạn hành động đội đã phát triển thành một phím và vĩnh viễn thuộc cấu trúc ASD.Kết quả đạt được bởi năm 1996 là một sự tăng trưởng 53 phần trăm trong kinh doanh, một 100 phần trăm tăng trưởng trong sự đóng góp tổng lề, một tăng 30% thị phần, và sự hài lòng của nhân viên 12 phần trăm ở trên mức trung bình của công ty. Điều này đã được thực hiện, thu hồi, trong một thị trường trưởng thành đang hiện ít phát triển.Nguồn: Chuyển thể từ Stuart Lane và Debbie Clewes, "ol thực hiện kế hoạch tiếp thị: một nghiên cứu trường hợp tại Gaining cam kết tại 3 M (Vương Quốc Anh) mài mòn," tạp chí ol chiến lược tiếp thị 8, số 3, 2000, 225-240. In lại với sự cho phép của Taylor & Francis Ltd., www.tandf.co.uk/ tạp chí.thev thực hiện, cũng như mức độ và mức độ của sự tham gia trong việc quy hoạch. Tương ứng, kích thước tổ chức kế hoạch là có liên quan với cơ cấu tổ chức, trong đó lập kế hoạch được thực hiện ra. cùng với các nguồn lực thông tin liên quan và văn hóa corpo¬rate. Một thách thức để quản lý là để quản lý tất cả các khía cạnh của quá trình lập kế hoạch một cách nhất quán — việc tiến hành kế hoạch nên phù hợp với các đặc điểm tổ chức, và giám đốc điều hành nên được đào tạo và hỗ trợ trong việc phát triển kế hoạch.Chương 15 tiếp thị chiến lược thực hiện và kiểm soát 477Các tính năng sáng tạo mô tả làm thế nào một người quản lý địa chỉ các vấn đề quá trình lập kế hoạch một SBU của 3 M công ty tại Vương Quốc Anh. Nó minh họa advan¬tages của liên kết trình lập kế hoạch để thực hiện vấn đề.Triển khai thực hiện kế hoạch chiến lược tiếp thị Hiệu quả của chiến lược thực hiện xác định kết quả của tiếp thị plan¬ning. Quản lý của quá trình lập kế hoạch có thể tăng cường thực hiện effective¬ness. bằng cách xây dựng cam kết và "sở hữu" của kế hoạch và thực hiện nó. Ví dụ, tích cực quản lý sự tham gia của các chức năng khác nhau và giám đốc điều hành từ chuyên ngành khác nhau có thể cải thiện sự phù hợp giữa các kế hoạch và khả năng thực sự của công ty và tài nguyên, và tránh những rào cản thực hiện. Lập kế hoạch và thực hiện là interdepend¬ent một phần của chiến lược thay đổi. "*Tiếp thị quản lý ngày càng chức năng như ranh giới-xoắn cả trong nội bộ giữa các khu chức năng và bên ngoài với nhà cung cấp, đối tác tổ chức, và cus¬tomers (chương 14). Các nỗ lực bổ sung để làm cho việc thực hiện chiến lược xử lý thêm • hiệu quả là một ưu tiên cao trong nhiều công ty. Ước tính cho thấy nhiều như 70 phần trăm của sáng kiến chiến lược mới trong các công ty không thành công ở giai đoạn thực hiện.' Nhiều compa¬nies bây giờ nhận ra rằng khả năng thực hiện là một khả năng công ty quan trọng mà đòi hỏi sự chú ý quản lý chi tiết."Quá trình thực hiệnNghiên cứu nhấn mạnh ảnh hưởng của hai bộ của các yếu tố về tiếp thị chiến lược thực hiện: vấn đề về cấu trúc, bao gồm cả chức năng tiếp thị của công ty, Hệ thống điều khiển, và chính sách hướng dẫn, và các vấn đề hành vi, liên quan đến kỹ năng quản lý tiếp thị mặc cả và thương lượng, phân bổ nguồn lực, và phát triển sự sắp xếp không chính thức tổ chức. Chúng tôi xem xét một số khía cạnh tổ chức và giao tiếp hiệu quả thực hiện quá trình.Một quá trình tốt thực hiện phép thuật trong các hoạt động được thực hiện, những người chịu trách nhiệm thực hiện, thời gian và vị trí của thực hiện, và làm thế nào imple¬mentation sẽ đạt được (triển lãm 15.3). Ví dụ, hãy xem xét các báo cáo sau đây từ một giám đốc sản phẩm kế hoạch tiếp thị:Triển lãm 15.3 trình thực hiện QUÁ TRÌNH THỰC HIỆNThời gian và địa điểmquá trình thực hiện 478 phần năm thực hiện và quản lý thị trường-hướng chiến lượcĐại diện bán hàng nên nhắm mục tiêu tất cả tài khoản hiện đang sử dụng một sản phẩm cạnh tranh. Một kế hoạch nên được phát triển để chuyển đổi 5 phần trăm của các tài khoản thương hiệu công ty trong năm. Các bảng liệt kê tài khoản sẽ được chuẩn bị và phân phối bởi sản phẩm quản lý.Trong trường hợp này, lực lượng bán hàng phải trả với việc thực hiện. Một mục tiêu (5 perce chuyển đổi) được chỉ định nhưng rất ít thông tin được cung cấp như thế nào tài khoản w chuyển đổi. Một chiến lược là cần thiết để xâm nhập cơ sở khách hàng đối thủ cạnh tranh. Kế hoạch sai-lực phải dịch hành động được đề xuất và mục tiêu (5 phần trăm chuyển đổi) trong nhân viên bán hàng được giao trách nhiệm (hạn ngạch), một thời gian biểu, và bán hàng chiến lược hướng dẫn đào tạo có thể được cần thiết để hiển thị những lợi thế sản phẩm — và đối thủ cạnh tranh prodi: hạn chế — đó sẽ là hữu ích trong việc thuyết phục người mua để mua thương hiệu firmV.Kế hoạch tiếp thị có thể được sử dụng để xác định các đơn vị tổ chức và quản lý thứ chịu trách nhiệm cho việc thực hiện các hoạt động khác nhau trong kế hoạch. Thời hạn cho thấy?! thời gian có sẵn để thực hiện. Trong trường hợp của kế hoạch trên, bán hàng quản lý) chịu trách nhiệm về việc thực hiện thông qua lực lượng bán hàng.Xây dựng thực hiện hiệu quảQuản lý là facilitators quan trọng trong quá trình thực hiện, và một số là \ ter cơ quan thực hiện hơn những người khác. Lập kế hoạch và implemcnters thường có khác nhau mạnh mẽ '.! và điểm yếu. Một kế hoạch hiệu quả có thể không được tốt lúc thực hiện kế hoạch. Desirah thực hiện kỹ năng bao gồm:• Có khả năng hiểu cảm giác của những người khác, và những kỹ năng thương lượng tốt.• Sức mạnh để được cứng rắn và công bằng trong việc đưa người dân và nguồn lực mà họ sẽ hiệu quả nhất.• Hiệu quả trong tập trung vào các khía cạnh quan trọng của hiệu suất trong việc quản lý hoạt động markd.• Có khả năng để tạo ra một tổ chức không chính thức cần thiết hoặc mạng để phù hợp với mỗi lem piv mà họ hồ quang confronted.sNghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của engendering một cảm giác của vai trò ý nghĩa aim? những người chịu trách nhiệm về việc thực hiện." Ngoài ra đến khéo léo cơ quan thực hiện, một số lạc!' tạo thuận lợi cho quá trình thực hiện. Chúng bao gồm các tổ chức thiết kế, incentivev. 1 thông tin liên lạc hiệu quả. Các tính năng của mỗi yếu tố được nhấn mạnh.Cơ quan izationa tôi thiết kếMột số loại tổ chức thiết kế hỗ trợ thực hiện. Ví dụ, sản phẩm manasM hoặc phối hợp đa chức năng đội là phương pháp hữu ích thực hiện. Managcmc có thể tạo ra các đội thực hiện bao gồm các đại diện từ các doanh nghiệp fundi - và/hoặc tham gia các hoạt động tiếp thị. Các mẫu thiết kế bằng phẳng, linh hoạt tổ chức thảo luận chương 14 cung cấp một số lợi thế trong việc thực hiện, kể từ khi họ khuyến khích funetii liên hợp tác và giao tiếp. Những mẫu thiết kế được đáp ứng với thay đổi điều kiện.Như tổ chức thay đổi từ chức năng để quá trình cấu trúc, kết quả chaiiL lời hứa để tăng cường cũng như phức tạp thực hiện strategies.10 sử dụng cr chức năng đội sẽ hỗ trợ các hoạt động thực hiện. Những thách thức của quá trình definiti thiết kế, và quản lý gọi cho những kỹ năng mới và một viễn cảnh đa chức năng, mà phức tạp thực hiện hoạt động và yêu cầu sự chú ý cẩn thận bởi quản lý.Ưu đãiPhần thưởng khác nhau có thể giúp đạt được thành công thực hiện. Ví dụ, đặc biệt đáp ứng tives chẳng hạn như các cuộc thi, công nhận và bồi thường thiệt hại phụ được sử dụng để khuyến khích salesp. chiếc bánh để đẩy một sản phẩm mới. Kể từ khi thực hiện thường liên quan đến đội người. Crea >

Kết quả (Việt) 2:

Kế hoạch đổi mới tính năng cho Cam kết
tại 3M (Anh) 3M là một doanh nghiệp toàn cầu sản xuất hơn 60.000 sản phẩm từ một cơ sở của 112 nền tảng công nghệ, ahd 28 đơn vị kinh doanh độc lập, trong đó có hệ thống mài mòn Divi¬sion (ASD) là một. ASD là kinh doanh ban đầu của 3M và hoạt động trong một thị trường trưởng thành, cung cấp mài mòn chủ yếu là cho các công ty sản xuất. • Tại 3M (Anh), đầu những năm 1990 thấy ASD thị trường cổ phiếu giảm, kèm theo suy giảm tinh thần nhân viên (so với các đơn vị khác của công ty và các công ty chuẩn bên ngoài 3M). • Việc bổ nhiệm Stuart Lane ASD quản lý đơn vị kinh doanh năm 1992 đã có ba mục tiêu chính: phục hồi tăng trưởng doanh thu ở mức tối thiểu là 5 phần trăm pa, để trở về lợi nhuận với mức của năm 1980, và để mang lại sự hài lòng của nhân viên mức độ ít nhất là mức trung bình của công ty. • quan sát đầu tiên của Lane là mọi người cảm thấy họ không được đối xử tôn trọng hoặc bắt đầu cho công việc cũng được thực hiện; họ không có quyền tự do sử dụng sáng kiến và đưa ra quyết định; có rất ít chia sẻ thông tin và quá nhiều bộ máy quan liêu. • Quyết định đầu tiên của Lane đã tăng gấp đôi mục tiêu tăng trưởng doanh số bán hàng ASD từ 25 phần trăm theo yêu cầu của quản lý cấp cao (cho 1992-1996) đến 50 phần trăm. • Phối hợp với các nhà hoạch định kinh doanh tiếp thị công ty 3M của ông thiết kế những gì ông mô tả là "một quá trình lặp đi lặp lại bán chính thức, cấu trúc" quy hoạch cho ASD. • Quá trình lập kế hoạch mới bắt đầu với một hội thảo lập kế hoạch hai ngày vào mùa xuân năm 1992, tiếp theo là năm hội thảo trong ba tháng tiếp theo. Ngõ xem xét work¬shops là quan trọng để phát triển một kế hoạch mạnh mẽ cho ASD, mà còn xây dựng đội nhóm, owner¬ship, sự nhiệt tình và cam kết thực hiện kế hoạch này xảy ra, và lòng tin giữa các thành viên trong nhóm mà họ sẽ đạt được các tham vọng , "căng" mục tiêu cho ASD. Làn đường đã được chuẩn bị để hy sinh một số tinh tế trong kế hoạch ủng hộ simplic¬ity và tham gia để giành chiến thắng hỗ trợ của người dân. • Các kế hoạch có liên quan trực tiếp đến quá trình thực hiện với ba yếu tố chính: năm 2004, một kế hoạch bằng văn bản, trình bày cho quản lý, mà còn giảm một thẻ chỉ số con¬taining bản chất của kế hoạch đơn giản và đáng nhớ các điều khoản 2005, Sự ra đời của kế hoạch mới để tổ chức ASD tại hội nghị doanh thu hàng năm, và phân phối các thẻ chỉ số phải được giữ ở phía trước của nhật ký của người dân năm 2006, Sự ra đời của bộ phận đội hành động (với một thành viên của đội ngũ quản lý là lãnh đạo, nhưng kể cả những người từ bán hàng, tiếp thị, dịch vụ khách hàng và dịch vụ kỹ thuật từ cấp độ khác nhau trong tổ chức), chịu trách nhiệm về chiến thuật và các chương trình phân khúc cụ thể . Đội Segment hành động đã phát triển thành một phần quan trọng và lâu dài của cấu trúc ASD. Các kết quả đạt được năm 1996 là một sự tăng trưởng 53 phần trăm trong doanh số bán hàng, tăng 100 phần trăm trong tổng đóng góp lợi nhuận, tăng 30 phần trăm trong thị phần, và sự hài lòng của nhân viên 12 phần trăm trên mức trung bình của công ty. Điều này đạt được, thu hồi, trong một thị trường trưởng thành cho thấy tăng trưởng ít. Nguồn: Trích từ Stuart Lane và Debbie Clewes, "Kế hoạch thực hiện ol Marketing: Một nghiên cứu ở Đạt được cam kết tại 3M (Anh) Abrasives," tạp chí ol chiến lược tiếp thị 8 , không có. 3, 2000, 225-240. In lại với sự cho phép của Taylor & Francis Ltd., www.tandf.co.uk/journals. make thev, cũng như mức độ và mức độ tham gia trong quy hoạch. Tương ứng, kích thước tổ chức quy hoạch có liên quan với cơ cấu tổ chức, trong đó quy hoạch được thực hiện. cùng với các nguồn thông tin liên quan và văn hóa corpo¬rate. Một thách thức đối với quản lý là để quản lý tất cả các khía cạnh của quá trình lập kế hoạch một cách phù hợp, các hành vi quy hoạch phải phù hợp với đặc điểm tổ chức khác, và giám đốc điều hành phải được đào tạo và hỗ trợ trong việc phát triển kế hoạch. Thực hiện Chiến lược Chương 15 thị và kiểm soát 477 Các ĐỔI MỚI ĐẶC mô tả cách một địa chỉ quản lý kế hoạch vấn đề quy trình tại một SBU của Tổng công ty 3M tại Vương quốc Anh. Nó minh họa advan¬tages của kết nối quá trình lập kế hoạch để thực hiện vấn đề. Thực hiện Kế hoạch chiến lược tiếp thị hiệu quả của việc thực hiện chiến lược xác định kết quả của tiếp thị plan¬ning. Việc quản lý quá trình lập kế hoạch có thể tăng cường thực hiện effective¬ness. bằng cách xây dựng cam kết và "sở hữu" của kế hoạch và thực hiện của nó. Ví dụ, tích cực quản lý sự tham gia của các chức năng khác nhau và điều hành từ chuyên ngành khác nhau có thể cải thiện sự phù hợp giữa kế hoạch và khả năng thực tế và nguồn lực của công ty, và tránh các rào cản thực hiện. Lập kế hoạch và thực hiện là một phần của interdepend¬ent thay đổi chiến lược. "* quản lý tiếp thị ngày càng hoạt động như ranh giới-spanners cả trong nội bộ giữa các khu chức năng và bên ngoài với các nhà cung cấp, các đối tác tổ chức, và cus¬tomers (Chương 14). nỗ lực hơn nữa để thực hiện chiến lược quá trình thực hiện • hiệu quả là một ưu tiên cao trong nhiều công ty. Ước tính có đến 70 phần trăm các sáng kiến chiến lược mới trong các công ty thất bại ở giai đoạn thực hiện. " Nhiều compa¬nies bây giờ công nhận rằng năng lực thực hiện là một khả năng quan trọng của công ty đòi hỏi sự chú ý quản lý chi tiết ". Quá trình thực hiện nghiên cứu nhấn mạnh ảnh hưởng của hai bộ của các yếu tố về việc thực hiện chiến lược tiếp thị: các vấn đề về cấu trúc, bao gồm cả chức năng tiếp thị của công ty, hệ thống kiểm soát, và hướng dẫn chính sách, và các vấn đề hành vi, liên quan đến kỹ năng quản lý tiếp thị trong thương thảo và đàm phán, phân bổ nguồn lực, phát triển và cơ cấu tổ chức chính thức. Chúng tôi xem xét một số khía cạnh tổ chức và cá nhân trong quá trình thực hiện có hiệu quả. Một quá trình thực hiện tốt nêu rõ các hoạt động được thực hiện, người chịu trách nhiệm thực hiện, thời gian và địa điểm thực hiện, và làm thế nào imple¬mentation sẽ đạt được (Phụ lục 15.3). Ví dụ, hãy xem xét các báo cáo sau đây từ các kế hoạch tiếp thị một giám đốc sản phẩm của: LỤC 15,3 Quá trình thực hiện QUY TRÌNH THỰC HIỆN Thời gian và địa điểm thực hiện 478 Phần thứ năm thực hiện và quản lý chiến lược thị trường-Driven Đại diện bán hàng nên nhắm mục tiêu tất cả các tài khoản hiện đang sử dụng một sản phẩm cạnh tranh. Một kế hoạch cần được xây dựng để chuyển đổi 5 phần trăm của các tài khoản này để thương hiệu công ty trong năm. Danh sách tài khoản sẽ được chuẩn bị và phân phối bởi quản lý sản phẩm. Trong trường hợp này, lực lượng bán hàng có trách nhiệm thực hiện. Một mục tiêu (5 Perce chuyển đổi) được quy định nhưng rất ít thông tin được cung cấp như thế nào các tài khoản w được chuyển đổi. Một chiến lược là cần thiết để thâm nhập vào cơ sở khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Các kế hoạch lực lượng Sài phải dịch các hoạt động đề xuất và mục tiêu (chuyển đổi 5 phần trăm) trong trách nhiệm của nhân viên bán hàng được giao (hạn ngạch), một thời gian biểu, và bán chiến lược hướng dẫn đào tạo có thể là cần thiết để hiển thị các sản phẩm lợi thế và Prodi của các đối thủ cạnh tranh: limitations- rằng sẽ hữu ích trong việc thuyết phục người mua để mua các thương hiệu firmV. Kế hoạch tiếp thị có thể được sử dụng để xác định các đơn vị tổ chức và quản lý thứ có trách nhiệm thực hiện các hoạt động khác nhau trong kế hoạch. Thời hạn cho thấy?! thời gian dành cho việc thực hiện. Trong trường hợp kế hoạch trên, doanh số bán hàng quản lý) chịu trách nhiệm thực hiện thông qua lực lượng bán hàng. Tòa nhà hiệu quả thực hiện quản lý là người hỗ trợ quan trọng trong quá trình thực hiện, và một số người thực hiện \ ter hơn những người khác. Lập kế hoạch và implemcnters thường có khác nhau mạnh mẽ '.! và điểm yếu. Một kế hoạch có hiệu quả có thể không được tốt ở thực hiện kế hoạch. Kỹ năng thực hiện Desirah bao gồm: . • Khả năng để hiểu làm thế nào những người khác cảm thấy, và kỹ năng thương lượng tốt • Sức mạnh cứng rắn và công bằng trong việc đưa người dân và tài nguyên, nơi họ sẽ hiệu quả nhất. • Hiệu quả trong việc tập trung vào các khía cạnh quan trọng của hiệu quả trong quản lý hoạt động markd. • Khả năng để tạo ra một tổ chức không chính thức cần thiết hoặc mạng để phù hợp với mỗi lem PIV mà họ arc confronted.s Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng là tạo ra một cảm giác về vai trò quan trọng nhằm mục đích? người có trách nhiệm thực hiện. "Ngoài ra để người thực hiện khéo léo, một số lac! ' tạo thuận lợi cho quá trình thực hiện. Chúng bao gồm 1 thông tin liên lạc hiệu quả tổ chức thiết kế, incentivev.. Các tính năng của mỗi yếu tố được nhấn mạnh. Organ izationa tôi thiết kế Một số loại tổ chức thực hiện trợ giúp thiết kế. Ví dụ, manasM sản phẩm hoặc các đội phối hợp đa chức năng là phương pháp thực hiện hữu ích. Managcmc có thể tạo ra các đội thực hiện bao gồm đại diện từ các fundi- kinh doanh và / hoặc các hoạt động tiếp thị liên quan. Các căn hộ, tổ chức linh hoạt những thiết kế thảo luận Chương 14 phục vụ một số lợi thế trong việc thực hiện, kể từ khi họ khuyến khích hợp tác liên funetii và truyền thông. Những mẫu thiết kế được đáp ứng điều kiện thay đổi. Khi các tổ chức chuyển từ chức năng để xử lý các cấu trúc, các kết quả chaiiL hứa sẽ tăng cường cũng như thực hiện phức tạp strategies.10 Việc sử dụng các đội chức năng cr sẽ hỗ trợ các hoạt động thực hiện. Những thách thức của quá trình thiết kế definiti, và quản lý cuộc gọi cho những kỹ năng mới và quan điểm đa chức năng, trong đó phức tạp hoạt động thực hiện và đòi hỏi sự chú ý cẩn thận bởi quản lý. Ưu đãi phần thưởng khác nhau có thể giúp đạt được thực hiện thành công. Ví dụ, những mục đáp ứng đặc biệt như các cuộc thi, công nhận, và bồi thường thêm được sử dụng để khuyến khích salesp. bánh để đẩy một sản phẩm mới. Kể từ khi thực hiện thường liên quan đến nhóm người. crea>