Our setting involves delegation fro

Our setting involves delegation from a CEO to man-agers, each of whom is likely have private information and
personal objectives (e.g., as inHarris and Raviv, 2005).
4
The CEO trades off the benefits of engaging the managers
and/or learning their private information versus the cost of
doing so, such as giving up control to managers (who may
like to build their own mini-empires) or having to monitor
them closely. When gauging this trade-off, the CEO also
considers her personal knowledge and experience relative
to that of the employee versus the overload the CEO
experiences from running a large, complex firm. Three
key influences drive these trade-offs: CEO overload and
the cost of information production (Aghion and Tirole,
1997), asymmetric information and uncertainty (Dessein,
2002; Harris and Raviv, 2005), and incentive conflicts.
These influences are difficult to test with standard data
sources. Below, we detail specific empirical implications
related to these theories and briefly describe the variables
that we use in our tests.
Aghion and Tirole (1997)model the degree to which a
boss retains formal authority but delegates real decision
authority to an employee. The boss balances the cost of
giving up control with the benefit of promoting initiative
by the employee to act on his information. The authors
argue that delegation of corporate decision-making
authority increases when firm complexity is higher, caus-ing the CEO to be overloaded (such as when she manages a
large, multi-segment firm) because the boss has “too little
time to acquire the relevant information on each activity”
(p. 3). This leads to the first empirical implication that we
examine:delegation of corporate decision-making authority
increases when the CEO is overloaded and as the firm
becomes complex. Our survey investigates who has the real
authority to make a decision, the CEO or upper level
managers. Though we cannot measure overload directly,
it seems reasonable to posit that CEOs are more likely to be
overloaded when their firms are complex (multi-divi-sional) or large (as measured by sales revenue). Delegation
in general may also increase following mergers and
acquisitions, which often increase the size and complexity
of a firm, as well as the workload of upper management.
A second, related prediction also comes fromAghion and
Tirole (1997), who argue that delegation is less likely when
the principal has a lower cost (than the agent) of becoming
informed. Therefore, the theory predicts that a CEO will
delegate less when she is very knowledgeable or well informed,
or in relation to activities she has learned frompersonal
experience. A similar prediction is made by Harris and Raviv
(2005), who analyze a situation in which both the CEO and
manager have private information. While the CEO would like
to learn the employee's information via delegation, this must
be traded off against potential agency costs related to the
employee's personal preferences. Among other things, Harris
and Raviv show that a CEO will delegate less when her
private information is particularly important.
While we cannot measure knowledge or the relative
cost of becoming informed directly, we can proxy for the
CEO's knowledge and experience based on job tenure.
Also, given that we empirically examine financial deci-sions, andAghion and Tirole (1997)argue that delegation
is less likely in activities related to expertise the principal
has developed through experience, we also consider
whether the CEO has previous work experience in finance
or accounting. We measure business knowledge by
whether the executive has an MBA degree. Note that the
relative importance of CEO knowledge can differ across
policies. In particular, among the policies we examine,
employee input should matter more for capital allocation
and investment because employees are very close to these
decisions, and therefore, we predict that CEO knowledge
will be less important for these decisions.
The cost of obtaining information can also affect the type
of decision that is delegated, which again may differ by
policy. InHarris and Raviv (2005), strategic decisions such
as expanding into a new industry or product line are likely
to be more closely related to the global perspective and
information of the CEO (in contrast to the detailed, “plant
level,” or “division level” information of lower-level
employees). These authors hence predict less delegation
in “decisions to acquire other firms relative to decisions to
undertake internal investments” (p. 368). Assuming that
CEOs have a lower cost (than do employees) of becoming
informed about external projects, Aghion and Tirole (1997)
similarly predict less delegation authority in external (ver-sus internal) projects. In this case, the prediction relates to
the type of project that might be delegated, rather than a
characteristic of the CEO. Theory thus predicts
5
that CEOs
wil

Kết quả (Việt) 1:

Chúng tôi thiết lập liên quan đến phái đoàn từ CEO người đàn ông-agers, mỗi người trong số đó là có khả năng có thông tin riêng tư vàmục tiêu cá nhân (ví dụ như inHarris và Raviv, 2005).4Tổng Giám đốc giao dịch ra những lợi ích của việc tham gia các nhà quản lývà/hoặc học tập thông tin riêng của họ so với chi phílàm như vậy, chẳng hạn như bỏ kiểm soát để quản lý (những người có thểbạn muốn xây dựng đế chế riêng của họ mini) hoặc có giám sáthọ chặt chẽ. Khi đo này trade-off, tổng giám đốc cũngxem xét các kiến thức cá nhân và kinh nghiệm của mình tương đốicủa người lao động so với tình trạng quá tải của CEOkinh nghiệm chạy một công ty lớn, phức tạp. Balái xe quan trọng ảnh hưởng những thương mại-offs: CEO quá tải vàchi phí sản xuất thông tin (Aghion và Tirole,năm 1997), không đối xứng thông tin và sự không chắc chắn (Dessein,năm 2002; Harris và Raviv, 2005), khuyến khích các cuộc xung đột.Những ảnh hưởng rất khó để kiểm tra với dữ liệu tiêu chuẩnnguồn. Dưới đây, chúng tôi chi tiết cụ thể những tác động thực nghiệmliên quan đến những lý thuyết và ngắn gọn mô tả các biếnmà chúng tôi sử dụng trong các thử nghiệm của chúng tôi.Aghion và Tirole (1997) mẫu mức độ mà mộtông chủ giữ lại quyền lực chính thức nhưng đại biểu thực sự quyết địnhthẩm quyền cho nhân viên. Ông chủ cân bằng chi phí củatừ bỏ quyền kiểm soát với các lợi ích của việc thúc đẩy sáng kiếncủa người lao động phải hành động trên thông tin của mình. Các tác giảtranh luận rằng phái đoàn doanh nghiệp ra quyết địnhgia tăng quyền lực khi công ty phức tạp là cao, ĐVCNT-ing CEO bị quá tải (chẳng hạn như khi cô quản lý mộtcông ty lớn, nhiều phân đoạn) bởi vì ông chủ đã "quá ítthời gian để có được các thông tin có liên quan trên mỗi hoạt động"(trang 3). Điều này dẫn đến ngụ ý thực nghiệm đầu tiên mà chúng tôikiểm tra: đoàn đại biểu của công ty có thẩm quyền ra quyết địnhtăng khi Tổng Giám đốc là quá tải và công tytrở nên phức tạp. Khảo sát của chúng tôi điều tra những người có thực sựthẩm quyền để thực hiện một quyết định, CEO hoặc thượng cấpnhà quản lý. Mặc dù chúng tôi không thể đo lường quá tải trực tiếp,nó có vẻ hợp lý để posit rằng CEO có nhiều khả năngquá tải khi công ty của họ là phức tạp (multi-divi-sional) hoặc lớn (được đo bằng doanh thu bán hàng). Đoàn đại biểunói chung cũng có thể tăng lên sau vụ sáp nhập vàmua lại, mà thường làm tăng kích thước và độ phức tạpmột công ty, cũng như khối lượng công việc quản lý thượng.Thứ hai, liên quan đến dự đoán cũng đi kèm fromAghion vàTirole (1997), người lập luận rằng đoàn là ít có khả năng khihiệu trưởng có một chi phí thấp hơn (so với các đại lý) trở thànhthông báo. Vì vậy, các lý thuyết dự đoán rằng một CEO sẽđại biểu ít hơn khi nó rất am hiểu hoặc cũng thông báo,hoặc liên quan đến hoạt động, cô đã học được frompersonalkinh nghiệm. Một dự báo tương tự được thực hiện bởi Harris và RavivMê-hi-cô (2005), người phân tích tình hình trong đó cả tổng giám đốc vàquản lý có thông tin cá nhân. Trong khi CEO sẽ thíchđể tìm hiểu thông tin của nhân viên thông qua đoàn đại biểu, điều này phảiđược buôn bán ra so với tiềm năng chi phí của cơ quan có liên quan đến cácemployee's personal preferences. Among other things, Harrisand Raviv show that a CEO will delegate less when herprivate information is particularly important.While we cannot measure knowledge or the relativecost of becoming informed directly, we can proxy for theCEO's knowledge and experience based on job tenure.Also, given that we empirically examine financial deci-sions, andAghion and Tirole (1997)argue that delegationis less likely in activities related to expertise the principalhas developed through experience, we also considerwhether the CEO has previous work experience in financeor accounting. We measure business knowledge bywhether the executive has an MBA degree. Note that therelative importance of CEO knowledge can differ acrosspolicies. In particular, among the policies we examine,employee input should matter more for capital allocationand investment because employees are very close to thesedecisions, and therefore, we predict that CEO knowledgewill be less important for these decisions.The cost of obtaining information can also affect the typeof decision that is delegated, which again may differ bypolicy. InHarris and Raviv (2005), strategic decisions suchas expanding into a new industry or product line are likelyto be more closely related to the global perspective andinformation of the CEO (in contrast to the detailed, “plantlevel,” or “division level” information of lower-levelemployees). These authors hence predict less delegationin “decisions to acquire other firms relative to decisions toundertake internal investments” (p. 368). Assuming thatCEOs have a lower cost (than do employees) of becominginformed about external projects, Aghion and Tirole (1997)similarly predict less delegation authority in external (ver-sus internal) projects. In this case, the prediction relates tothe type of project that might be delegated, rather than acharacteristic of the CEO. Theory thus predicts5that CEOswil

Kết quả (Việt) 2:

Thiết lập của chúng tôi liên quan đến phái đoàn từ một CEO để người đàn ông-agers, mỗi người có thể có thông tin cá nhân và
mục tiêu cá nhân (ví dụ như inHarris và Raviv, 2005).
4
Các ngành nghề CEO tắt những lợi ích của việc tham gia các nhà quản lý
và / hoặc học tập của họ thông tin cá nhân chi phí so với
cách làm như vậy, chẳng hạn như bỏ quyền kiểm soát cho người quản lý (người có thể
muốn xây dựng riêng của mini-đế quốc của họ) hoặc phải giám sát
họ chặt chẽ. Khi đánh giá này thương mại-off, các CEO cũng
xem xét kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của mình tương đối
cho rằng các nhân viên so với tình trạng quá tải các Giám đốc điều hành
kinh nghiệm chạy một công ty lớn, phức tạp. Ba
ảnh hưởng quan trọng thúc đẩy những thỏa hiệp: Giám đốc điều hành quá tải và
các chi phí sản xuất thông tin (Aghion và Tirole,
1997), thông tin bất đối xứng và không chắc chắn (Dessein,
. 2002; Harris và Raviv, 2005), và xung đột khuyến khích
Những ảnh hưởng này rất khó kiểm tra với dữ liệu tiêu chuẩn
nguồn. Dưới đây, chúng tôi chi tiết cụ thể những tác động thực nghiệm
liên quan đến các lý thuyết và mô tả ngắn gọn các biến
mà chúng tôi sử dụng trong các thử nghiệm của chúng tôi.
Aghion và Tirole (1997) mô hình mức độ mà một
ông chủ vẫn giữ quyền chính thức nhưng các đại biểu quyết định thực
quyền cho một nhân viên. Các ông chủ cân bằng chi phí
bỏ quyền kiểm soát với các lợi ích của việc thúc đẩy sáng kiến
của người lao động để hoạt động trên các thông tin của mình. Các tác giả
cho rằng phái đoàn ra quyết định của công ty
thẩm quyền tăng lên khi công ty phức tạp cao, caus-ing CEO để bị quá tải (chẳng hạn như khi cô quản lý một
lượng lớn, công ty đa phân khúc) bởi vì các ông chủ có "quá ít
thời gian để có được các thông tin liên quan trên mỗi hoạt động "
(tr. 3). Điều này dẫn đến ý nghĩa thực nghiệm đầu tiên mà chúng tôi
kiểm tra: đoàn ra quyết định của công ty thẩm quyền
tăng lên khi các giám đốc điều hành quá tải và khi công ty
trở nên phức tạp. Khảo sát của chúng tôi điều tra những người có thực
quyền để đưa ra quyết định, giám đốc điều hành hoặc cấp trên
quản lý. Mặc dù chúng ta không thể đo lường tình trạng quá tải trực tiếp,
nó có vẻ hợp lý để thừa nhận rằng CEO có nhiều khả năng được
quá tải khi các doanh nghiệp của họ rất phức tạp (đa Divi-sional) hoặc lớn (được đo bằng doanh thu bán hàng). Đoàn
nói chung cũng có thể làm tăng sáp nhập và sau
mua lại, mà thường làm tăng kích thước và độ phức tạp
của một công ty, cũng như khối lượng công việc của quản lý cấp trên.
Một thứ hai, dự báo liên quan cũng đi kèm fromAghion và
Tirole (1997), người lập luận rằng phái đoàn là ít khi
hiệu trưởng có một chi phí thấp hơn (so với các đại lý) của trở nên
thông báo. Vì vậy, lý thuyết này dự đoán rằng một CEO sẽ
ủy ít khi cô là rất am hiểu hoặc cũng thông báo,
hoặc liên quan đến các hoạt động cô đã học được frompersonal
kinh nghiệm. Một dự báo tương tự được thực hiện bởi Harris và Raviv
(2005), người đã phân tích một tình huống trong đó cả các giám đốc điều hành và
quản lý thông tin riêng. Trong khi các giám đốc điều hành muốn
tìm hiểu thông tin của nhân viên thông qua uỷ quyền, điều này phải
được giao dịch off với chi phí đại lý tiềm năng liên quan đến
sở thích cá nhân của nhân viên. Trong số những thứ khác, Harris
và Raviv cho thấy rằng một CEO sẽ cử ít hơn khi cô
thông tin cá nhân là đặc biệt quan trọng.
Trong khi chúng ta không thể đánh giá kiến thức hoặc tương đối
chi phí trở nên thông báo trực tiếp, chúng tôi có thể ủy quyền cho các
kiến thức và kinh nghiệm của giám đốc điều hành dựa trên nhiệm kỳ công việc.
Ngoài ra, cho rằng chúng tôi thực nghiệm kiểm tra tài chính deci-những quyết, andAghion và Tirole (1997) lập luận rằng phái đoàn
là ít có khả năng hoạt động liên quan đến chuyên môn hiệu trưởng
đã phát triển thông qua kinh nghiệm, chúng tôi cũng xem xét
liệu các giám đốc điều hành có kinh nghiệm làm việc trong ngành tài chính
, kế toán . Chúng tôi đánh giá kiến thức kinh doanh bằng
việc điều hành có bằng MBA. Lưu ý rằng
tầm quan trọng tương đối của các kiến thức CEO có thể khác nhau giữa các
chính sách. Đặc biệt, trong số các chính sách, chúng tôi kiểm tra,
đầu vào của nhân viên nên quan trọng hơn đối với việc phân bổ vốn
và đầu tư bởi vì nhân viên rất gần gũi với những
quyết định, và do đó, chúng tôi dự đoán rằng kiến thức của Giám đốc điều hành
sẽ ít quan trọng đối với những quyết định này.
Các chi phí thu thập thông tin có thể cũng ảnh hưởng đến các loại
của quyết định đó được giao, mà lại có thể khác nhau bởi
chính sách. InHarris và Raviv (2005), các quyết định chiến lược như
là mở rộng thành một ngành công nghiệp hoặc sản phẩm dòng mới có khả năng
là có liên hệ chặt chẽ hơn với các góc độ toàn cầu và
thông tin của Giám đốc điều hành (trái ngược với, chi tiết "Nhà máy
cấp" hoặc "phân chia cấp "thông tin của cấp dưới
nhân viên). Các tác giả này vì thế dự đoán ít đoàn
trong "quyết định để có được các công ty khác liên quan đến quyết định để
thực hiện các khoản đầu tư nội bộ" (p. 368). Giả sử rằng
các CEO có chi phí thấp hơn (hơn làm nhân viên) của việc nắm vững
thông tin về dự án bên ngoài, Aghion và Tirole (1997)
tương tự như dự đoán thẩm đoàn ít hơn trong các dự án (nội ver-sus) bên ngoài. Trong trường hợp này, các dự báo liên quan đến
các loại hình dự án mà có thể được ủy quyền, chứ không phải là một
đặc trưng của các CEO. Lý thuyết như vậy, dự đoán
5
mà CEO
wil