Most managers today understand the

Most managers today understand the strategic implications of the information-based, knowledge-driven, service-intensive economy. They know what the new game requires: speed, flexibility and continuous self-renewal. They even are recognizing that skilled and motivated people are central to the operations of any company that wishes to flourish in the new age.

And yet, a decade of organizational delayering, destaffing, restructuring and reengineering has produced employees who are more exhausted than empowered, more cynical than self-renewing. Worse still, in many companies only marginal managerial attention — if that— is focused on the problems of employee capability and motivation. Somewhere between theory and practice, precious human capital is being misused, wasted or lost.

Having studied more than 20 companies in the process of trying to transform themselves, we have concluded that although structure is undoubtedly an impediment to the process, an even bigger barrier is managers’ outdated understanding of strategy.(See “The Evolving Focus of Strategy.”) At the heart of the problem is a failure to recognize that although the past three decades have brought dramatic changes in both external strategic imperatives and internal strategic resources, many companies continue to have outmoded strategic perspectives.

THE EVOLVING FOCUS OF STRATEGY

The Evolving Focus Of StrategyView Exhibit
In the competitive-strategy model in which many of today’s leaders were trained, sophisticated strategic-planning systems were supposed to help senior managers decide which businesses to grow and which to harvest.1 Unfortunately, all the planning and investment were unable to stop the competition from imitating or leapfrogging their carefully developed product-market positions.

In the late 1980s, the search for more dynamic, adaptive and sustainable advantage led many to supplement their analysis of external competition with an internal-competency assessment. They recognized that development of resources and capabilities would be more difficult to imitate: The core-competency perspective focused attention on the importance of knowledge creation and building learning processes for competitive advantage.2 But this approach, too, faced limits as companies recognized that their people were not equal to the new knowledge-intensive tasks. By definition, competency-based strategies are dependent on people: Scarce knowledge and expertise drive new-product development, and personal relationships with key clients are at the core of flexible market responsiveness. In short, people are the key strategic resource, and strategy must be built on a human-resource foundation. As more and more companies come to that conclusion, competition for scarce human resources heats up.

The Role of the Executive in the “War for Talent” Era

Senior managers at most traditional companies have been left gasping for air at the breadth and rapidity of change during the past two decades. Hierarchy has to be replaced by networks, bureaucratic systems transformed into flexible processes, and control-based management roles must evolve into relationships featuring empowerment and coaching. In observing companies going through such change, we have come to the conclusion that as difficult as the strategic challenges may be, they are acted on faster than the organizational transformation needed to sustain them. And however hard it is to change the organization, it is even harder to change the orientation and mind-set of its senior managers. Hence today’s managers are trying to implement third-generation strategies through second-generation organizations with first-generation management.

In an earlier study we analyzed the evolution of CEO Jack Welch’s thinking at General Electric Co. and the simultaneous adjustment of his leadership role during the company’s two-decade transformation.3 In many ways, however, Welch is an exception: Very few top executives have been able to transform themselves from being analytically driven strategy directors to people-oriented strategy framers. Yet for a traditional company to make the transition into the New Economy, that transformation is vital. In our ongoing research, we have identified three important changes the CEO must make.

A Changing View of Strategic Resources

The hardest mind-set to alter is the longstanding, deeply embedded belief that capital is the critical strategic resource to be managed and that senior managers’ key responsibilities should center around its acquisition, allocation and effective use.

For the vast majority of companies, that assumption simply is no longer true. Without denying the need for prudent use of financial resources, we believe that, for most companies today, capital is not the resource that constrains growth. Global capital markets have opened up the supply side, while widespread excess industry capacity has reduced the demand side. The recent reversals in some sectors notwithstanding, most companies are awash in capital. Of them, many cannot even generate sufficient high- quality capital-budget projects to use the available resources —and therefore go on merger-and-acquisition expeditions.

The stock market is telling managers what the scarce strategic resource is. When it values a mature, capital-intensive company like GE at 10 times its book value, it is seeing something of greater worth than the physical assets recorded in financial accounts. Though the dot-com bubble burst, the exuberant and often irrational funding of technology-savvy entrepreneurs pointed to the same lesson: There is a surplus of capital chasing a scarcity of talented people and the knowledge they possess. In today’s economy, that is the constraining — and therefore strategic — resource.

The implications for top management are profound. First, human-resources issues must move up near the top of the agenda in discussions of the company’s strategic priorities. That means that a first-class human-resources executive must be at the CEO’s right hand. Eventually, traditional strategic-planning processes will need to be overhauled and the financially calibrated measurement and reward systems will have to be redesigned to recognize the strategic importance of human as well as financial resources.

A Changing View of Value

Recognizing that the company’s scarce resource is knowledgeable people means a shift in the whole concept of value management within the corporation.

In the early 1980s, competitive strategy was seen as a zero-sum game. Michael E. Porter, for example, saw the company surrounded by its suppliers, customers, competitors and substitutes, engaged in a battle with them to capture the maximum economic value possible.

The subsequent interest in building and leveraging unique internal capabilities caused a gradual shift in emphasis from value appropriation to value creation. As information and knowledge came to provide competitive advantage, the game shifted. Unlike capital, knowledge actually increases when shared, thus eliminating the zero-sum game. Clearly, the focus on value creation demands a different approach than a focus on value appropriation.4

One of the most basic issues is how the value that the company creates should be distributed. Most companies operate under the assumption that shareholders, as contributors of capital, have the primary claim. But recruiting difficulties that large traditional companies face, employees’ eroding sense of loyalty and cynicism over the growing gap between the compensation of those at the top and those on the front lines all indicate that value distribution must change. The rapid spread of stock options as a form of compensation shows that companies have begun to recognize that the owners of the scarce resources are no longer only the shareholders but also the employees.

The implications are profound. Top management must begin renegotiating both implicit and explicit contracts with key stakeholders, particularly with employees. Unless those who contribute their human and intellectual capital are given the opportunity to enjoy the fruits of the value creation they are driving, they will go where they have that opportunity — typically to newer, less tradition-bound companies.

A Changing View of Senior Managers’ Roles

Unlike capital, scarce knowledge and expertise cannot be accumulated at the top of the company and distributed to those projects or programs in which it will yield the greatest strategic advantage. It resides in the heads of individuals at all levels and is embedded in the relationships of work groups — those closest to the customers, the competitors and the technology. Therefore, rather than allocate capital to competing projects (the zero-sum game), senior managers must nurture individual expertise and initiative, then leverage it through cross-unit sharing (the positive-sum game).

Already we have seen downsizing of corporate planning departments, simplification of strategic-planning and capital-budgeting processes, and massive overhauls of corporate structures and processes — all in an effort both to shift initiative to those deep in the organization who possess valued expertise and to break down the barriers to effective sharing of that expertise.

But senior managers also must rethink their role in shaping strategic direction. Their main contribution has shifted from deciding the strategic content to framing the organizational context. That means creating a sense of purpose that not only provides an integrating framework for bottom-up strategic initiatives, but also injects meaning into individual effort. It means articulating company values that not only align organizational effort with the overall enterprise objectives, but also define a community to which individuals want to belong. And it means developing organizational processes that not only get work done effectively, but also ensure the empowerment, development a

Kết quả (Việt) 1:

Hầu hết các nhà quản lý vào ngày hôm nay hiểu ý nghĩa chiến lược của nền kinh tế theo định hướng kiến thức dựa trên thông tin, Dịch vụ chuyên sâu. Họ biết những gì trò chơi mới đòi hỏi: tốc độ, tính linh hoạt và gia hạn tự liên tục. Họ thậm chí công nhận rằng những người có tay nghề cao và động cơ là trung tâm của các hoạt động của bất kỳ công ty nào muốn phát triển mạnh trong thời đại mới.Và được nêu ra, một thập kỷ của tổ chức delayering, destaffing, cơ cấu lại và tái cấu trúc đã sản xuất nhân viên đã được hơn kiệt sức hơn quyền, hoài nghi hơn tự đổi mới. Tồi tệ hơn, Tuy nhiên, trong nhiều công ty chỉ biên chú ý quản lý-nếu đó — là tập trung vào các vấn đề khả năng nhân viên và động lực. Một nơi nào đó giữa lý thuyết và thực hành, nguồn nhân lực quý giá được lạm dụng, lãng phí hoặc bị mất.Có nghiên cứu nhiều hơn 20 công ty trong quá trình cố gắng để biến đổi chính mình, chúng tôi đã kết luận rằng mặc dù cấu trúc chắc chắn là một trở ngại cho quá trình, một rào cản lớn hơn là quản lý lỗi thời sự hiểu biết về chiến lược. (Xem "Tập trung phát triển của chiến lược.") Ở trung tâm của vấn đề là một sự thất bại để nhận ra rằng mặc dù ba thập kỷ qua đã mang lại những thay đổi đáng kể trong mệnh lệnh chiến lược bên ngoài và nội bộ chiến lược nguồn tài nguyên, nhiều công ty tiếp tục có outmoded chiến lược quan điểm.TẬP TRUNG PHÁT TRIỂN CỦA CHIẾN LƯỢCPhát triển tập trung của triển lãm StrategyViewTrong các mô hình chiến lược cạnh tranh, trong đó nhiều người trong số các nhà lãnh đạo của hôm nay được đào tạo, tinh vi quy hoạch chiến lược hệ thống đã được nghĩa vụ nhằm cao cấp quản lý quyết định mà các doanh nghiệp để phát triển và đó để harvest.1 thật không may, tất cả các kế hoạch và đầu tư đã không thể ngăn chặn sự cạnh tranh từ bắt chước hoặc leapfrogging vị trí một cách cẩn thận phát triển thị trường sản phẩm của họ.Trong cuối thập niên 1980, việc tìm kiếm lợi thế hơn năng động, thích nghi và bền vững lãnh đạo nhiều bổ sung của phân tích của đối thủ cạnh tranh bên ngoài với một đánh giá năng lực nội bộ. Họ nhận ra rằng sự phát triển của nguồn tài nguyên và khả năng sẽ là khó khăn hơn để bắt chước: quan điểm cốt lõi-khả năng tập trung sự chú ý vào tầm quan trọng của sáng tạo kiến thức và xây dựng quá trình học tập cho cạnh tranh advantage.2 nhưng cách tiếp cận này, quá, phải đối mặt giới hạn như các công ty công nhận rằng người dân của họ đã không được bằng với nhiệm vụ chuyên sâu kiến thức mới. Theo định nghĩa, khả năng dựa trên chiến lược được phụ thuộc vào người: khan hiếm kiến thức và chuyên môn ổ đĩa sản phẩm mới phát triển, và mối quan hệ cá nhân với khách hàng chính là lúc cốt lõi của thị trường linh hoạt để đáp ứng. Trong ngắn hạn, những người là các nguồn tài nguyên quan trọng chiến lược, và chiến lược phải được xây dựng trên một nền tảng tài nguyên con người. Khi công ty thêm và nhiều hơn nữa đến kết luận rằng, cạnh tranh cho các nguồn lực khan hiếm nhân nóng lên.Vai trò của chấp hành trong thời kỳ "chiến tranh tài năng"Quản lý cao cấp tối đa truyền thống công ty đã được trái gasping cho không khí ở bề rộng và nhanh chóng của sự thay đổi trong hai thập kỷ qua. Hệ thống phân cấp đã được thay thế bởi mạng, quan liêu hệ thống chuyển đổi thành quá trình linh hoạt, và vai trò kiểm soát dựa trên quản lý phải tiến triển vào mối quan hệ hợp tác với trao quyền và huấn luyện. Trong quan sát công ty đi qua như sự thay đổi, chúng tôi đã đi đến kết luận rằng khó khăn như những thách thức chiến lược có thể, họ đang hoạt động trên nhanh hơn so với việc chuyển đổi tổ chức cần thiết để duy trì chúng. Và Tuy nhiên nó là để thay đổi tổ chức, là khó thậm chí khó khăn hơn để thay đổi định hướng và tâm-Set của quản lý cấp cao của nó. Do đó ngày hôm nay của nhà quản lý đang cố gắng để thực hiện chiến lược thế hệ thứ ba thông qua các tổ chức thế hệ thứ hai với thế hệ thứ nhất quản lý.Trong một nghiên cứu trước đó chúng tôi phân tích sự tiến triển của CEO Jack Welch suy nghĩ lúc công điện nói chung và đồng thời điều chỉnh vai trò lãnh đạo của mình trong công ty của hai thập kỷ transformation.3 trong nhiều cách, Tuy nhiên, Welch là một ngoại lệ: rất ít điều hành hàng đầu đã có thể biến đổi bản thân từ là giám đốc phân tích hướng chiến lược để soạn thảo người theo định hướng chiến lược. Tuy vậy cho một công ty truyền thống để làm cho quá trình chuyển đổi thành nền kinh tế mới, chuyển đổi đó là quan trọng. Trong nghiên cứu liên tục của chúng tôi, chúng tôi đã xác định ba thay đổi quan trọng tổng giám đốc phải thực hiện.Một cái nhìn thay đổi chiến lược tài nguyênTâm-Set khó khăn nhất để làm thay đổi là lâu đời, nhúng sâu sắc niềm tin rằng vốn là nguồn lực chiến lược quan trọng để được quản lý và rằng trách nhiệm quản lý cao cấp chính nên tập trung quanh việc mua lại, phân bổ và có hiệu quả sử dụng của nó.Đối với phần lớn của công ty, giả định rằng chỉ đơn giản là không còn đúng sự thật. Mà không thể phủ nhận sự cần thiết để sử dụng thận trọng của nguồn tài chính, chúng tôi tin rằng, cho hầu hết các công ty ngày nay, vốn không phải tài nguyên buộc tăng trưởng. Thị trường vốn toàn cầu đã mở ra ở phía bên cung cấp, trong khi ngành công nghiệp dư thừa phổ biến rộng rãi công suất đã giảm nhu cầu bên. Đảo ngược tại trong một số lĩnh vực Tuy nhiên, hầu hết các công ty đang ngập trong thủ đô. Của họ, nhiều người thậm chí không thể tạo ra đủ cao cấp vốn ngân sách dự án sử dụng nguồn lực sẵn có- và do đó đi vào cuộc thám hiểm sáp nhập và mua lại.Thị trường chứng khoán là nói cho nhà quản lý các nguồn lực khan hiếm chiến lược là gì. Khi nó đánh giá một công ty trưởng thành, capital-intensive như GE lúc 10 lần giá trị của nó cuốn sách, nó nhìn thấy một cái gì đó của giá trị hơn là vật lý tài sản được ghi trong tài chính tài khoản. Mặc dù burst bong bóng dot-com, tài trợ exuberant và thường chưa hợp lý của công nghệ-savvy doanh nhân chỉ đến cùng một bài học: có một thặng dư vốn theo đuổi một sự khan hiếm của người tài năng và kiến thức mà họ có. Trong ngày hôm nay của nền kinh tế, đó là các constraining- và do đó chiến lược — tài nguyên.Tác động đối với quản lý hàng đầu là sâu sắc. Trước tiên, các vấn đề nguồn nhân lực phải di chuyển lên gần đầu của chương trình nghị sự cuộc thảo luận của các ưu tiên chiến lược của công ty. Đó có nghĩa là một điều hành lớp học đầu tiên nhân phải ở bàn tay phải của Tổng Giám đốc. Cuối cùng, quá trình lập kế hoạch chiến lược truyền thống sẽ cần phải được đại tu và hệ thống đo lường và phần thưởng tài chính định cỡ sẽ phải được thiết kế lại để nhận ra tầm quan trọng chiến lược của nguồn lực con người cũng như tài chính.Một cái nhìn thay đổi giá trịCông nhận rằng nguồn lực khan hiếm của công ty là người am hiểu có nghĩa là một sự thay đổi trong các khái niệm toàn bộ giá trị quản lý trong công ty.Trong những năm 1980, chiến lược cạnh tranh được coi là một zero - sum game. Michael E. Porter, ví dụ, thấy công ty được bao quanh bởi các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và thay thế, tham gia vào một trận chiến với họ để nắm bắt các giá trị kinh tế lớn nhất có thể.Sự quan tâm tiếp theo trong xây dựng và tận dụng khả năng độc đáo của nội bộ gây ra một sự thay đổi dần dần tầm quan trọng từ chiếm đoạt giá trị để tạo ra giá trị. Khi thông tin và kiến thức đến cung cấp lợi thế cạnh tranh, các trò chơi chuyển. Không giống như thủ đô, kiến thức thực sự làm tăng khi chia sẻ, do đó loại bỏ zero - sum game. Rõ ràng, tập trung vào việc tạo ra giá trị đòi hỏi một cách tiếp cận khác nhau hơn so với một tập trung vào giá trị appropriation.4Một trong những vấn đề cơ bản nhất là làm thế nào mà công ty tạo ra giá trị nên được phân phối. Hầu hết các công ty hoạt động theo giả định rằng cổ đông, như những người đóng góp vốn, có những tuyên bố chính. Nhưng việc tuyển dụng những khó khăn phải đối mặt lớn các công ty truyền thống, nhân viên làm xói mòn cảm giác của lòng trung thành và cynicism trên khoảng cách phát triển giữa bồi thường của những người ở đầu và những người trên đường phía trước tất cả chỉ ra rằng phân phối giá trị phải thay đổi. Sự lây lan nhanh chóng của lựa chọn cổ phiếu như là một hình thức bồi thường cho thấy rằng công ty đã bắt đầu nhận ra rằng các chủ sở hữu của các nguồn lực khan hiếm là không chỉ là các cổ đông, nhưng cũng có các nhân viên.Những tác động được sâu sắc. Quản lý hàng đầu phải bắt đầu renegotiating hợp đồng tiềm ẩn và rõ ràng với các bên liên quan trọng, đặc biệt là với nhân viên. Trừ khi những người đóng góp vốn con người và sở hữu trí tuệ của mình có được cơ hội để tận hưởng những hoa quả của việc tạo ra giá trị họ đang lái xe, họ sẽ đi nơi họ có cơ hội đó — thường đến mới hơn, ít công ty truyền thống-ràng buộc.Một cái nhìn thay đổi vai trò quản lý cao cấpUnlike capital, scarce knowledge and expertise cannot be accumulated at the top of the company and distributed to those projects or programs in which it will yield the greatest strategic advantage. It resides in the heads of individuals at all levels and is embedded in the relationships of work groups — those closest to the customers, the competitors and the technology. Therefore, rather than allocate capital to competing projects (the zero-sum game), senior managers must nurture individual expertise and initiative, then leverage it through cross-unit sharing (the positive-sum game).Already we have seen downsizing of corporate planning departments, simplification of strategic-planning and capital-budgeting processes, and massive overhauls of corporate structures and processes — all in an effort both to shift initiative to those deep in the organization who possess valued expertise and to break down the barriers to effective sharing of that expertise.Nhưng quản lý cao cấp cũng phải suy nghĩ lại vai trò của họ trong việc định hình hướng chiến lược. Đóng góp chính của họ đã chuyển từ quyết định nội dung chiến lược để khung bối cảnh tổ chức. Đó có nghĩa là tạo ra một cảm giác về mục đích mà không chỉ cung cấp một khuôn khổ tích hợp cho các sáng kiến chiến lược dưới lên, nhưng cũng sẽ tiêm các ý nghĩa vào nỗ lực cá nhân. Nó có nghĩa là articulating giá trị công ty không chỉ sắp xếp các nỗ lực tổ chức với các mục tiêu doanh nghiệp tổng thể, nhưng cũng xác định một cộng đồng mà cá nhân muốn nó thuộc về. Và nó có nghĩa là phát triển tổ chức các quá trình không chỉ nhận được công việc làm có hiệu quả, nhưng cũng đảm bảo trao quyền, phát triển một

Kết quả (Việt) 2:

Hầu hết các nhà quản lý ngày nay hiểu được ý nghĩa chiến lược của,, nền kinh tế dịch vụ chuyên sâu kiến thức theo định hướng dựa trên thông tin. Họ biết những gì các trò chơi mới đòi hỏi: tốc độ, tính linh hoạt và liên tục tự đổi mới. Họ thậm chí còn đang nhận ra rằng những người có tay nghề và năng động là trung tâm của các hoạt động của bất kỳ công ty nào muốn phát triển mạnh trong thời đại mới. Tuy nhiên, một thập kỷ delayering tổ chức, destaffing, tái cơ cấu và tái cấu trúc đã được sản xuất nhân viên có nhiều kiệt sức hơn quyền, nhiều hoài nghi hơn là tự đổi mới. Tệ hơn nữa, trong nhiều công ty chỉ chú ý quản lý biên - nếu rằng- là tập trung vào các vấn đề về năng lực nhân viên và động lực. Một nơi nào đó giữa lý thuyết và thực hành, nguồn nhân lực quý giá đang được sử dụng sai, lãng phí hoặc bị mất. Sau khi nghiên cứu hơn 20 công ty trong quá trình cố gắng để biến đổi bản thân, chúng tôi đã kết luận rằng mặc dù cấu trúc chắc chắn là một trở ngại cho quá trình này, một rào cản lớn hơn là sự hiểu biết đã lỗi thời nhà quản lý chiến lược. (Xem "The Evolving Focus của Chiến lược.") Tại trung tâm của vấn đề là một thất bại để nhận ra rằng mặc dù ba thập kỷ qua đã mang lại những thay đổi đáng kể trong cả hai mệnh lệnh chiến lược bên ngoài và các nguồn tài nguyên chiến lược nội bộ, nhiều công ty tiếp tục đã lỗi mốt quan điểm chiến lược. THE FOCUS phát triển của Chiến lược The Evolving Focus Of StrategyView triển lãm Trong mô hình cạnh tranh chiến lược, trong đó nhiều người trong số các nhà lãnh đạo ngày nay đã được đào tạo, hệ thống chiến lược lập kế hoạch tinh vi được cho là giúp các nhà quản lý cấp cao quyết định mà doanh nghiệp phát triển và để harvest.1 Thật không may, tất cả các kế hoạch và đầu tư đã không thể ngăn chặn sự cạnh tranh từ bắt chước hoặc nhảy cóc vị trí sản phẩm-thị trường phát triển một cách cẩn thận của họ. Vào cuối những năm 1980, việc tìm kiếm năng động hơn, thích nghi và lợi thế bền vững khiến nhiều người bổ sung phân tích của họ về sự cạnh tranh từ bên ngoài với một đánh giá nội lực. Họ nhận ra rằng sự phát triển của nguồn lực và khả năng sẽ khó khăn hơn để bắt chước: Các quan điểm cốt lõi-năng tập trung chú ý vào tầm quan trọng của việc tạo ra tri thức và quá trình học tập xây dựng cho advantage.2 cạnh tranh với phương thức này, quá, phải đối mặt với những giới hạn như các công ty nhận ra rằng họ người này không phải bằng với nhiệm vụ kiến thức chuyên sâu mới. Theo định nghĩa, các chiến lược dựa trên năng lực phụ thuộc vào người: kiến thức khan hiếm và ổ nghiệm phát triển sản phẩm mới, và các mối quan hệ cá nhân với khách hàng chính là cốt lõi của sự đáp ứng thị trường linh hoạt. Trong ngắn hạn, con người là tài nguyên chiến lược quan trọng, và chiến lược phải được xây dựng trên một nền tảng con người tài nguyên. Khi ngày càng nhiều công ty đi đến kết luận rằng, cạnh tranh nguồn nhân lực khan hiếm nóng lên. Vai trò của điều hành trong "War for Talent" Era nhà quản lý cấp cao tại hầu hết các công ty truyền thống đã bị bỏ lại thở hổn hển cho không khí ở bề rộng và thay đổi nhanh chóng trong suốt hai thập kỷ qua. Hệ thống cấp bậc đã được thay thế bởi các mạng, các hệ thống quan liêu chuyển thành các quy trình linh hoạt, và vai trò quản lý kiểm soát dựa trên phải phát triển thành các mối quan hệ có tính năng trao quyền và huấn luyện. Trong quan sát các công ty trải qua sự thay đổi như vậy, chúng tôi đã đi đến kết luận rằng khó khăn như các thách thức chiến lược có thể được, họ đang hành động trên nhanh hơn so với việc chuyển đổi tổ chức cần thiết để duy trì chúng. Và tuy nhiên là khó để thay đổi tổ chức, nó thậm chí còn khó khăn hơn để thay đổi hướng và tâm-bộ quản lý cao cấp của nó. Do đó các nhà quản lý ngày nay đang cố gắng để thực hiện các chiến lược thế hệ thứ ba thông qua các tổ chức thế hệ thứ hai với quản lý thế hệ thứ nhất. Trong một nghiên cứu trước đó chúng tôi đã phân tích sự tiến hóa của tư duy CEO Jack Welch của General Electric Co. và điều chỉnh đồng thời của vai trò lãnh đạo của ông trong suốt hai thập kỷ transformation.3 của công ty Trong nhiều cách, tuy nhiên, Welch là một ngoại lệ: Rất ít giám đốc điều hành hàng đầu đã có thể tự biến đổi từ đang được phân tích điều khiển giám đốc chiến lược để soạn thảo chiến lược hướng về nhân dân. Tuy nhiên đối với một công ty truyền thống để làm cho quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế mới, chuyển đổi đó là quan trọng. Trong nghiên cứu liên tục của chúng tôi, chúng tôi đã xác định được ba thay đổi quan trọng các CEO phải làm. A View Thay đổi Tài chiến lược Các nhà quản lý cấp cao của tâm trí thiết lập để thay đổi là có từ lâu đời, niềm tin được nhúng sâu sắc rằng vốn là nguồn tài nguyên chiến lược quan trọng phải được quản lý và khó khăn nhất 'trách nhiệm chính nên tập trung vào việc mua lại, phân bổ và sử dụng có hiệu quả. Đối với phần lớn các công ty, giả định rằng chỉ đơn giản là không còn đúng nữa. Không thể phủ nhận sự cần thiết phải sử dụng thận trọng các nguồn tài chính, chúng tôi tin rằng, đối với hầu hết các công ty hiện nay, vốn không phải là nguồn tài nguyên đó làm hạn chế sự tăng trưởng. Thị trường vốn toàn cầu đã mở ra phía cung, trong khi năng lực ngành công nghiệp dư tràn lan đã giảm từ phía cầu. Các đảo chiều gần đây ở một số ngành tuy nhiên, hầu hết các công ty đang ngập trong thủ đô. Trong số đó, nhiều người thậm chí không thể tạo ra đủ các dự án vốn ngân sách có chất lượng cao để sử dụng các nguồn lực sẵn có -và do đó đi vào cuộc thám hiểm sáp nhập và mua lại,. Các thị trường chứng khoán là nói cho các nhà quản lý những gì các tài nguyên chiến lược khan hiếm. Khi nó giá trị một công ty sử dụng nhiều vốn trưởng thành như GE 10 lần giá trị sổ sách của nó, nó được nhìn thấy một cái gì đó có giá trị lớn hơn tài sản vật chất được ghi trong các tài khoản tài chính. Mặc dù dot-com bùng nổ bong bóng, kinh phí hồ hởi và thường không hợp lý của các nhà doanh nghiệp công nghệ cao hiểu biết chỉ vào cùng một bài học: Có một thặng dư vốn theo đuổi một sự khan hiếm của những người tài năng và kiến thức mà họ sở hữu. Trong nền kinh tế hiện nay, đó là sự ràng buộc - và do đó chiến lược -. Tài nguyên Các tiêu chuẩn về quản lý hàng đầu là sâu sắc. Thứ nhất, vấn đề nhân-tài nguyên phải di chuyển lên gần đầu của chương trình nghị sự trong các cuộc thảo luận trong những ưu tiên chiến lược của công ty. Điều đó có nghĩa là một lớp học đầu tiên giám đốc nguồn nhân tài phải được ở bàn tay phải của CEO. Cuối cùng, quy trình chiến lược lập kế hoạch truyền thống cần được đại tu và hệ thống đo lường và thưởng hiệu chuẩn về tài chính sẽ phải được thiết kế lại để nhận ra tầm quan trọng chiến lược của con người cũng như các nguồn tài chính. A View Thay đổi của giá trị Nhận thức rằng tài nguyên khan hiếm của công ty là người có kiến thức có nghĩa là một sự thay đổi trong toàn bộ khái niệm quản lý giá trị trong tổng công ty. Vào đầu năm 1980, chiến lược cạnh tranh đã được xem như là một trò chơi có tổng bằng không. Michael E. Porter, ví dụ, cho thấy công ty được bao quanh bởi các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và thay thế, tham gia vào một trận chiến với họ để nắm bắt các giá trị kinh tế tối đa có thể. Sự quan tâm tiếp theo trong việc xây dựng và tận dụng khả năng độc đáo của nội bộ gây ra một sự thay đổi dần dần trọng tâm từ giá trị trích lập các giá trị sáng tạo. Như thông tin và kiến thức đến cung cấp lợi thế cạnh tranh, các trò chơi thay đổi. Không giống như vốn, kiến thức thực sự tăng lên khi được chia sẻ, do đó loại trừ các trò chơi có tổng bằng không. Rõ ràng, sự tập trung vào việc tạo ra giá trị đòi hỏi một cách tiếp cận khác với một tập trung vào giá trị appropriation.4 Một trong những vấn đề cơ bản nhất là làm thế nào các giá trị mà công ty sẽ tạo các nên được phân phối. Hầu hết các công ty hoạt động theo giả định rằng các cổ đông, như góp vốn, có tuyên bố chính. Nhưng khó khăn tuyển dụng mà các công ty truyền thống lớn phải đối mặt, làm xói mòn ý thức của người lao động về lòng trung thành và sự hoài nghi qua khoảng cách ngày càng lớn giữa việc bồi thường của những người ở phía trên và những người trên đường phía trước tất cả chỉ ra rằng phân phối giá trị phải thay đổi. Sự lây lan nhanh chóng của lựa chọn cổ phiếu như là một hình thức đền bù cho thấy rằng các công ty đã bắt đầu nhận ra rằng các chủ sở hữu các nguồn tài nguyên khan hiếm không còn chỉ là cổ đông mà còn các nhân viên. Các tác động này rất sâu rộng. Top quản lý phải bắt đầu đàm phán lại hợp đồng cả ngầm và rõ ràng với các bên liên quan, đặc biệt là với nhân viên. Trừ những người góp vốn nhân lực và trí tuệ của họ có cơ hội để thưởng thức thành quả của việc tạo ra giá trị mà họ đang lái xe, họ sẽ đi đến nơi họ có cơ hội đó -. Thường mới hơn, các công ty truyền thống-ràng buộc ít A View đang thay đổi của quản lý cao cấp "Vai trò Không giống như vốn, kiến thức và chuyên môn không khan hiếm có thể được tích lũy ở phía trên của công ty và phân phối cho các dự án hoặc chương trình mà nó sẽ mang lại những lợi thế chiến lược vĩ đại nhất. Nó nằm trên đầu của các cá nhân ở tất cả các cấp và được nhúng vào trong các mối quan hệ của các nhóm làm việc - những người gần gũi nhất với các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công nghệ. Vì vậy, thay vì phân bổ vốn cho các dự án cạnh tranh (các trò chơi có tổng bằng không), các nhà quản lý cấp cao phải nuôi dưỡng chuyên môn cá nhân và chủ động, sau đó tận dụng nó thông qua việc chia sẻ qua đơn vị (các trò chơi tích cực-sum). Đã chúng tôi đã thấy thu hẹp quy hoạch của công ty các phòng ban, đơn giản hóa các quy trình có tính chiến lược quy hoạch và vốn ngân sách, và đại tu lớn của cấu trúc công ty và quy trình - tất cả trong một nỗ lực để cả hai chuyển động tới những vùng sâu trong việc tổ chức những người có chuyên môn và có giá trị để phá vỡ các rào cản đối với việc chia sẻ hiệu quả chuyên môn đó. Nhưng các nhà quản lý cấp cao cũng phải suy nghĩ lại về vai trò của họ trong việc định hướng chiến lược. Đóng góp chính của họ đã chuyển từ việc quyết định các nội dung chiến lược để đóng khung bối cảnh tổ chức. Điều đó có nghĩa là tạo ra cảm giác về mục đích mà không chỉ cung cấp một khuôn khổ hợp cho các sáng kiến chiến lược từ dưới lên, nhưng cũng tiêm nhiễm ý nghĩa vào nỗ lực cá nhân. Nó có nghĩa là nhấn mạnh đến giá trị công ty không chỉ gắn kết nỗ lực tổ chức với mục tiêu doanh nghiệp tổng thể, nhưng cũng xác định một cộng đồng mà cá nhân muốn thuộc về. Và nó có nghĩa là phát triển quy trình tổ chức đó không chỉ có được việc thực hiện có hiệu quả, nhưng cũng đảm bảo sự trao quyền, phát triển một