Coaching behaviour was viewed as a

Coaching behaviour was viewed as a master-apprentice type of relationship in the 1950s [16]. It was only in the 1980s and 1990s that such behaviour was explored in the managerial context – in particular, the relationship between supervisor support and job satisfaction. For example, Bateman and Organ [17] stated that “... a person’s satisfaction results from the efforts of organizational officials”. Supervisor support creates “enabling relationships with others that make it easier for them to learn” [18]. In line with this thought, supervisor support is considered to facilitate employees’ learning and development [19]. From leader- member exchange (LMX) research, it is known that LMX is associated with the leader providing support and guidance to the member [20]. Moreover, Griffin and others [21] defined employee experiences of supervisor support as “the extent to which supervisors provide encouragement and support to employees within their work groups”, and found a positive relationship between supervisor support and employee job satisfaction. In the context of this study, it is postulated that the work context in a technology-driven environment is complex, and support needs to be given for the employee to interact with these complex technologies. Without support from supervisors, employees may feel stressful at work [22], and as a result may feel dissatisfied with their jobs [23]. From this argument the second hypothesis is formulated:

Kết quả (Việt) 1:

Huấn luyện hành vi được coi là một loại master-học trò của mối quan hệ trong thập niên 1950 [16]. Nó đã là chỉ trong thập niên 1980 và 1990 rằng hành vi như vậy đã được khám phá trong bối cảnh quản lý-đặc biệt, các mối quan hệ giữa sự hài lòng hỗ trợ và công việc của giảng viên hướng dẫn. Ví dụ, Bateman và Organ [17] đã nói rằng "... sự hài lòng của một người kết quả từ những nỗ lực của tổ chức cán bộ". Hỗ trợ Giám sát viên tạo ra "cho phép mối quan hệ với những người khác mà làm cho nó dễ dàng hơn cho họ để tìm hiểu" [18]. Phù hợp với suy nghĩ này, hỗ trợ Giám sát được coi là để tạo thuận lợi cho nhân viên học tập và phát triển [19]. Từ một thành viên lãnh đạo trao đổi (LMX) nghiên cứu, được biết rằng LMX được liên kết với các nhà lãnh đạo cung cấp hỗ trợ và hướng dẫn cho các thành viên [20]. Hơn nữa, Griffin và những người khác [21] định nghĩa kinh nghiệm nhân viên giám sát hỗ trợ là "trong phạm vi mà người giám sát cung cấp khuyến khích và hỗ trợ cho người lao động trong nhóm làm việc của họ", và tìm thấy một mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và hỗ trợ Giám sát sự hài lòng của công việc. Trong bối cảnh của nghiên cứu này, nó giả thuyết rằng bối cảnh làm việc trong một môi trường công nghệ-driven là phức tạp, và hỗ trợ cần phải được trao cho nhân viên để tương tác với các công nghệ phức tạp. Nếu không có sự hỗ trợ từ người giám sát, nhân viên có thể cảm thấy căng thẳng tại nơi làm việc [22], và kết quả là có thể cảm thấy không hài lòng với công việc của họ [23]. Từ điều này lý luận giả thuyết thứ hai là công thức:

Kết quả (Việt) 2:

hành vi huấn luyện đã được xem như là một loại master-người học việc của mối quan hệ trong những năm 1950 [16]. Đó là chỉ trong năm 1980 và năm 1990 rằng hành vi như vậy đã được khám phá trong bối cảnh quản lý - đặc biệt là mối quan hệ giữa hỗ trợ giám sát và sự hài lòng công việc. Ví dụ, Bateman và Organ [17] nói rằng "... kết quả hài lòng của một người từ những nỗ lực của cán bộ tổ chức". hỗ trợ giám sát tạo ra "các mối quan hệ cho phép với những người khác mà làm cho nó dễ dàng hơn cho họ để tìm hiểu" [18]. Cùng với suy nghĩ này, hỗ trợ giám sát được coi là để tạo điều kiện cho người lao động học tập và phát triển [19]. Từ leader- đổi thành viên nghiên cứu (Lê Minh Xuân), nó được biết rằng Lê Minh Xuân là liên kết với các nhà lãnh đạo hỗ trợ và hướng dẫn các thành viên [20]. Hơn nữa, Griffin và những người khác [21] định nghĩa kinh nghiệm của nhân viên hỗ trợ giám sát là "mức độ mà người giám sát cung cấp khuyến khích và hỗ trợ cho nhân viên trong nhóm làm việc của họ", và tìm thấy một mối quan hệ tích cực giữa hỗ trợ giám sát và nhân viên hài lòng công việc. Trong bối cảnh của nghiên cứu này, nó được mặc nhiên công nhận rằng bối cảnh làm việc trong một môi trường công nghệ điều khiển rất phức tạp, và hỗ trợ cần phải được đưa ra cho các nhân viên tương tác với những công nghệ phức tạp. Nếu không có sự hỗ trợ từ các giám sát viên, nhân viên có thể cảm thấy căng thẳng tại nơi làm việc [22], và kết quả là có thể cảm thấy không hài lòng với công việc của họ [23]. Từ lập luận này giả thuyết thứ hai được xây dựng: