Establishing Competitive AdvantageF

Establishing Competitive Advantage
For a resource or capability to establish a competitive advantage, two conditions must be present:
• Scarcity: If a resource or capability is widely available within the industry, it may be neces- sary in order to compete but it will not be a sufficient basis for competitive advantage. In oil and gas exploration, technologies such as directional drilling and 3-D seismic analysis are widely available hence they are “needed to play” but they are not “sufficient to win.”
• Relevance: A resource or capability must be relevant to the KSFs in the market. British coal mines produced some wonderful brass bands, but these musical capabilities did little to assist the mines in meeting competition from cheap imported coal and North Sea gas. As retail banking shifts toward automated teller machines and online transactions, so the retail branch networks of the banks have become less relevant for customer service.
Sustaining Competitive Advantage
Once established, competitive advantage tends to erode; three characteristics of resources and capabilities determine the sustainability of the competitive advantage they offer:
• Durability: The more durable a resource, the greater its ability to support a competitive advantage over the long term. For most resources, including capital equipment and proprietary technology, the quickening pace of technological innovation is shortening their life spans. Brands, on the other hand, can show remarkable resilience to time. Heinz sauces, Kellogg’s cereals, Guinness stout, Burberry raincoats, and Coca-Cola have been market leaders for over a century.
• Transferability: Competitive advantage is undermined by competitive imitation. If resources and capabilities are transferable they can be bought and sold then any competitive advantage that is based upon them will be eroded. Some resources, such as finance, raw materials, components, machines produced by equipment suppliers, and employees with generic skills are transferable and can be bought and sold with little difficulty. Other resources and most capabilities are not easily transferred either they are entirely firm specific or their value depreciates on transfer. Some resources are immobile because they are specific to certain locations and cannot be relocated. A competitive advantage of the Laphroaig distillery and its 10-year-old, single malt whiskey is its water spring on the Isle of Islay, which supplies water flavored by peat and sea spray. Capabilities, because they combine multiple resources embedded in an organization’s management systems, are also difficult to move from one firm to another. Another barrier to transferability is limited information regarding resource quality. In the case of human resources, hiring decisions are typically based on very little knowledge of how the new employee will perform. Sellers of resources have better information about the performance characteristics of resources than buyers do. This creates a problem of adverse selection for buyers.25 Jay Barney has
shown that different valuations of resources by firms can result in their being either underpriced or overpriced, giving rise to differences in profitability between firms.26
Finally, resources are complementary: they are less productive when detached from their original home. Typically brands lose value when transferred between companies: the purchase of European brands by Chinese companies Aquascutum by YGM, Cerruti by Trinity Ltd., Volvo by Geely risks the diminution of brand equity.
• Replicability: If a firm cannot buy a resource or capability, it must build it. In financial services, most new product innovations can be imitated easily by competitors. In retailing, too, competitive advantages that derive from store layout, point-of-sale technology, and marketing methods are easy to observe and easy to replicate. Capabilities based on complex organizational routines are less easy to copy. Federal Express’s national, next-day delivery service and Singapore Airlines’ superior inflight services are complex capabilities
based on carefully honed processes, well-developed HR practices, and unique corporate cultures. Even when resources and capabilities can be copied, imitators are typically at a disadvantage to initiators.27
• Appropriating the returns to competitive advantage: Who gains the returns generated by superior resources and capabilities? Typically the owner of that resource or capability. But ownership may not be clear-cut. Are organizational capabilities owned by the employees who provide skills and effort or by the firm which provides the processes and culture? In human-capital-intensive firms, there is an ongoing struggle between employees and shareholders as to the division of the rents arising from superior capabilities. As Strategy Capsule 5.4 describes, bargaining between star employees and owners over the sharing of spoils is a characteristic feature of both investment banking and professional sports. This struggle is reminiscent of the conflict between labor and capital to capture surplus value described by Karl Marx. The prevalence of partnerships (rather than shareholder-owned companies) in law, accounting, and consulting firms is one solution to this conflict over rent appropriation. The less clear are property rights in resources and capabilities, the greater the importance of relative bargaining power in determining the division of returns between the firm and its members. The more deeply embedded are individual skills and knowledge within organizational routines, and the more they depend on corporate systems and reputation, the weaker the employee is relative to the firm.
Internal Sources of Change: Competitive Advantage from Innovation
Competitive advantage may also be generated internally through innovation which creates competitive advantage for the innovator while undermining the competitive advantages of incumbents the process Schumpeter refers to as “creative destruction.”4 Although innova-
tion is typically thought of as new products or processes that embody new technology, a key source of competitive advantage is strategic innovation new approaches to doing business, including new business models.
Strategic innovation typically involves creating value for customers from novel products, exper- iences, or modes of product delivery. Thus, in the retail sector, competition is driven by a constant quest for new retail concepts and formats. This may take the form of big-box stores with greater variety (Toys “R” Us, Home Depot), augmented customer service (Nordstrom), novel approaches to display and store layout (Sephora in cosmetics), or completely new systems of supplying customers that reconfigure the entire value chain (IKEA).
In other sectors, too, competitive advantage typically goes to firms that have developed innovative strategies that have challenged conventional wisdom and conceptualized the way of doing business:

Kết quả (Việt) 1:

Thiết lập lợi thế cạnh tranhĐối với nguồn lực hay khả năng để thiết lập một lợi thế cạnh tranh, hai điều kiện phải có mặt:• Sự khan hiếm: nếu một tài nguyên hoặc khả năng là có sẵn rộng rãi trong ngành công nghiệp, nó có thể là neces-sary để cạnh tranh nhưng nó sẽ không là một cơ sở sufficient cho lợi thế cạnh tranh. Trong thăm dò dầu và khí đốt, công nghệ như khoan định hướng và phân tích địa chấn 3-D có sẵn rộng rãi do đó họ được "cần để chơi" nhưng họ không phải là "sufficient để giành chiến thắng."• Liên quan: một nguồn lực hay khả năng phải có liên quan đến các KSFs trên thị trường. Mỏ than đá Anh sản xuất một số tuyệt vời đồng thau băng, nhưng các khả năng âm nhạc đã làm rất ít để hỗ trợ các mỏ ở gặp sự cạnh tranh từ than nhập khẩu giá rẻ và biển Bắc khí. Như bán lẻ ngân hàng thay đổi đối với máy rút tiền tự động và giao dịch trực tuyến, vì vậy mạng lưới chi nhánh bán lẻ của các ngân hàng đã trở nên ít có liên quan cho dịch vụ khách hàng.Duy trì lợi thế cạnh tranhMột khi thiết lập, lợi thế cạnh tranh có xu hướng xói mòn; Các đặc điểm ba của tài nguyên và khả năng xác định tính bền vững của lợi thế cạnh tranh mà họ cung cấp:• Độ bền: bền thêm một tài nguyên, các lớn hơn khả năng của mình để hỗ trợ một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Hầu hết các nguồn tài nguyên, bao gồm cả vốn đầu tư thiết bị và công nghệ độc quyền, tốc độ nhịp của đổi mới công nghệ rút ngắn kéo dài cuộc sống của họ. Thương hiệu, mặt khác, có thể hiển thị khả năng đàn hồi đáng chú ý đến thời gian. Heinz nước sốt, của Kellogg ngũ cốc, Guinness stout, Burberry áo mưa, và Coca-Cola đã là các nhà lãnh đạo thị trường cho hơn một thế kỷ.• Chuyển nhượng: lợi thế cạnh tranh làm suy yếu do cạnh tranh giả. Nếu tài nguyên và khả năng được chuyển nhượng họ có thể được mua và bán sau đó bất kỳ lợi thế cạnh tranh mà dựa trên chúng sẽ được bị xói mòn. Một số tài nguyên, chẳng hạn như ra, nguyên liệu, thành phần, máy sản xuất bởi nhà cung cấp thiết bị, và nhân viên với kỹ năng chung được chuyển nhượng và có thể được mua và bán với ít difficulty. Tài nguyên khác và hầu hết khả năng không dễ dàng chuyển họ là hoàn toàn firm specific hoặc giá trị của họ depreciates chuyển nhượng. Một số tài nguyên được dù bởi vì họ là specific đến địa điểm nhất định và không thể được di dời. Một lợi thế cạnh tranh của máy Laphroaig và ga của nó 10 tuổi, các rượu whiskey mạch nha duy nhất là những ngày mùa xuân nước trên đảo Islay, nguồn cung cấp nước flavored của than bùn và biển phun. Khả năng, bởi vì họ kết hợp nhiều tài nguyên nhúng trong hệ thống quản lý một tổ chức, cũng là difficult để di chuyển từ một firm khác. Các rào cản khác để chuyển nhượng là các thông tin hạn chế về tài nguyên chất lượng. Trong trường hợp của nguồn nhân lực, quyết định tuyển dụng thường được dựa trên rất ít kiến thức về làm thế nào nhân viên mới sẽ thực hiện. Người bán tài nguyên có thông tin tốt hơn về các đặc tính hiệu suất của nguồn tài nguyên hơn người mua. Điều này tạo ra một vấn đề của sự lựa chọn bất lợi cho buyers.25 Jay Barney cócho thấy rằng các giá trị khác nhau của nguyên bởi phong có thể dẫn đến của họ một trong hai completely hoặc đắt đỏ, dẫn đến sự khác biệt trong profitability giữa firms.26Cuối cùng, tài nguyên được bổ sung: họ là ít hiệu quả khi tách ra từ nhà ban đầu của họ. Thường thương hiệu mất đi giá trị khi chuyển giữa công ty: mua các thương hiệu châu Âu bởi công ty Trung Quốc Aquascutum bởi YGM, Cerruti bởi Trinity Ltd., Volvo của Geely rủi ro phòng giảm của vốn chủ sở hữu thương hiệu.• Replicability: nếu một firm không thể mua một nguồn lực hay khả năng, nó phải xây dựng nó. Trong dịch vụ chính, hầu hết các sáng kiến sản phẩm mới có thể được bắt chước một cách dễ dàng bởi đối thủ cạnh tranh. Trong bán lẻ, quá, lợi thế cạnh tranh mà lấy được từ bố trí cửa hàng, point-of-sale công nghệ và phương pháp tiếp thị là dễ dàng để quan sát và dễ dàng để nhân rộng. Khả năng dựa trên thói quen tổ chức phức tạp ít dễ dàng để sao chép. Liên bang nhận dịch vụ quốc gia, tiếp theo ngày giao hàng và Singapore Airlines' inflight cấp trên dịch vụ có khả năng phức tạpDựa trên quá trình mài dũa cẩn thận, phát triển nhân sự thực hành, và nền văn hóa công ty duy nhất. Ngay cả khi tài nguyên và khả năng có thể được sao chép, bắt chước đang thường ở một bất lợi đến initiators.27• Chiếm đoạt quay lại lợi thế cạnh tranh: ai đạt lợi nhuận được tạo ra bởi cấp trên tài nguyên và khả năng? Thông thường chủ sở hữu của các nguồn lực hay khả năng. Nhưng quyền sở hữu có thể không được rõ ràng. Khả năng tổ chức được sở hữu bởi các nhân viên cung cấp các kỹ năng và nỗ lực hoặc bởi firm cung cấp các quy trình và văn hóa? Trong con người thủ đô, thâm phong, đó là một cuộc đấu tranh liên tục giữa nhân viên và cổ đông như bộ phận tiền thuê phát sinh từ khả năng vượt trội. Như chiến lược Capsule 5.4 mô tả, mặc cả giữa sao nhân viên và chủ sở hữu trong việc chia sẻ chiến lợi phẩm là một tính năng đặc trưng của cả hai ngân hàng đầu tư và thể thao chuyên nghiệp. Cuộc đấu tranh này là gợi nhớ của conflict giữa lao động và vốn để nắm bắt giá trị thặng dư được mô tả bởi Karl Marx. Sự phổ biến của quan hệ đối tác (chứ không phải công ty cổ đông) trong pháp luật, kế toán, và tư vấn phong là một giải pháp cho conflict này hơn chiếm đoạt tiền thuê nhà. Rõ ràng ít là quyền sở hữu trong tài nguyên và khả năng, việc lớn hơn tầm quan trọng tương đối năng lực thương lượng trong việc xác định sự phân chia lợi nhuận giữa firm và các thành viên. Nhúng sâu hơn là kỹ năng cá nhân và kiến thức trong tổ chức thói quen, và càng có nhiều họ phụ thuộc vào hệ thống công ty và danh tiếng, các yếu hơn các nhân viên là tương đối so với firm.Nguồn nội bộ của sự thay đổi: các lợi thế cạnh tranh từ đổi mớiLợi thế cạnh tranh có thể cũng được tạo ra trong nội bộ thông qua đổi mới mà tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sáng tạo trong khi phá hoại những lợi thế cạnh tranh của incumbents trình Schumpeter gọi là "tiêu diệt sáng tạo."4 mặc dù innova -tion là thường nghĩ đến như là sản phẩm mới hoặc quá trình thể hiện công nghệ mới, một nguồn quan trọng của lợi thế cạnh tranh là chiến lược đổi mới phương pháp tiếp cận mới để kinh doanh, bao gồm mô hình kinh doanh mới.Chiến lược cải tiến thường liên quan đến việc tạo ra giá trị cho khách từ sản phẩm tiểu thuyết, exper-iences, hoặc phương thức phân phối sản phẩm. Vì vậy, trong lĩnh vực bán lẻ, cạnh tranh là lái xe của một nhiệm vụ liên tục cho khái niệm bán lẻ mới và định dạng. Điều này có thể đi theo hình thức cửa hàng hộp lớn với đa dạng hơn (đồ chơi "R" cho chúng tôi, Home Depot), tăng cường dịch vụ khách hàng (Nordstrom), tiểu thuyết phương pháp tiếp cận để hiển thị và lưu trữ bố trí (Sephora trong Mỹ phẩm), hoặc các hệ thống hoàn toàn mới cung cấp khách đó reconfigure chuỗi giá trị toàn bộ (IKEA).Trong các lĩnh vực khác, quá, lợi thế cạnh tranh thường đi phong đã phát triển chiến lược sáng tạo mà có thách thức sự khôn ngoan thông thường và hình thành cách kinh doanh:

Kết quả (Việt) 2:

Thiết lập lợi thế cạnh tranh
Đối với một nguồn tài nguyên, năng lực để thiết lập một lợi thế cạnh tranh, hai điều kiện phải có mặt:
• Sự khan hiếm: Nếu một nguồn lực hoặc khả năng có mặt rộng rãi trong ngành công nghiệp, có thể lại cần thiết để cạnh tranh nhưng nó sẽ không được một cơ sở cient rừng đặc dụng fi cho lợi thế cạnh tranh. Trong thăm dò dầu khí, các công nghệ như khoan định hướng và phân tích địa chấn 3-D được phổ biến rộng rãi vì thế họ là "cần thiết để chơi", nhưng họ không phải là "rừng đặc dụng fi cient để giành chiến thắng."
• Sự liên quan: Một nguồn lực, năng lực phải phù hợp với các KSFs trên thị trường. Mỏ than của Anh sản xuất một số kèn tuyệt vời, nhưng những tài năng âm nhạc đã làm ít để hỗ trợ các mỏ trong việc đáp ứng sự cạnh tranh từ than đá rẻ nhập khẩu khí Biển Bắc. Như ca bán lẻ ngân hàng đối với các máy rút tiền tự động và các giao dịch trực tuyến, vì vậy các mạng lưới chi nhánh bán lẻ của ngân hàng đã trở nên ít liên quan cho dịch vụ khách hàng.
Duy trì lợi thế cạnh tranh
khi thành lập, lợi thế cạnh tranh có xu hướng xói mòn; ba đặc điểm của các nguồn tài nguyên và khả năng xác định tính bền vững của các lợi thế cạnh tranh mà họ cung cấp:
• Độ bền: Sự bền hơn một nguồn tài nguyên, lớn hơn khả năng của mình để hỗ trợ một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Đối với hầu hết các nguồn lực, bao gồm cả thiết bị vốn và công nghệ độc quyền, tốc độ Quickening của đổi mới công nghệ được rút ngắn tuổi thọ của họ. Nhãn hiệu, mặt khác, có thể thấy khả năng phục hồi đáng kể vào thời gian. Heinz nước sốt, các loại ngũ cốc Kellogg, Guinness mập mạp, Burberry áo mưa, và Coca-Cola đã được các nhà lãnh đạo thị trường trong hơn một thế kỷ.
• Chuyển Nhượng: Cạnh tranh lợi thế là làm suy yếu bởi sự bắt chước cạnh tranh. Nếu các nguồn lực và khả năng có thể chuyển nhượng họ có thể được mua và bán thì bất kỳ lợi thế cạnh tranh dựa trên họ sẽ bị xói mòn. Một số nguồn lực, chẳng hạn như fi Nance, nguyên liệu, linh kiện, máy móc sản xuất bởi các nhà cung cấp thiết bị, và các nhân viên với các kỹ năng chung là chuyển nhượng và có thể được mua và bán với ít khăn fi gặp khó. Các nguồn lực khác và hầu hết các khả năng không dễ dàng chuyển giao hoặc là họ đang hoàn toàn fi rm Speci fi c hay giá trị của họ mất giá chuyển nhượng. Một số nguồn lực bất động, vì họ là Speci fi c đến các địa điểm nhất định và không thể di dời. Một lợi thế cạnh tranh của các nhà máy chưng cất Laphroaig và 10 tuổi, single malt whisky của nó là nước suối trên đảo Islay, mà nguồn cung cấp nước fl avored bằng than bùn và bụi nước biển. Khả năng, bởi vì họ kết hợp nhiều nguồn tài nguyên gắn với hệ thống quản lý của một tổ chức, cũng là giáo phái fi khăn để di chuyển từ một fi rm khác. Một rào cản đối với chuyển nhượng được giới hạn thông tin liên quan đến chất lượng tài nguyên. Trong trường hợp tài nguyên nhân lực, quyết định tuyển dụng thường dựa trên rất ít kiến thức về cách các nhân viên mới sẽ thực hiện. Bán tài nguyên có thông tin tốt hơn về các đặc tính hiệu suất của nguồn lực hơn người mua làm gì. Điều này tạo ra một vấn đề lựa chọn bất lợi cho buyers.25 Jay Barney đã
chỉ ra rằng định giá khác nhau của các nguồn tài nguyên bằng rms fi có thể dẫn đến việc họ hoặc quá thấp hoặc quá cao, dẫn đến sự khác biệt trong pro fi tability giữa fi rms.26
Cuối cùng, nguồn lực bổ sung: họ là năng suất thấp hơn khi tách ra khỏi nhà ban đầu của họ. Điển hình là thương hiệu mất giá trị khi chuyển giữa các công ty:. Mua của các thương hiệu châu Âu do các công ty Trung Quốc Aquascutum bởi YGM, Cerruti bởi Trinity Ltd., Volvo của Geely rủi ro việc giảm vốn chủ sở hữu thương hiệu
• Khả năng nhân rộng: Nếu một rm fi không thể mua được một nguồn tài nguyên, năng lực, nó phải xây dựng nó. Trong các dịch vụ tài chính fi, hầu hết những sản phẩm mới có thể được bắt chước một cách dễ dàng bởi đối thủ cạnh tranh. Trong bán lẻ, cũng vậy, lợi thế cạnh tranh có được từ việc bố trí cửa hàng, point-of-sale công nghệ, và các phương pháp tiếp thị rất dễ quan sát và dễ dàng để nhân rộng. Khả năng dựa trên thói quen tổ chức phức tạp là không dễ dàng để sao chép. Quốc gia, dịch vụ giao hàng ngày hôm Federal Express và Singapore Airlines 'vượt trội trong dịch vụ ight fl là khả năng phức tạp
dựa trên quá trình mài dũa cẩn thận, chính sách nhân sự phát triển tốt, và các nền văn hóa doanh nghiệp độc đáo. Ngay cả khi các nguồn lực và khả năng có thể được sao chép, bắt chước thường ở thế bất lợi đến initiators.27
• Chiếm đoạt trở về lợi thế cạnh tranh: Ai đạt lợi nhuận được tạo ra bởi các nguồn lực và khả năng vượt trội? Điển hình là các chủ sở hữu của tài nguyên, năng lực. Nhưng quyền sở hữu có thể không được rõ ràng. Có khả năng tổ chức thuộc sở hữu của các nhân viên cung cấp kỹ năng và nỗ lực hay bởi rm fi cung cấp các quy trình và văn hóa? In-đô-thâm nhân rms fi, có một cuộc đấu tranh liên tục giữa các nhân viên và cổ đông như các bộ phận của tiền thuê phát sinh từ khả năng vượt trội. Như Chiến lược Capsule 5.4 mô tả, thương lượng giữa các nhân viên sao và chủ sở hữu đối việc chia sẻ chiến lợi phẩm là một tính năng đặc trưng của cả hai ngân hàng đầu tư và thể thao chuyên nghiệp. Cuộc đấu tranh này là gợi nhớ của ict con fl giữa lao động và vốn để nắm bắt giá trị thặng dư được mô tả bởi Karl Marx. Sự phổ biến của quan hệ đối tác (chứ không phải là các công ty thuộc sở hữu của cổ đông) trong pháp luật, kế toán và tư vấn rms fi là một trong những giải pháp để con này fl ict hơn thuê chiếm đoạt. Ít rõ ràng là quyền sở hữu tài nguyên và khả năng, lớn hơn tầm quan trọng của khả năng thương lượng tương đối trong việc xác định sự phân chia lợi nhuận giữa các rm fi và các thành viên của nó. Các sâu hơn nhúng là những kỹ năng và kiến thức trong thói quen tổ chức cá nhân, và họ càng phụ thuộc vào hệ thống của công ty và danh tiếng, các yếu nhân viên là tương đối với rm fi.
Internal Sources of Change: Lợi thế cạnh tranh từ Innovation
lợi thế cạnh tranh cũng có thể được tạo ra trong nội bộ thông qua đổi mới mà tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các nhà sáng tạo trong khi phá hoại các lợi thế cạnh tranh của các công ty truyền thống quá trình Schumpeter gọi là "phá hủy sáng tạo". 4 Mặc dù đổi mới
sự thường nghĩ của sản phẩm như mới hoặc quá trình thể hiện công nghệ mới, một nguồn quan trọng của lợi thế cạnh tranh là chiến lược đổi mới phương pháp tiếp cận mới để làm kinh doanh, trong đó có mô hình kinh doanh mới.
đổi mới chiến lược thường liên quan đến việc tạo ra giá trị cho khách hàng từ các sản phẩm mới, iences exper-, hoặc chế độ phân phối sản phẩm. Như vậy, trong lĩnh vực bán lẻ, cạnh tranh là lái xe của một nhiệm vụ liên tục cho các khái niệm bán lẻ mới và định dạng. Điều này có thể mang hình thức của cửa hàng lớn với đa dạng hơn (Toys "R" Us, Home Depot), tăng cường dịch vụ khách hàng (Nordstrom), cuốn tiểu thuyết tiếp cận để hiển thị và cửa hàng bố trí (Sephora trong mỹ phẩm), hoặc các hệ thống hoàn toàn mới cung cấp khách hàng mà Recon fi Hình vẽ các chuỗi giá trị toàn bộ (IKEA).
Trong các lĩnh vực khác nữa, lợi thế cạnh tranh thường đi vào fi rms rằng đã phát triển các chiến lược sáng tạo đó đã thách thức sự khôn ngoan thông thường và khái niệm hóa các cách thức kinh doanh: