Typing CulturesThere are all kinds

Typing Cultures

There are all kinds of ways to type cultures into several categories. Though some of them reflect more the theoretical stances of the people studying the cultures than the character istics of the cultures themselves, several typologies prove to be quite useful in practice. Charles Handy, for instance, describes an appealing typology in Gods of Management (1987). Handy distinguishes four types: bureaucracies, social clubs, networks and gatherings of soloists. Though, of course, these are four ideal types while most organizations are of a mixed nature, they give change agents some indications of what they can and even should do, as well as what they had better not do. They also give change agents some leads about the kinds of organization where they can be more and less productive and successful. Bureaucracies represented by the Greek god Apollo, the god of the sun, the official arts and the sun’s clarity are organizations where clear rules are the main instrument of control. Rules prescribe what everyone does, as well as who relates to whom and how things should be done. In bureaucracies, everything has been described as clearly as pos- sible: the hierarchy, individual responsibilities, as well as rewards and sanctions for all kinds of conduct. Underlying values are clarity, objectivity, rationality and justice. Frequently occurring problems in bureaucracies are a lack of flexibility, a lack of feeling and emotion and a neglect of or sometimes even contempt for productivity (see Chapter 4, where too much orderliness is discussed). When we want to change something in a bu- reaucracy, this change at least if we want to implement it successfully must not go against the underlying values, while its implementation must be anchored and secured by the right rules. Attempts to install alternative values such as flexibility and profitability in such a culture usually fail. In fact, it has proved to be difficult to ‘privatize’ governmental institutions such as railroads, national airlines and all kinds of research institutes, which were once part of the government. This is not to say that it is completely impossible to change a bureaucracy into a more flexible and goal-directed organization. However, such a change does require a more radical approach, which will take much time, attention and communication.
In cultures termed clubs represented by the higher god Zeus personal relationships are all important. This concerns who says what, who we know and how we stand with X, Y and Z. Things happen here only when we assemble sufficient clout. In a club, personal influence, power and loyalty are the important concepts, rules don’t mean much, and lack of coordination and goal directedness, as well as treason, are the pitfalls. When we, as change agents, have to bring about some change in a club culture, we should pay a lot of attention to the power positions of the different players and the nature of their affiliations and other relationships. Finding out what the different players think and want is crucial, and we have to lobby and strike a lot of deals to create a solid platform on which to base the change. Proposing goals and solutions that go against the opinions and interests of the top players is often useless, if not downright suicidal. Going along with the power is all important here. In practice, this means that the change agent has to present solutions in a way that is acceptable and agreeable to the top cats.
Networks represented by the goddess Pallas Athena, standing for schooling and science are primarily pragmatic, profession driven and goal oriented in nature. They are concerned with working in projects in changing teams, the quality of solutions, and accomplishing objectives in the best possible professional way. Important values are quality, creativity and professionalism. Pitfalls are high costs, problems with communication and power, difficulties with time limits, neglecting routine activities such as administration and the financial side of things, and sometimes forms of groupthink and placing too much trust in standard methods. To successfully implement cultural change in such an organization, the change agent must gain respect for their own professionalism, pragmatism and creativ- ity. Also they should make clear what the objective gain is of the new approach, instead of trying to secure their interventions by merely installing rules or lobbying.

Kết quả (Việt) 1:

Đánh máy văn hóaThere are all kinds of ways to type cultures into several categories. Though some of them reflect more the theoretical stances of the people studying the cultures than the character istics of the cultures themselves, several typologies prove to be quite useful in practice. Charles Handy, for instance, describes an appealing typology in Gods of Management (1987). Handy distinguishes four types: bureaucracies, social clubs, networks and gatherings of soloists. Though, of course, these are four ideal types while most organizations are of a mixed nature, they give change agents some indications of what they can and even should do, as well as what they had better not do. They also give change agents some leads about the kinds of organization where they can be more and less productive and successful. Bureaucracies represented by the Greek god Apollo, the god of the sun, the official arts and the sun’s clarity are organizations where clear rules are the main instrument of control. Rules prescribe what everyone does, as well as who relates to whom and how things should be done. In bureaucracies, everything has been described as clearly as pos- sible: the hierarchy, individual responsibilities, as well as rewards and sanctions for all kinds of conduct. Underlying values are clarity, objectivity, rationality and justice. Frequently occurring problems in bureaucracies are a lack of flexibility, a lack of feeling and emotion and a neglect of or sometimes even contempt for productivity (see Chapter 4, where too much orderliness is discussed). When we want to change something in a bu- reaucracy, this change at least if we want to implement it successfully must not go against the underlying values, while its implementation must be anchored and secured by the right rules. Attempts to install alternative values such as flexibility and profitability in such a culture usually fail. In fact, it has proved to be difficult to ‘privatize’ governmental institutions such as railroads, national airlines and all kinds of research institutes, which were once part of the government. This is not to say that it is completely impossible to change a bureaucracy into a more flexible and goal-directed organization. However, such a change does require a more radical approach, which will take much time, attention and communication.In cultures termed clubs represented by the higher god Zeus personal relationships are all important. This concerns who says what, who we know and how we stand with X, Y and Z. Things happen here only when we assemble sufficient clout. In a club, personal influence, power and loyalty are the important concepts, rules don’t mean much, and lack of coordination and goal directedness, as well as treason, are the pitfalls. When we, as change agents, have to bring about some change in a club culture, we should pay a lot of attention to the power positions of the different players and the nature of their affiliations and other relationships. Finding out what the different players think and want is crucial, and we have to lobby and strike a lot of deals to create a solid platform on which to base the change. Proposing goals and solutions that go against the opinions and interests of the top players is often useless, if not downright suicidal. Going along with the power is all important here. In practice, this means that the change agent has to present solutions in a way that is acceptable and agreeable to the top cats.Mạng lưới đại diện bởi nữ thần Pallas Athena, đứng cho trường học và khoa học là chủ yếu pragmatic, nghề nghiệp hướng và mục tiêu theo định hướng trong tự nhiên. Họ có liên quan với làm việc trong các dự án trong việc thay đổi đội, chất lượng của các giải pháp, và hoàn thành mục tiêu một cách chuyên nghiệp tốt nhất có thể. Các giá trị quan trọng là chất lượng, sáng tạo và chuyên nghiệp. Cạm bẫy có chi phí cao, các vấn đề với giao tiếp và quyền lực, khó khăn với giới hạn thời gian, bỏ qua các hoạt động thường xuyên chẳng hạn như quản trị và tài chính mặt của sự vật, và đôi khi các hình thức của groupthink và đặt quá nhiều tin tưởng vào tiêu chuẩn phương pháp. Để thực hiện thành công thay đổi văn hóa trong một tổ chức, thay đổi đại lý phải đạt được sự tôn trọng tính chuyên nghiệp, chủ nghĩa thực dụng và creativ-Anh. Ngoài ra họ nên Hãy rõ ràng những gì đạt được mục tiêu là của cách tiếp cận mới, thay vì cố gắng để bảo đảm của họ can thiệp bởi chỉ đơn thuần là cài đặt quy tắc hoặc vận động hành lang.

Kết quả (Việt) 2:

Gõ văn hóa Có tất cả các loại cách để gõ văn hóa thành nhiều loại. Mặc dù một số trong số họ phản ánh nhiều hơn các quan điểm lý thuyết của những người nghiên cứu về nền văn hóa hơn so với các đặc tính của các nền văn hóa bản thân, một số typologies tỏ ra khá hữu dụng trong thực tế. Charles Handy, ví dụ, mô tả một loại hình hấp dẫn trong Gods of Management (1987). Handy rõ bốn loại: quan liêu, các câu lạc bộ xã hội, mạng lưới và các cuộc tụ họp của các nghệ sĩ độc tấu. Mặc dù, tất nhiên, đây là bốn loại lý tưởng trong khi hầu hết các tổ chức có tính chất hỗn hợp, họ cung cấp cho các đại lý thay đổi một số chỉ dẫn về những gì họ có thể và thậm chí nên làm, cũng như những gì họ đã tốt hơn không làm. Họ cũng cung cấp cho các đại lý thay đổi một số dẫn về các loại tổ chức nơi họ có thể được nhiều hơn và ít hiệu quả và thành công. Quan liêu đại diện của Hy Lạp thần Apollo, vị thần của mặt trời, nghệ thuật chính thức và rõ ràng của ánh nắng mặt trời là các tổ chức nơi quy định rõ ràng là công cụ chính của kiểm soát. Nội quy quy định những gì tất cả mọi người không có gì, cũng như những người liên quan đến ai và như thế nào điều này nên được thực hiện. Trong các cơ quan, tất cả mọi thứ đã được mô tả như là nhiệm rõ ràng như pos-: hệ thống phân cấp, trách nhiệm cá nhân, cũng như phần thưởng và trừng phạt đối với tất cả các loại ứng xử. Các giá trị cơ bản là sự rõ ràng, khách quan, hợp lý và công bằng. Thường xuyên xảy ra các vấn đề trong các cơ quan là sự thiếu linh hoạt, thiếu cảm giác và cảm xúc và tâm lý thiếu hoặc đôi khi thậm chí khinh miệt đối với năng suất (xem Chương 4, nơi mà quá nhiều trật tự được thảo luận). Khi chúng tôi muốn thay đổi điều gì đó trong một reaucracy bu-, sự thay đổi này ít nhất là nếu chúng ta muốn thực hiện nó thành công không phải đi ngược lại các giá trị cơ bản, trong khi thực hiện phải được neo và được bảo đảm bằng các quy tắc phải. Cố gắng để cài đặt các giá trị thay thế như tính linh hoạt và khả năng sinh lời trong một nền văn hóa như vậy thường thất bại. Trong thực tế, nó đã được chứng minh là khó để "tư nhân hóa" các tổ chức chính phủ như đường sắt, các hãng hàng không quốc gia và tất cả các loại của các viện nghiên cứu, đó là một lần một phần của chính phủ. Đây không phải là để nói rằng đó là hoàn toàn không thể thay đổi một bộ máy quan liêu thành một tổ chức linh hoạt và mục tiêu định hướng hơn. Tuy nhiên, sự thay đổi này đòi hỏi một cách tiếp cận triệt để hơn, mà sẽ mất nhiều thời gian, sự chú ý và truyền thông. Trong nền văn hóa gọi là câu lạc bộ đại diện của thần Zeus cao quan hệ cá nhân là hết sức quan trọng. Mối quan tâm này ai nói gì, người mà chúng ta biết và làm thế nào chúng ta đứng với X, Y và Z. Những điều xảy ra ở đây chỉ khi chúng tôi lắp ráp đủ sức mạnh. Trong một câu lạc bộ, ảnh hưởng cá nhân, quyền lực và lòng trung thành là những khái niệm quan trọng, quy định này không có nhiều ý nghĩa, và thiếu sự phối hợp và mục tiêu directedness, cũng như tội phản quốc, là những cạm bẫy. Khi chúng ta, những tác nhân thay đổi, phải mang về một số thay đổi trong một nền văn hóa câu lạc bộ, chúng ta nên chú rất nhiều sự chú ý đến các vị trí quyền lực của các cầu thủ khác nhau và bản chất của đảng của họ và mối quan hệ khác. Tìm ra những gì các cầu thủ khác nhau suy nghĩ và muốn là rất quan trọng, và chúng tôi phải vận động và tấn công nhiều đề để tạo ra một nền tảng vững chắc để làm cơ sở thay đổi. Đề xuất các mục tiêu và các giải pháp đi ngược lại ý kiến và quyền lợi của các cầu thủ hàng đầu thường là vô ích, nếu không hết sức tự tử. Đi cùng với sức mạnh là tất cả quan trọng ở đây. Trong thực tế, điều này có nghĩa là tác nhân thay đổi phải trình bày các giải pháp một cách đó là chấp nhận được và dễ chịu cho những con mèo hàng đầu. Networks đại diện bởi các nữ thần Pallas Athena, đứng cho việc học và khoa học được chủ yếu là thực dụng, nghề nghiệp định hướng và mục tiêu định hướng trong tự nhiên . Họ quan tâm đến làm việc tại các dự án trong việc thay đổi đội, chất lượng của các giải pháp, hoàn thành mục tiêu và theo cách chuyên nghiệp tốt nhất có thể. Giá trị quan trọng là chất lượng, sáng tạo và chuyên nghiệp. Cạm bẫy là chi phí cao, các vấn đề với truyền thông và sức mạnh, khó khăn với thời hạn, bỏ qua các hoạt động thường nhật như quản lý và về mặt tài chính của sự vật, và đôi khi hình thức groupthink và đặt quá nhiều niềm tin vào phương pháp chuẩn. Để thực hiện thành công sự thay đổi văn hóa trong một tổ chức như vậy, những tác nhân thay đổi phải được tôn trọng tính chuyên nghiệp của riêng, chủ nghĩa thực dụng của họ và chất creativ-. Ngoài ra họ nên nói rõ những gì đạt mục tiêu là các cách tiếp cận mới, thay vì cố gắng để đảm bảo can thiệp của mình bằng cách chỉ cài đặt các quy tắc hay vận động hành lang.