The leader Isaacson portrays could

The leader Isaacson portrays could have illustrated the Great Man theory popular in the mid-19th century, with its heroic leaders whose decisions and sheer force of will determined the world’s course. Steve Jobs was certainly a willful and driven leader, and the products and services he directed his companies to develop and commercialize changed the way many of us live, as well as the course of a diverse set of industries, including computing, publishing, movies, music, and mobile telephony.
At the same time, Jobs’s leadership style was complex. He was intensely focused when committed, confident enough to take risky leaps, and charismatic enough to enlist legions of employees and customers in the relentless pursuit of his aspirations. He was also interpersonally immature well into his adult life: impatient, stubborn, and hypercritical, if not downright cruel at times. Jobs may have been, as Isaacson says, “the greatest business executive of our era,” but he was a mercurial, demanding, and tyrannical one. All too often he was the antithesis of the “servant leader” model popularized in the 1990s (the giving, caring organizational mentor who in many ways contrasted with the hero model of a century prior).
However, Jobs’s seemingly destructive behaviors sparked peak performance as much as they undermined it, depending on where and how he applied them. They also helped shape the unique and powerful cultures Jobs seeded — twice at Apple, as well as at NeXT and at Pixar. (And few would have predicted Pixar’s runaway success in movie animation. Certainly not the Walt Disney Company, which eventually bought Pixar to secure its hit-making abilities, an action that made Jobs Disney’s largest shareholder.) Far better than most leaders, Jobs intuitively understood the power of cultural influence in sustaining the strategic capabilities implicit in his perpetual vision of creating, as he put it, “an enduring company where people were motivated to make great products...a company that will stand for something a generation or two from now.” It’s hard to argue with that aspiration; time will tell whether Apple makes it happen.
Jobs’s volatile approach to leadership is both fascinating and perplexing. For instance, Jobs had a fickle commitment construct — he fell in and out of love with people much too easily, both personally and professionally. In his relentless pursuit of top talent, he was able to create highly skilled organizations. But he also missed the potential contribution of many people who were not yet (and perhaps never would be) so-called A players. It is surprising, however, that many of the people Jobs abandoned along the way retained a grudging respect for his positive qualities — and a few even came back for more of his particular brand of abuse.
When it came to teamwork, Jobs had a highly effective modus operandi with a dark side. He always challenged teams — from those involved in the early product efforts led by Apple cofounder Steve Wozniak onward — to reach beyond the possible. A few strong people thrived on this, rising to become top performers who were highly motivated by the pride they derived from striving to meet the challenge. But many others were needlessly frustrated. The price a leader pays for such behavior is the loss of people who need more encouragement along the way. Such an approach also undermines the emotional commitment of B players, who in most enterprises constitute more than triple the organizational teaming capacity of A players.
Then there was Jobs’s habit of distorting reality to fit his purposes, coupled with the impatience, criticism, and brusqueness that often accompanied it. On the one hand, the “Jobs version” could create a compelling vision of what might be. Witness the strong cultures that he fostered at his companies: Even through the 10 years he was exiled from Apple, the underlying essence of the culture he established somehow stayed alive. On the other hand, Jobs’s reality distortion could be extremely alienating, and it sapped his credibility, especially when he used it to dismiss a promising idea or an effort as “a piece of crap.”
If other leaders emulate these traits — the good and the bad — will they get Jobs-like results? The short answer is no. Applied to the wrong strategy, market, or product, his behaviors could sink a company. In the end, what made Jobs such a successful leader was his much-lauded talent at envisioning and delivering breakthrough products and services. His ability to innovate for his customers in a way few leaders had done before served as a salve to his gruff personal style.
Very few top leaders pay as much attention to product and design detail as Jobs did. He always considered simplicity, functionality, and consumer appeal before cost efficiency, sales volume, or even profit. That attention was integral to the strategic and marketing capabilities of his companies. In these respects, Jobs was an entrepreneurial leader in the mode of Walt Disney and Edwin Land, both of whom he admired.
Jobs famously said that “customers don’t know what they want until we’ve shown them.” Indeed, he had a remarkable, but not infallible, ability to develop products that consumers would buy and savor, as well as the confidence, courage, and drive to bring them to life. Part and parcel of this appeal was Jobs’s remarkably clean sense of design, which Isaacson traces back to his study of Zen Buddhism and, further still, to his adoptive father, a blue-collar mechanic who rebuilt cars in the family’s garage for extra income. Much of Jobs’s genius — and Isaacson contends his genius was for “imaginative leaps [that] were instinctive, unexpected, and at times magical” — stemmed from his ability to integrate diverse disciplines, particularly the humanities and science, a sort of synthesis of artistry and engineering.
With age and experience, Steve Jobs became a better leader of people. Although Jobs was never one to dwell on his own shortcomings, Isaacson quotes a statement he made during a 2007 conference in which he revealed a somewhat reluctant, even latent sense of an important flaw. “Because Woz and I started the company based on doing the whole banana, we weren’t so good at partnering with people,” he said of Apple’s design philosophy. “I think if Apple could have had a little more of that in its DNA, it would have served it extremely well.” Jobs would have benefited from more of that in his leadership DNA, too. Who knows — if he had had more time, he might have been able to close that gap altogether

Kết quả (Việt) 1:

Các nhà lãnh đạo Isaacson miêu tả có thể có minh họa lý thuyết người vĩ đại phổ biến vào thế kỷ giữa 19, với các nhà lãnh đạo Anh hùng mà quyết định và các lực lượng tuyệt của sẽ xác định khóa học của thế giới. Steve Jobs chắc chắn là một lãnh đạo cố ý và hướng, và các sản phẩm và dịch vụ ông lãnh đạo các công ty của mình để phát triển và thương mại hóa thay đổi cách nhiều người trong chúng ta sống, cũng như các khóa học của một tập hợp đa dạng của ngành công nghiệp, bao gồm cả máy tính, xuất bản, phim ảnh, âm nhạc, và điện thoại di động.Cùng lúc đó, phong cách lãnh đạo của công việc đã được phức tạp. Mạnh mẽ, ông tập trung khi cam kết, tự tin, đủ để có rủi ro nhảy, và Ân tứ đủ để nhập ngũ quân đoàn của các nhân viên và khách hàng trong việc theo đuổi không ngừng của nguyện vọng của mình. Ông cũng là interpersonally non vào cuộc sống của mình dành cho người lớn: thiếu kiên nhẫn, bướng bỉnh, và hypercritical, nếu không phải hết sức tàn nhẫn ở lần. Công việc có thể, như Isaacson nói, "kinh doanh vĩ đại nhất của thời đại của chúng tôi," nhưng ông là một mercurial, yêu cầu, và độc tài một. Tất cả các quá thường xuyên, ông là ngược của các mô hình "công chức lãnh đạo" phổ biến rộng rãi trong thập niên 1990 (những cho, chăm sóc tổ chức người cố vấn những người trong nhiều cách tương phản với các mô hình Anh hùng của một thế kỷ trước).Tuy nhiên, công việc của hành vi phá hoại dường như gây ra hiệu suất cao điểm càng nhiều càng tốt, họ làm suy yếu nó, tùy thuộc vào nơi và làm thế nào ông áp dụng chúng. Họ cũng đã giúp hình dạng các công việc nền văn hóa độc đáo và mạnh mẽ hạt-hai lần tại Apple, cũng như tại tiếp theo và tại Pixar. (Và ít đã có dự đoán sự thành công của Pixar chạy trốn trong phim hoạt hình. Chắc chắn không phải công ty Walt Disney, mà cuối cùng đã mua lại Pixar để đảm bảo khả năng làm hit của nó, một hành động thực hiện công việc Disney cổ đông.) Tốt hơn nhiều so với hầu hết các nhà lãnh đạo, công ăn việc làm bằng trực giác hiểu rõ sức mạnh của các ảnh hưởng văn hóa trong duy trì khả năng chiến lược tiềm ẩn trong tầm nhìn của ông vĩnh viễn của việc tạo ra, như ông đã đặt nó, "một công ty lâu dài mà người đã được động lực để làm cho sản phẩm tuyệt vời... một công ty sẽ đứng cho cái gì thế hệ một hoặc hai từ bây giờ." Rất khó để tranh luận với khát vọng đó; thời gian sẽ cho biết cho dù Apple làm cho nó xảy ra.Cách tiếp cận dễ bay hơi của công việc để lãnh đạo là cả hấp dẫn và perplexing. Ví dụ, công ăn việc làm có một cam kết hay thay đổi xây dựng — ông rơi vào và ra khỏi tình yêu với người nhiều quá dễ dàng, cả hai cá nhân và chuyên nghiệp. Trong của mình theo đuổi không ngừng của tài năng hàng đầu, ông đã có thể để tạo ra các tổ chức có tay nghề cao. Nhưng ông cũng bỏ qua sự đóng góp tiềm năng của những người đã không được (và có lẽ không bao giờ sẽ là) cái gọi là A người chơi. Nó là đáng ngạc nhiên, Tuy nhiên, rằng nhiều người trong số những người công việc từ bỏ quá trình giữ lại một hiệp tôn trọng phẩm chất tích cực của mình- và một số thậm chí đã trở lại để biết thêm thương hiệu của mình đặc biệt của lạm dụng.Khi nó đến để làm việc theo nhóm, công ăn việc làm có một operandi modus có hiệu quả cao với một mặt tối. Ông luôn luôn thách thức đội — từ những người tham gia vào những nỗ lực sản phẩm đầu do Apple cofounder Steve Wozniak trở đi — để đạt được vượt ra ngoài các có thể. Một vài người mạnh phát triển mạnh về điều này, tăng để trở thành người biểu diễn hàng đầu người cao được thúc đẩy bởi niềm tự hào của họ xuất phát từ phấn đấu để đáp ứng những thách thức. Nhưng nhiều người khác đã thất vọng needlessly. Giá một nhà lãnh đạo trả cho hành vi như vậy là sự mất mát của những người cần thêm sự khuyến khích trên đường đi. Một cách tiếp cận như vậy cũng làm giảm sự cam kết về cảm xúc của cầu thủ B, vốn trong hầu hết các doanh nghiệp tạo thành nhiều hơn gấp ba lần công suất teaming tổ chức của một cầu thủ.Sau đó đã có thói quen của việc làm méo mó thực tế để phù hợp với mục đích của mình, cùng với thiếu kiên nhẫn, phê bình và brusqueness mà thường đi kèm với nó. Một mặt, "công việc phiên bản" có thể tạo ra một tầm nhìn hấp dẫn của những gì có thể. Chứng kiến các nền văn hóa mạnh mẽ mà ông bồi dưỡng tại các công ty của mình: thậm chí thông qua trong 10 năm ông bị lưu đày từ Apple, bản chất cơ bản của nền văn hóa mà ông thành lập bằng cách nào đó vẫn còn sống. Mặt khác, biến dạng thực tế của công việc có thể vô cùng alienating, và nó sapped uy tín của mình, đặc biệt là khi ông đã sử dụng nó để bỏ qua một ý tưởng hứa hẹn hoặc một nỗ lực như là "một mảnh crap."Nếu các nhà lãnh đạo thi đua những đặc điểm — tốt và xấu-họ sẽ nhận được kết quả giống như công việc? Câu trả lời ngắn là không có. Áp dụng cho các chiến lược sai, thị trường, hoặc sản phẩm, hành vi của mình có thể đánh chìm một công ty. Cuối cùng, những gì làm cho công việc như một nhà lãnh đạo thành công là tán dương nhiều tài năng của mình tại envisioning và cung cấp các bước đột phá sản phẩm và dịch vụ. Khả năng của mình để đổi mới cho khách hàng của mình một cách vài lãnh đạo đã làm trước khi phục vụ như là một salve đến phong cách cá nhân của ông gruff.Rất ít nhà lãnh đạo hàng đầu trả tiền như nhiều sự chú ý đến từng chi tiết sản phẩm và thiết kế như công việc đã làm. Ông luôn luôn được coi là đơn giản, chức năng, và người tiêu dùng kháng cáo trước khi chi phí hiệu quả, khối lượng bán hàng hoặc thậm chí lợi nhuận. Rằng sự chú ý được tách rời với khả năng chiến lược và tiếp thị của công ty của mình. Trong những tôn trọng, công việc là một nhà lãnh đạo kinh doanh ở chế độ của Walt Disney và Edwin Land, cả hai người trong số họ ông ngưỡng mộ.Công việc nổi tiếng nói rằng "khách hàng không biết những gì họ muốn cho đến khi chúng tôi đã thể hiện chúng." Thật vậy, ông đã có một khả năng đáng chú ý, nhưng không công hiệu, phát triển sản phẩm mà người tiêu dùng có thể mua và hương thơm, cũng như sự tự tin, lòng dũng cảm, và lái xe để đưa chúng vào cuộc sống. Một phần và bưu kiện của kháng cáo này là cảm giác sạch sẽ đáng kể của công việc thiết kế, những dấu vết Isaacson trở lại để nghiên cứu của ông của Thiền tông và, hơn nữa Tuy nhiên, để cha nuôi của ông, một thợ máy blue-collar người xây dựng lại xe trong nhà để xe của gia đình cho thêm thu nhập. Nhiều công ăn việc làm của thiên tài- và Isaacson cho thiên tài của ông là "trí tưởng tượng nhảy [rằng] bản năng, bất ngờ, và vào các thời điểm huyền diệu" — bắt nguồn từ khả năng của mình để tích hợp các môn học đa dạng, đặc biệt là nhân văn và khoa học, một loại tổng hợp của nghệ thuật và kỹ thuật.Với tuổi tác và kinh nghiệm, Steve Jobs đã trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn của người dân. Mặc dù công việc không bao giờ là một ngự trên những thiếu sót của mình, Isaacson trích dẫn một tuyên bố ông đã thực hiện trong một cuộc họp năm 2007 trong đó ông tiết lộ một cảm giác hơi miễn cưỡng, thậm chí tiềm ẩn của một lỗ hổng quan trọng. "Bởi vì Woz và tôi bắt đầu công ty dựa trên làm chuối toàn bộ, chúng tôi không tốt như vậy tại hợp tác với những người," ông nói của triết lý thiết kế của Apple. "Tôi nghĩ rằng nếu Apple có thể đã có nhiều hơn một chút về điều đó trong DNA của nó, nó sẽ có phục vụ nó rất tốt." Công việc sẽ hưởng lợi từ nhiều hơn về điều đó trong DNA, lãnh đạo của ông quá. Những người hiểu biết-nếu ông đã có nhiều thời gian hơn, ông có thể đã được thể đóng khoảng cách đó hoàn toàn