CROSS-CULTURAL MANAGEMENT A fairy o

CROSS-CULTURAL MANAGEMENT
A fairy obvious cultural divide that has been much studied is the one between, on the one hand, the countries of North America and north-west Europe, where management is largely based on analysis, rationality, logic and systems, and, on the other, the Latin cultures of southern Europe and South America, where personal relations, intuition, emotion and sensitivity are of much greater importance.
The largely Protestant cultures on both sides of the North Atlantic (Canada ,the USA ,Britain,the Neverlands,Germany,Scandinavia) are essentially individualist. In such cultures , status has to be achieved. You don’t automatically respect people just because they’ve been in the company for 30 years. A young, dynamic, aggressive manager with an MBA (a master in Bussiness Administration degree) can quickly rise in the hierarchy. In most Latin anf Asian cultures, on the contrary, status is automatically accorded to the boss, who is more likely to be in his fifties or sixties than in his thirties. This is particularly true in Japan, where companies traditionally have a policy of promotion by seniority. A 50-year-old Japanese manager, or a Greek or Italian or Chilean one, would quite simply be offended by having to negotiate with an aggressive, well-educated, but inexperienced American or German 20 years his junior. He would also want to take time to get to know the person with whom he was negotiating, and would not appreciate an assertive America who wanted to sign a deal immediately and take the next plane home.
In northern cultures ,the principles of pay-for-performance often successfully motivates sales people.The more you sell,the more you get paid.But the principle might well be resisted in more collectivist cultures ,and in countries where rewards and promotion are accepted to came with age and experience.Trompenaars gives the example of a sales rep in an Italian subsidiary of a US multinational campany who was given a huge quarterly bonus under a new policy imposed by head office .His sales - which had been hign for years - declines dramatically during the following three months .It was later discovered that he was deliberately trying not to sell mor ethan any of his colleagues ,so as not to reveal their inadequacies.He was also desperate not to earn more than his boss,which he thought would be an unthinkable humiliation that would force the boss to resign immediately .
Trompenaars also reports that Singaporean and Indonesian managers objected that pay-for-performance caused salesman to pressure customers into buying products thay didn’t really need,which was not only bad for long term business relations,but quite simply unfair and ethically wrong
Another example of an American idea that doesn’t work well in Latin countries is matrix management .The task-oriented logic of matrix management conflicts with the principle of loyalty to the all important line superior ,the functional boss.You can’t have two bosses any more than you can have two fathers.Andrea’ Laurent ,a French researcher ,has said that in his experience ,French managers would rather see an organization die than tolerate a system in which a few subordinates have to two bosses.
In discussing people’s relationships with their boss and their colleagues and friends ,Trompenaars distinguishes between universalist and particularist .The formal believe that rules are extremely important ; the latter believe that personal relationships and friendships should take precedence.Consequently ,each group thinks that the other is corrupt.Universalists say that particularists cannot be trusted because thay will always help their friends ,while the second groups says of the first you cannot trust them ;they would not even help a friends,According to Trompenaars ‘ data ,there are many more particularists in Latin and Asian countries than Autralia ,the USA ,Canada ,or north -west Europe...

Kết quả (Việt) 1:

CROSS-CULTURAL MANAGEMENT A fairy obvious cultural divide that has been much studied is the one between, on the one hand, the countries of North America and north-west Europe, where management is largely based on analysis, rationality, logic and systems, and, on the other, the Latin cultures of southern Europe and South America, where personal relations, intuition, emotion and sensitivity are of much greater importance. The largely Protestant cultures on both sides of the North Atlantic (Canada ,the USA ,Britain,the Neverlands,Germany,Scandinavia) are essentially individualist. In such cultures , status has to be achieved. You don’t automatically respect people just because they’ve been in the company for 30 years. A young, dynamic, aggressive manager with an MBA (a master in Bussiness Administration degree) can quickly rise in the hierarchy. In most Latin anf Asian cultures, on the contrary, status is automatically accorded to the boss, who is more likely to be in his fifties or sixties than in his thirties. This is particularly true in Japan, where companies traditionally have a policy of promotion by seniority. A 50-year-old Japanese manager, or a Greek or Italian or Chilean one, would quite simply be offended by having to negotiate with an aggressive, well-educated, but inexperienced American or German 20 years his junior. He would also want to take time to get to know the person with whom he was negotiating, and would not appreciate an assertive America who wanted to sign a deal immediately and take the next plane home. Trong văn hóa Bắc, nguyên tắc trả tiền-cho-hiệu suất thường thành công thúc đẩy những người bán hàng. Bạn càng bán, càng có nhiều bạn được trả tiền. Nhưng các nguyên tắc cũng có thể được chống cự trong thêm collectivist nền văn hóa, và các quốc gia nơi mà phần thưởng và khuyến mãi được chấp nhận để đi kèm với tuổi tác và kinh nghiệm. Trompenaars cung cấp cho các ví dụ của một đại diện bán hàng ở một công ty con ý của một campany đa quốc gia Hoa Kỳ những người đã được đưa ra một tiền thưởng hàng quý khổng lồ dưới một chính sách mới được áp đặt bởi các trụ sở chính. Bán hàng của mình - mà đã hign trong năm - giảm đáng kể trong ba tháng tiếp theo sau. Nó được sau đó phát hiện rằng ông đã cố tình cố gắng không phải để bán bất kỳ của các đồng nghiệp của mình, như vậy là không để lộ bất cập của mor ethan. Ông cũng là tuyệt vọng không để kiếm được nhiều hơn so với ông chủ của mình, mà ông nghĩ rằng sẽ là một sự sỉ nhục không thể tưởng tượng sẽ buộc ông chủ phải từ chức ngay lập tức. Trompenaars cũng báo cáo rằng quản lý Singapore và Indonesia phản đối sử dụng phải trả-cho-hiệu suất gây ra nhân viên bán hàng để áp lực khách vào mua sản phẩm thầy đã không thực sự cần, đó là không chỉ có hại cho quan hệ kinh doanh dài hạn, nhưng khá đơn giản là không công bằng và ethically sai Một ví dụ khác của một ý kiến người Mỹ không hoạt động tốt trong tiếng Latin nước là ma trận quản lý. Nhiệm vụ theo định hướng logic của ma trận quản lý xung đột với nguyên tắc của lòng trung thành với quan trọng tất cả dòng cao cấp, ông chủ chức năng. Bạn không thể có hai ông chủ bất kỳ hơn bạn có thể có hai người cha. Andrea' Laurent, một nhà nghiên cứu người Pháp, đã nói rằng trong kinh nghiệm của mình, pháp quản lý sẽ thay vì nhìn thấy một tổ chức chết hơn là chịu đựng được một hệ thống mà trong đó một vài cấp dưới phải hai ông chủ. Thảo luận về mối quan hệ của người dân với các ông chủ của họ và các đồng nghiệp và bạn bè của họ, Trompenaars phân biệt giữa universalist và particularist. Chính thức cho rằng quy định là vô cùng quan trọng; sau đó tin rằng mối quan hệ cá nhân và tình bạn nên được ưu tiên. Do đó, mỗi nhóm nghĩ rằng khác là tham nhũng. Universalists nói rằng particularists không thể tin tưởng bởi vì thầy sẽ luôn luôn giúp đỡ bạn bè của họ, trong khi nhóm thứ hai nói rằng người đầu tiên bạn không thể tin tưởng họ; họ sẽ không thậm chí giúp đỡ một người bạn, theo dữ liệu Trompenaars', có nhiều hơn particularists trong tiếng Latin và Châu á quốc gia hơn Autralia, Mỹ, Canada hay Bắc – Tây Âu...

Kết quả (Việt) 2:

QUẢN LÝ QUA VĂN HÓA
Một cổ tích phân chia văn hóa rõ ràng là đã được nghiên cứu nhiều là một giữa, một mặt, các nước Bắc Mỹ và tây bắc châu Âu, nơi quản lý chủ yếu dựa vào phân tích, tính hợp lý, logic và hệ thống, và , mặt khác, các nền văn hóa Latin của miền nam châu Âu và Nam Mỹ, nơi mối quan hệ cá nhân, trực giác, cảm xúc và sự nhạy cảm có tầm quan trọng lớn hơn nhiều.
các nền văn hóa chủ yếu là Tin Lành trên cả hai mặt của Bắc Đại Tây Dương (Canada, Mỹ, Anh, Neverlands, Đức, Scandinavia) cơ bản là chủ nghĩa cá nhân. Trong nền văn hóa như vậy, tình trạng có thể đạt được. Bạn không tự động tôn trọng mọi người chỉ vì họ đã được trong các công ty trong 30 năm. A, năng động, quản lý tích cực trẻ có bằng MBA (một bậc thầy trong Bussiness sỹ Quản trị) có thể nhanh chóng tăng lên trong hệ thống phân cấp. Trong hầu hết các nền văn hóa châu Á và kiên Latin, trái lại, tình trạng được tự động xử dành cho các ông chủ, người có nhiều khả năng là năm mươi hoặc sáu mươi tuổi hơn ở tuổi ba mươi của mình. Điều này đặc biệt đúng ở Nhật Bản, nơi mà các công ty thường có chính sách thúc đẩy bởi thâm niên. Một nhà quản lý Nhật Bản 50 tuổi, hoặc một người Hy Lạp hay một ý hay Chile, sẽ khá đơn giản là bị xúc phạm bằng cách đàm phán với một hung hăng, được giáo dục tốt, nhưng thiếu kinh nghiệm của Mỹ hoặc Đức 20 năm của ông. Ông cũng sẽ muốn dành thời gian để làm quen với những người mà ông đã đàm phán, và sẽ không đánh giá cao một nước Mỹ quyết đoán, những người muốn ký hợp đồng ngay lập tức và có những nhà máy bay tiếp theo.
Trong nền văn hóa miền Bắc, các nguyên tắc trả tiền cho -performance thường thúc đẩy thành công people.The bán hàng nhiều hơn bạn bán, bạn càng có được paid.But nguyên tắc cũng có thể bị phản kháng trong nền văn hóa tập nhiều hơn, và ở những nước mà phần thưởng và khuyến mãi được chấp nhận để đi kèm với tuổi tác và cung cấp cho các experience.Trompenaars ví dụ về một đại diện bán hàng trong một công ty con của Ý một campany đa quốc gia Mỹ, những người đã được hưởng mức thưởng hàng quý lớn theo một chính sách mới áp đặt bởi trụ sở .His bán hàng - vốn đã được hign trong nhiều năm - giảm đáng kể trong thời gian ba tháng sau Nó là mới phát hiện ra rằng anh đã cố tình không bán mor ethan các đồng nghiệp của mình, để không để lộ inadequacies.He của họ cũng đã tuyệt vọng không để kiếm được nhiều hơn so với ông chủ của mình, mà ông nghĩ sẽ là một sự sỉ nhục không thể tưởng tượng rằng sẽ buộc các ông chủ phải từ chức ngay lập tức.
Trompenaars cũng báo cáo rằng các nhà quản lý Singapore và Indonesia phản đối mà là trả cho một hiệu suất gây ra nhân viên bán hàng cho khách hàng áp vào mua các sản phẩm thể thay đã không thực sự cần, mà không chỉ có hại cho mối quan hệ kinh doanh lâu dài, nhưng khá đơn giản và không công bằng đạo đức sai
một ví dụ về một ý tưởng của Mỹ mà không làm việc tốt ở các nước Latin là quản lý ma trận .Công hướng nhiệm vụ logic của cuộc xung đột quản lý ma trận với các nguyên tắc của lòng trung thành với tất cả các dòng quan trọng cấp trên, các boss.You chức năng có thể không có hai ông chủ bất kỳ hơn bạn có thể có hai fathers.Andrea 'Laurent, một nhà nghiên cứu người Pháp, đã cho biết rằng trong kinh nghiệm của mình, các nhà quản lý Pháp thà nhìn thấy một khuôn tổ chức hơn chịu đựng một hệ thống trong đó một vài cấp dưới phải hai ông chủ.
trong thảo luận về mối quan hệ của con người với ông chủ của họ và các đồng nghiệp và bạn bè của họ, Trompenaars phân biệt giữa phổ quát và particularist .Công thức tin rằng quy định là rất quan trọng; sau này tin rằng mối quan hệ cá nhân và tình bạn nên precedence.Consequently, mỗi nhóm nghĩ rằng người khác là corrupt.Universalists nói rằng particularists không thể tin tưởng vì thể thay sẽ luôn luôn giúp đỡ bạn bè của họ, trong khi nhóm thứ hai nói về lần đầu tiên bạn không thể tin tưởng họ ; họ sẽ thậm chí không giúp đỡ một người bạn, Theo số liệu Trompenaars ', có nhiều particularists hơn trong tiếng Latin và các nước Châu Á hơn là Úc, Mỹ, Canada, hoặc bắc -west châu Âu ...