Consumers in big emerging markets a

Consumers in big emerging markets are increasingly aware of global products and global standards, but they often are unwilling—and sometimes unable — to pay global prices. Even when those consumers appear to want the same products as sold elsewhere, some modification in marketing strategy is necessary to reflect differences in product, pricing, promotion, and distribution. Some unnecessary frills may need to be removed from the product to reduce price, yet maintaining its functional performance; and packaging may need to be strengthened as the distribution problems, such as poor road conditions and dusty air, in emerging markets hamper smooth handling. Promotion may need to be adapted to address local tastes and preferences. As these emerging markets improve their economic standing in the world economy, they tend to assert their local tastes and preferences over existing global products. Further, access to local distribution channels is often critical to success in emerging markets because it is difficult and expensive for multinational companies from developed countries to understand local customs and a labyrinthine network of a myriad of distributors in the existing channel.
If a vote were taken for the foreign company that has changed most in the Chinese market, the winner might be Amway, the U.S.-based direct sales company. It had to reengineer its China network when its original method was virtually outlawed by China as unsuitable to national characteristics. It owns and runs some 200 retail outlets in China in 2008, but when it arrived in China in the early 1990s, it had none. It is churning out advertising campaigns featuring some of the world’s most well-known athletes, while for most part of its history, its only marketing strategy was to depend on word of mouth. When it comes to pricing globally, Amway keeps a different price policy based on the local conditions of each country or regional market. In Southeast Asian markets, where currency levels are more fluid, prices are adjusted every couple of years. In China, raising prices seemed unavoidable in 2008 too as Amway needed to offset the inflation in almost every aspect of business - from labor to materials there.
Despite these operational complexities, many foreign companies are actually making BEMs as corporate priority. Take two retail giants for example. Many of us tend to think that Wal-Mart is one of the most global. However, only 10 percent of its sales are generated outside its core NAFTA market, compared to Carrefour, which generates more than 20 percent of sales outside Europe. What is more, in the all- important emerging markets of China, South America and the Pacific Rim, Carrefour outpaces Wal-Mart in actual revenue. Take China, the land of a billion-plus consumers, as an example. Carrefour is the first foreign retailer tapping into the attractive Chinese market in 1997. By 2005, Carrefour had opened 62 stores and was planning to open between 12 and 15 new hypermarkets each year, with one-third of them located in central and western areas of China. Wal-Mart, with more than 5,000 stores worldwide, is catching up with Carrefour for its 46th store in China. In 2004, Carrefour generated sales revenues of $2 billion, whereas Wal-Mart had a sales revenue of $0.94 billion, or slightly less than half of Carrefour’s revenue.84 Wal-Mart needed to expand the number of outlets quickly in order to lower costs and capitalize on the growing affluence among China’s urban customers before Carrefour and other rivals get a chance to further establish themselves. Being No. 2 risks being doomed for failure, as Wal-Mart learned to its cost in South Korea when it sold its eight-year-old operation there to the domestic market leader, Shinsegae, in May 2006. Wal-Mart has recently raised the stakes in China by acquiring Trust-Mart, the top retail chain of 100 stores that sell everything from food to electronics in the country, for about $1 billion. Despite Trust-Mart’s reputation for mediocre management, Wal-Mart would gain massive scale through the acquisition for it to more than double its retail presence. By purchasing an entire chain rather than opening new stores, Wal-Mart will be able to bypass cumbersome Chinese

Kết quả (Việt) 1:

Người tiêu dùng trong thị trường mới nổi lớn đang ngày càng nhận thức của sản phẩm toàn cầu và tiêu chuẩn toàn cầu, nhưng họ thường là không- và đôi khi không thể-trả giá trên toàn cầu. Ngay cả khi những người tiêu dùng dường như muốn các sản phẩm tương tự như bán ở những nơi khác, một số sửa đổi trong chiến lược tiếp thị là cần thiết để phản ánh sự khác biệt trong sản phẩm, giá cả, xúc tiến, và phân phối. Một số kiểu cách không cần thiết có thể cần phải được gỡ bỏ từ sản phẩm để giảm giá, nhưng vẫn duy trì hiệu quả chức năng của nó; và bao bì có thể cần được củng cố như những vấn đề phân phối, chẳng hạn như điều kiện đường nghèo và không khí bụi, trong thị trường mới nổi cản trở mịn xử lý. Quảng cáo có thể cần phải được thích nghi với địa chỉ địa phương thị hiếu và sở thích. Như các thị trường mới nổi cải thiện của họ đứng kinh tế trong nền kinh tế thế giới, họ có xu hướng để khẳng định địa phương thị hiếu và sở thích của họ trong sản phẩm toàn cầu hiện có. Hơn nữa, truy cập vào kênh phân phối địa phương là thường rất quan trọng để thành công trong thị trường mới nổi bởi vì nó là khó khăn và tốn kém cho các công ty đa quốc gia từ nước phát triển hiểu tập quán địa phương và một mạng lưới labyrinthine của vô số các nhà phân phối tại các kênh sẵn có.Nếu một cuộc bỏ phiếu đã được đưa cho công ty nước ngoài đã thay đổi đặt trên thị trường Trung Quốc, người chiến thắng có thể là Amway, US-based trực tiếp bán hàng công ty. Nó phải reengineer mạng lưới các Trung Quốc khi phương pháp ban đầu của nó hầu như ngoài vòng pháp luật của Trung Quốc là không phù hợp với đặc điểm quốc gia. Nó sở hữu và điều hành một số cửa hàng bán lẻ 200 Trung Quốc trong năm 2008, nhưng khi nó đến Trung Quốc vào đầu thập niên 1990, nó đã không có. Nó churning ra quảng cáo chiến dịch có tính năng một số vận động viên nổi tiếng nhất của thế giới, trong khi đối với hầu hết một phần của lịch sử của nó, chiến lược tiếp thị duy nhất của mình là phụ thuộc vào miệng. Khi nói đến giá cả trên toàn cầu, Amway giữ một chính sách giá khác nhau dựa trên các điều kiện địa phương của mỗi quốc gia hoặc khu vực thị trường. Trong thị trường đông nam á, nơi mà mức độ thu là chất lỏng, giá được điều chỉnh mỗi vài năm. Tại Trung Quốc, tăng giá dường như không thể tránh khỏi trong năm 2008 quá như Amway cần thiết để bù đắp sự lạm phát trong gần như mọi khía cạnh của doanh nghiệp - từ lao động với các tài liệu có.Despite these operational complexities, many foreign companies are actually making BEMs as corporate priority. Take two retail giants for example. Many of us tend to think that Wal-Mart is one of the most global. However, only 10 percent of its sales are generated outside its core NAFTA market, compared to Carrefour, which generates more than 20 percent of sales outside Europe. What is more, in the all- important emerging markets of China, South America and the Pacific Rim, Carrefour outpaces Wal-Mart in actual revenue. Take China, the land of a billion-plus consumers, as an example. Carrefour is the first foreign retailer tapping into the attractive Chinese market in 1997. By 2005, Carrefour had opened 62 stores and was planning to open between 12 and 15 new hypermarkets each year, with one-third of them located in central and western areas of China. Wal-Mart, with more than 5,000 stores worldwide, is catching up with Carrefour for its 46th store in China. In 2004, Carrefour generated sales revenues of $2 billion, whereas Wal-Mart had a sales revenue of $0.94 billion, or slightly less than half of Carrefour’s revenue.84 Wal-Mart needed to expand the number of outlets quickly in order to lower costs and capitalize on the growing affluence among China’s urban customers before Carrefour and other rivals get a chance to further establish themselves. Being No. 2 risks being doomed for failure, as Wal-Mart learned to its cost in South Korea when it sold its eight-year-old operation there to the domestic market leader, Shinsegae, in May 2006. Wal-Mart has recently raised the stakes in China by acquiring Trust-Mart, the top retail chain of 100 stores that sell everything from food to electronics in the country, for about $1 billion. Despite Trust-Mart’s reputation for mediocre management, Wal-Mart would gain massive scale through the acquisition for it to more than double its retail presence. By purchasing an entire chain rather than opening new stores, Wal-Mart will be able to bypass cumbersome Chinese

Kết quả (Việt) 2:

Người tiêu dùng ở các thị trường mới nổi đang ngày càng nhận thức của các sản phẩm toàn cầu và các tiêu chuẩn toàn cầu, nhưng họ thường không sẵn lòng và đôi khi không thể - để trả giá toàn cầu. Ngay cả khi những người tiêu dùng dường muốn các sản phẩm tương tự như bán đi nơi khác, một số thay đổi trong chiến lược tiếp thị là cần thiết để phản ánh sự khác biệt trong sản phẩm, giá, xúc tiến và phân phối. Một số kiểu cách không cần thiết có thể cần phải được loại bỏ khỏi sản phẩm để giảm giá, nhưng vẫn duy trì hiệu suất chức năng của mình; và bao bì có thể cần phải được củng cố khi các vấn đề phân phối, chẳng hạn như điều kiện đường xấu và không khí bụi bặm, trong các thị trường mới nổi cản trở việc xử lý trơn tru. Khuyến mãi có thể cần phải được điều chỉnh để giải quyết thị hiếu và sở thích của địa phương. Như các thị trường mới nổi cải thiện vị thế kinh tế của họ trong nền kinh tế thế giới, họ có xu hướng khẳng định thị hiếu và sở thích của địa phương trên toàn cầu các sản phẩm hiện có. Hơn nữa, việc tiếp cận các kênh phân phối địa phương thường rất quan trọng để thành công tại các thị trường đang nổi lên bởi vì nó là khó khăn và tốn kém cho các công ty đa quốc gia từ các nước phát triển để hiểu phong tục địa phương và một mạng lưới mê cung của vô số các nhà phân phối tại các kênh hiện có.
Nếu một cuộc bỏ phiếu đã được đưa cho các công ty nước ngoài đã thay đổi nhiều nhất trong các thị trường Trung Quốc, người chiến thắng có thể là Amway, Mỹ dựa trên công ty bán hàng trực tiếp. Nó phải reengineer mạng tại Trung Quốc khi phương pháp ban đầu của nó đã được hầu như ngoài vòng pháp luật của Trung Quốc là không phù hợp với đặc điểm quốc gia. Nó sở hữu và chạy khoảng 200 cửa hàng bán lẻ ở Trung Quốc trong năm 2008, nhưng khi nó đến ở Trung Quốc vào đầu những năm 1990, nó đã không có. Nó được tung ra chiến dịch quảng cáo có tính năng một số vận động viên nổi tiếng nhất của thế giới, trong khi đối với hầu hết các phần của lịch sử của nó, chiến lược tiếp thị duy nhất của nó là phụ thuộc vào truyền miệng. Khi nói đến việc định giá trên toàn cầu, Amway giữ một chính sách giá khác nhau dựa trên các điều kiện địa phương của mỗi quốc gia hoặc thị trường khu vực. Trong các thị trường Đông Nam Á, nơi mà mức tệ hơn chất lỏng, giá được điều chỉnh mỗi vài năm. Tại Trung Quốc, giá tăng dường như không thể tránh khỏi trong năm 2008 quá như Amway cần thiết để bù đắp lạm phát ở hầu hết mọi khía cạnh của kinh doanh -. Từ lao động với các vật liệu có
Mặc dù có những phức tạp hoạt động, nhiều công ty nước ngoài đang thực sự làm BEMS là ưu tiên của công ty. Lấy hai gã khổng lồ bán lẻ ví dụ. Nhiều người trong chúng ta có xu hướng nghĩ rằng Wal-Mart là một trong những thế giới nhất. Tuy nhiên, chỉ có 10 phần trăm của doanh số bán hàng của nó được tạo ra bên ngoài thị trường NAFTA cốt lõi của nó, so với Carrefour, tạo ra hơn 20 phần trăm của doanh số bán hàng bên ngoài châu Âu. Hơn thế nữa, trong các thị trường mới nổi quan trọng tất cả các-Trung Quốc, Nam Mỹ và Thái Bình Dương, Carrefour điểm vượt trội hơn Wal-Mart trong doanh thu thực tế. Đi Trung Quốc, vùng đất của một người tiêu dùng tỷ đôla, là một ví dụ. Carrefour là nhà bán lẻ nước ngoài đầu tiên khai thác vào các thị trường hấp dẫn của Trung Quốc vào năm 1997. Đến năm 2005, Carrefour đã mở 62 cửa hàng và đang có kế hoạch mở giữa 12 và 15 đại siêu thị mới mỗi năm, với một phần ba trong số họ nằm trong khu vực trung tâm và phía Tây Trung Quốc. Wal-Mart, với hơn 5.000 cửa hàng trên toàn thế giới, đang bắt kịp với Carrefour cho cửa hàng thứ 46 của mình tại Trung Quốc. Năm 2004, Carrefour tạo ra doanh thu bán hàng đạt 2 tỷ USD, trong khi Wal-Mart có doanh thu bán hàng của 0940000000 $, hoặc ít hơn một chút so với một nửa của revenue.84 Carrefour của Wal-Mart cần thiết để mở rộng số lượng các cửa hàng một cách nhanh chóng để giảm chi phí và tận về sự giàu có ngày càng tăng giữa các khách hàng thành thị của Trung Quốc trước khi Carrefour và các đối thủ khác có cơ hội để tiếp tục khẳng định mình. Là số 2 rủi ro được cam chịu thất bại, như Wal-Mart đã học được để chi phí của mình ở Hàn Quốc khi nó hoạt động bán tám tuổi của mình ở đó để dẫn đầu thị trường trong nước, Shinsegae, tháng năm 2006. Wal-Mart mới đây đã lớn lên các cổ phần ở Trung Quốc bằng cách mua lại Trust-Mart, chuỗi bán lẻ hàng đầu của 100 cửa hàng có bán tất cả mọi thứ từ thực phẩm đến thiết bị điện tử trong nước, khoảng 1 tỷ USD. Mặc dù danh tiếng Trust-Mart quản lý tầm thường, Wal-Mart sẽ đạt được quy mô lớn thông qua việc mua lại cho nó nhiều hơn gấp đôi hiện diện bán lẻ của mình. Bằng cách mua toàn bộ một chuỗi hơn là mở cửa hàng mới, Wal-Mart sẽ có thể bỏ qua cồng kềnh Trung Quốc