1Family hotel businesses:Strategic

1
Family hotel businesses:
Strategic planning and the need for education and training
Mike Peters
*
Dimitrios Buhalis**
‘Education and Training’
Special Edition 2004
*Department of Strategy and Tourism Management
Center for Tourism and Service Economics
University of Innsbruck
Universitätsstrasse 15
A-6020 Innsbruck
Email: [e-mail]
**School of Management, University of Surrey, Guildford GU2 7XH
England, UK
Email: [e-mail]
2
Abstract: Small businesses dominate the tourism and hospitality industry worldwide and
are of critical importance for the competitiveness of destinations. Small/family hotel
businesses are characterised by a number of specific business processes which generate
particular training and educational needs. It is increasingly clear that small businesses are not
miniature versions of larger once, but they have different structures, priorities and strategic
objectives. This paper investigates a number of management areas, such as: planning, strategy
development and behaviour in these enterprises, to determine skill and competency gaps. A
survey of small family hotel businesses in Austria was carried out in 2003. Performance,
growth and internal management procedures were assessed to analyse problem areas and to
identify the lacking skills in the tourism industry. The results demonstrate areas of tourism
training and education for family hotel businesses.
Keywords: tourism family business, planning processes, training and education in tourism,
hotel enterprises.
Introduction
Family businesses display a relatively low growth rate, compared to non-family firms.
They often face typical management and growth problems which call for specific training
areas such as succession or conflict management issues (Duh, 2000; Ibrahim et al., 2003).
Furthermore, family firms have particular priorities and structures that often reflect the
lifestyle of the family wants to follow rather than rational business principles. Other crucial
training areas, such as the creation of business plans and strategic development have been
neglected in the past although they are largely responsible for the performance and growth of
an enterprise (Aram and Cowen, 1990; Astrachan and Kolenko, 1994). As the tourism
industry is dominated by small and medium sized family enterprises, it serves as an example
to investigate management processes and behavioural patterns of family entrepreneurs. In
2003, a survey was conducted in North Tyrol’s hotel industry (Austria) to investigate how
small family tourism businesses organise their planning and how (or if at all) they develop
goals and strategies for their businesses. Secondly, the research also investigated how the
style of the planning process does influence the growth or success of a tourism family
business. Thirdly, the main problems associated with the management of small family hotel
businesses (FHB) were assessed. This paper focuses on the needs of the fragmented tourism
industry for training and education, and concludes with a number of core areas for vocational
education and training for family businesses.
3
Advantages and disadvantages of family businesses
Recent literature provided a series of contributions to the field of family business
management. The discussion of these contributions leads to a number of hypotheses which
were tested in the empirical part of the paper. Family businesses definitions focus around
variables such as ownership participation or risk assumption. Broader definitions also include
social aspects of entrepreneurial life. Wherever family systems strongly interact with the
entrepreneurial level of the enterprise system, the enterprise shows a family business
character. This implies that the development of a family business depends on three factors,
namely: the entrepreneurs’ family, ownership, and enterprise system (Gersick et al., 1997).
This paper adopts the Upton, Teal, Felan’s definition (2002, p.72). They characterise family
businesses as “businesses where the family ownership or control does have a significant
influence on the decision making processes in an enterprise”. Evidently, the relationship
between the firm and the family does create a special entrepreneurial culture and philosophy
as well as business processes which are unique to family businesses (Hammer and
Hinterhuber, 1994). A number of advantages and disadvantages are therefore emerging
particularly for family businesses, regarding their market performance and management and
they reflect their unique character. The social sciences literature reports the following
advantages:
1. Personal relationship with enterprise stakeholders: For small enterprises, establishing
personal relationships with customers and employees can be a main source of
competitive differentiation. The business dealings of small owner managers are often
not based on contracts but on personal relationships. This implies loyalty, personal
service, understanding in difficult service encounter situations and potential
personalisation of services and products leading to competitive advantages which are
difficult to imitate. However, personal relations can also be a burden for the
entrepreneur (for instance if incapable family members play an active role in the
family enterprise) or a supplier provides unsuitable raw material (Meissner, 1994;
Morrison et al., 1999; Steinle et al., 2002).
2. Market niche advantages: Technological developments, especially in the tourism
industry, market liberalisation, as well as globalisation (which promote relatively
homogenous products) open up new opportunities for small and medium sized
4
enterprises. Market niches, which often have to be ignored by global and/or big
enterprises, offer growth chances for small family businesses. Small local businesses
can easily identify lead customers’ wishes and should be able to tailor new niche
products for potential future customer segments (Frehse and Peters, 2002).
3. Flexibility and reaction: Due to the typically flat hierarchy in family businesses,
management can decide quickly and react immediately to market changes (e.g. in
terms of customer demand or competitive actions) (Ittner and Larcker, 1996). They
can adapt their product on the spot to meet demand requirements.
4. Flexible labour force: Often family members are much more flexible in their work
arrangements and adopt their lifestyle to the needs of the business. This is particularly
important for hospitality businesses that have a high degree of seasonality and also
require different efforts at different times of the day. For example mornings are
particularly busy for family hotels which need to serve breakfasts, arrange check outs
and payments for departing guests and clean room almost simultaneously. It is getting
busy later in the afternoon when new guests arrive and perhaps the hotel operates a
restaurants or bar. Unless staff are flexible to work unsociable hours and according to
demand it will be difficult and uneconomical for the organisation to meet operational
demands. In addition, family members are flexible with payments and often share
what financial resources are available on the longer term, rather than demand monthly
payments and payment when the cash flow of the organisation cannot support it.
Finally, it is not unusual for family members to offer unpaid work to support the
family in busy periods whilst they have a different profession and paid employment.
5. Continuity. Particularly in Europe the reputation of family businesses that have been
operating for many years is, in the eyes of the customer, a criterion for buying
(credible) goods or services. The continuity of family businesses and their presence in
the market place are perceived to constitute strong social values (Peters, 2001).
Family businesses do also face a number of typical disadvantages and problems which receive
heavy attention in the literature.
1. Informal business practice and lack of planning: small family businesses often
have informal business practices and processes. Although this can be used to their
5
advantage through flexibility and ability to react fast, they often lack a systematic
management approach. This effectively means lack of procedures which leads to
variable performance and improvisation by family members, effecting both
product standardisation and quality control. In addition, book-keeping, accounting
and financial management are often inaccurate leading to potential revenue loss,
lack of statistics for rational decision making and miscalculation of critical
performance indicators, such as return on investment, variable cost and pricing
structures.
2. Marketing and market research, training and qualification deficits: The
management functions of strategy development, marketing and quality
management and technology adaptation are often core deficiencies for small
hospitality businesses (Buhalis, 1994; Buhalis and Main, 1998). At the operative
level, a study conducted in the Austrian hotel industry in 1999 found severe
qualification gaps in the area of human resource management (Weiermair, 2000;
Weiermair et al., 1999). Most family businesses have limited marketing skills and
fail to employ suitable professionals to ensure that their products are marketed
appropriately. Their budgets are limited for any kind of marketing campaign and
thus they find difficult to reach their markets. This is particularly evident in
tourism and hospitality where clientele often resides in a different country, speaks
different languages and is bombarded by international brands for its custom. As a
result, family hotels depend on intermediaries such as tour operators to reach
potential clients (Buhalis, 1994; Buhalis and Cooper, 1998).
3. Financing: While large organisations act as anonymous and autonomous market
suppliers, family businesses provide income for a whole family. Family enterprises
are seen as heritage for following generations. Thus, family entrepreneur

Kết quả (Việt) 1:

1Khách sạn gia đình các doanh nghiệp:Kế hoạch chiến lược và nhu cầu giáo dục và đào tạoMike Peters*Dimitrios Buhalis **'Giáo dục và đào tạo'Đặc biệt ấn bản năm 2004* Vùng chiến lược và quản trị du lịchTrung tâm du lịch và dịch vụ kinh tếUniversity of InnsbruckUniversitätsstrasse 15A-6020 InnsbruckThư điện tử: [e-mail]** Học quản lý, đại học Surrey, Guildford GU2 7XHAnh QuốcThư điện tử: [e-mail]2Tóm tắt: Các doanh nghiệp nhỏ thống trị công nghiệp du lịch và khách sạn trên toàn cầu vàcó tầm quan trọng quan trọng cho khả năng cạnh tranh của điểm đến. Khách sạn nhỏ/gia đìnhCác doanh nghiệp được đặc trưng bởi một số quy trình kinh doanh cụ thể mà tạo rađào tạo cụ thể và nhu cầu giáo dục. Đó là ngày càng rõ ràng rằng các doanh nghiệp nhỏ là khôngPhiên bản thu nhỏ của một lần lớn hơn, nhưng họ có cấu trúc khác nhau, ưu tiên và chiến lượcmục tiêu. Bài báo này điều tra một số lĩnh vực quản lý, chẳng hạn như: quy hoạch, chiến lượcphát triển và hành vi trong các doanh nghiệp, để xác định khoảng cách kỹ năng và năng lực. Acuộc khảo sát của các doanh nghiệp nhỏ khách sạn gia đình ở Áo được thực hiện vào năm 2003. Hiệu suất,tăng trưởng và quy trình quản lý nội bộ đã được đánh giá để phân tích các vấn đề khu vực và đếnxác định các kỹ năng thiếu trong ngành công nghiệp du lịch. Chứng minh kết quả khu vực du lịchđào tạo và giáo dục cho các doanh nghiệp gia đình khách sạn.Từ khóa: du lịch gia đình kinh doanh, kế hoạch quy trình, đào tạo và giáo dục trong du lịch,Các doanh nghiệp khách sạn.Giới thiệuCác doanh nghiệp gia đình Hiển thị một tốc độ tăng trưởng tương đối thấp, so với công ty không gia đình.Họ thường phải đối mặt với vấn đề tiêu biểu quản lý và tăng trưởng mà kêu gọi cụ thể đào tạokhu vực chẳng hạn như vấn đề quản lý kế vị hoặc xung đột (Duh, năm 2000; Ibrahim et al., 2003).Hơn nữa, gia đình công ty có ưu tiên đặc biệt và cấu trúc mà thường phản ánh cáclối sống của gia đình muốn làm theo chứ không phải là nguyên tắc kinh doanh hợp lý. Khác rất quan trọngkhu vực, chẳng hạn như việc tạo ra các kế hoạch kinh doanh và phát triển chiến lược đào tạo đãbỏ rơi trong quá khứ mặc dù họ là chủ yếu chịu trách nhiệm về hiệu suất và sự phát triển củamột doanh nghiệp (Aram và Cowen, 1990; Astrachan và Kolenko, 1994). Như du lịchngành công nghiệp chủ yếu là nhỏ và vừa doanh nghiệp gia đình, nó phục vụ như một ví dụđể điều tra quy trình quản lý và các mô hình hành vi của nhà doanh nghiệp gia đình. Ởnăm 2003, một cuộc khảo sát được tiến hành trong ngành công nghiệp khách sạn Bắc Tyrol (Áo) để điều tra làm thế nàoCác doanh nghiệp nhỏ du lịch gia đình tổ chức các kế hoạch của họ và làm thế nào (hoặc nếu ở tất cả) họ phát triểnmục tiêu và chiến lược cho các doanh nghiệp của họ. Thứ hai, các nghiên cứu cũng điều tra làm thế nào cácphong cách của quá trình lập kế hoạch ảnh hưởng đến sự phát triển hoặc sự thành công của một gia đình du lịchDịch vụ doanh nhân. Thứ ba, các vấn đề chính liên quan đến việc quản lý khách sạn gia đình nhỏCác doanh nghiệp (FHB) đã được đánh giá. Bài báo này tập trung vào nhu cầu của du lịch phân mảnhngành công nghiệp cho đào tạo và giáo dục, và kết thúc với một số lĩnh vực cốt lõi cho nghềgiáo dục và đào tạo cho các doanh nghiệp gia đình.3Lợi thế và bất lợi của các doanh nghiệp gia đìnhTại văn học cung cấp một loạt các đóng góp cho lĩnh vực kinh doanh gia đìnhquản lý. Thảo luận về những đóng góp này dẫn đến một số giả thuyết màđã được thử nghiệm trong một phần thực nghiệm của giấy. Các doanh nghiệp gia đình định nghĩa tập trung xung quanh thành phốbiến như quyền sở hữu tham gia hoặc có nguy cơ giả định. Định nghĩa rộng hơn bao gồmxã hội các khía cạnh của cuộc sống kinh doanh. Bất cứ nơi nào gia đình hệ thống mạnh mẽ tương tác với cáccác cấp độ kinh doanh của hệ thống doanh nghiệp, doanh nghiệp cho thấy một doanh nghiệp gia đìnhnhân vật. Điều này ngụ ý rằng sự phát triển của một doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào ba yếu tố,cụ thể là: Hệ thống gia đình, quyền sở hữu và doanh nghiệp doanh nhân (Gersick và ctv., 1997).Bài báo này qua Upton, Teal, Felan của định nghĩa (2002, p.72). Họ nêu gia đìnhCác doanh nghiệp như "các doanh nghiệp nơi gia đình sở hữu hoặc kiểm soát có đáng kểảnh hưởng trên các quá trình ra quyết định trong một doanh nghiệp". Rõ ràng, mối quan hệgiữa công ty và họ tạo ra một nền văn hóa kinh doanh đặc biệt và triết họccũng như quy trình kinh doanh mà là duy nhất cho các doanh nghiệp gia đình (búa vàHinterhuber, 1994). Một số lợi thế và bất lợi do đó đang nổi lênđặc biệt là cho các doanh nghiệp gia đình, liên quan đến hiệu suất thị trường và quản lý của họ vàhọ phản ánh của nhân vật độc đáo. Văn học khoa học xã hội báo cáo sau đâyưu điểm:1. cá nhân mối quan hệ với các đối tác doanh nghiệp: cho các doanh nghiệp nhỏ, thiết lậpmối quan hệ cá nhân với khách hàng và nhân viên có thể là một nguồn chínhsự khác biệt cạnh tranh. Các giao dịch kinh doanh của chủ sở hữu nhỏ quản lý thườngkhông dựa trên hợp đồng mà mối quan hệ cá nhân. Điều này ngụ ý lòng trung thành, cá nhânDịch vụ, sự hiểu biết trong dịch vụ khó khăn gặp phải tình huống và tiềm năngriêng của dịch vụ và sản phẩm dẫn đến lợi thế cạnh tranh cókhó khăn để bắt chước. Tuy nhiên, quan hệ cá nhân cũng có thể là một gánh nặng cho cácdoanh nhân (ví dụ: nếu không có khả năng các thành viên gia đình đóng một vai trò tích cực trong cácdoanh nghiệp gia đình) hoặc một nhà cung cấp cung cấp không phù hợp nguyên liệu (Meissner, 1994;Morrison et al., 1999; Steinle et al., 2002).2. thị trường thích hợp lợi thế: phát triển công nghệ, đặc biệt là trong du lịchngành công nghiệp, tự do hoá thị trường, cũng như toàn cầu hóa (mà quảng bá tương đốisản phẩm đồng nhất) mở ra những cơ hội mới cho nhỏ và trung bình kích thước4Các doanh nghiệp. Hốc thị trường, thường có để được bỏ qua bởi toàn cầu và/hoặc lớnCác doanh nghiệp, cung cấp tốc độ tăng trưởng cơ hội cho các doanh nghiệp gia đình nhỏ. Các doanh nghiệp nhỏ địa phươngcó thể dễ dàng xác định dẫn khách hàng mong muốn và có thể chỉnh niche mớisản phẩm cho phân đoạn khách hàng tương lai tiềm năng (Frehse và Peters, 2002).3. tính linh hoạt và phản ứng: do hệ thống phân cấp thường phẳng trong các doanh nghiệp gia đình,quản lý có thể quyết định một cách nhanh chóng và phản ứng ngay lập tức để thị trường thay đổi (ví dụ như trongđiều khoản của nhu cầu khách hàng hoặc cạnh tranh hành động) (Ittner và Larcker, 1996). Họcó thể thích ứng với sản phẩm của họ vào chỗ để đáp ứng nhu cầu yêu cầu.4. linh hoạt các lực lượng lao động: thành viên gia đình thường linh hoạt hơn trong công việc của họsắp xếp và thông qua cuộc sống của họ cho các nhu cầu của doanh nghiệp. Đây là đặc biệtquan trọng cho các doanh nghiệp khách sạn có một mức độ cao của theo mùa và cũngđòi hỏi những nỗ lực khác nhau tại các thời điểm khác nhau trong ngày. Ví dụ: buổi sángđặc biệt là bận rộn cho khách sạn gia đình cần để phục vụ Bữa sáng, sắp xếp phòng outsvà thanh toán cho khởi hành khách và phòng sạch hầu như cùng một lúc. Nó là nhận đượcbận rộn sau đó vào buổi chiều, khi mới khách đến và có lẽ khách sạn hoạt động mộtNhà hàng hoặc thanh. Trừ khi nhân viên được linh hoạt để làm việc unsociable giờ và theonhu cầu nó sẽ được khó khăn và uneconomical cho tổ chức để đáp ứng hoạt độngnhu cầu. Ngoài ra, thành viên gia đình được linh hoạt với các khoản thanh toán và thường chia sẻnguồn lực tài chính những gì có sẵn trên dài hạn, thay vì yêu cầu hàng thángthanh toán và thanh toán khi dòng tiền mặt của tổ chức không thể hỗ trợ nó.Cuối cùng, nó không phải là bất thường đối với các thành viên gia đình cung cấp chưa thanh toán làm việc để hỗ trợ cácfamily in busy periods whilst they have a different profession and paid employment.5. Continuity. Particularly in Europe the reputation of family businesses that have beenoperating for many years is, in the eyes of the customer, a criterion for buying(credible) goods or services. The continuity of family businesses and their presence inthe market place are perceived to constitute strong social values (Peters, 2001).Family businesses do also face a number of typical disadvantages and problems which receiveheavy attention in the literature.1. Informal business practice and lack of planning: small family businesses oftenhave informal business practices and processes. Although this can be used to their5advantage through flexibility and ability to react fast, they often lack a systematicmanagement approach. This effectively means lack of procedures which leads tovariable performance and improvisation by family members, effecting bothproduct standardisation and quality control. In addition, book-keeping, accountingand financial management are often inaccurate leading to potential revenue loss,lack of statistics for rational decision making and miscalculation of criticalperformance indicators, such as return on investment, variable cost and pricingstructures.2. Marketing and market research, training and qualification deficits: Themanagement functions of strategy development, marketing and qualitymanagement and technology adaptation are often core deficiencies for smallhospitality businesses (Buhalis, 1994; Buhalis and Main, 1998). At the operativelevel, a study conducted in the Austrian hotel industry in 1999 found severequalification gaps in the area of human resource management (Weiermair, 2000;Weiermair et al., 1999). Most family businesses have limited marketing skills andfail to employ suitable professionals to ensure that their products are marketedappropriately. Their budgets are limited for any kind of marketing campaign andthus they find difficult to reach their markets. This is particularly evident intourism and hospitality where clientele often resides in a different country, speaksdifferent languages and is bombarded by international brands for its custom. As aresult, family hotels depend on intermediaries such as tour operators to reachpotential clients (Buhalis, 1994; Buhalis and Cooper, 1998).3. Financing: While large organisations act as anonymous and autonomous marketsuppliers, family businesses provide income for a whole family. Family enterprisesare seen as heritage for following generations. Thus, family entrepreneur