this strategy shift was a response

this strategy shift was a response to three things: the globalization of the world economy, the global nature of many of IBM's customers, who were themselves shifting toward a global intergration strategy, and the emergence of fierce competition from enterprises in emerging markets such as China and India. Take India as an example, in 1990s a trio of Indian outsourcing firm- Tata Consulting Services, Infosys and Wipro- started to take share away from IBM in its core information technology services business. The Indians enjoyed an advantaged based on a large supply of highly educated but relatively inexpensive engineering and managerial talent. IBM believed that to compete, it had to adopt the low-cost model being pioneered in India. So in the mid-2000s, it bought Daksh, and Indian firm that was a smaller version of India's big three information technology services firms.

Kết quả (Việt) 1:

sự thay đổi chiến lược này là một phản ứng để ba điều: toàn cầu hóa kinh tế thế giới, bản chất toàn cầu của nhiều người trong số khách hàng của IBM, người mình đã chuyển hướng tới một chiến lược toàn cầu hội nhập, và sự nổi lên của các cạnh tranh khốc liệt từ doanh nghiệp mới nổi thị trường như Trung Quốc và Ấn Độ. Hãy Ấn Độ như là một ví dụ, trong thập niên 1990 một bộ ba của gia công phần mềm Ấn Độ công ty-dịch vụ tư vấn Tata, Infosys và Wipro - bắt đầu có phần từ IBM trong kinh doanh dịch vụ cốt lõi thông tin công nghệ của mình. Người da đỏ rất thích một advantaged dựa trên một nguồn cung cấp lớn của học vấn cao nhưng tương đối rẻ tiền kỹ thuật và quản lý tài năng. IBM tin rằng để cạnh tranh, nó phải áp dụng các mô hình chi phí thấp được đi tiên phong trong Ấn Độ. Vì vậy trong giữa thập niên 2000, nó mua Daksh, và công ty Ấn Độ là một phiên bản nhỏ hơn của công nghệ thông tin lớn của Ấn Độ ba dịch vụ công ty.

Kết quả (Việt) 2:

thay đổi chiến lược này là một phản ứng ba điều: toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới, tính chất toàn cầu của nhiều khách hàng của IBM, người đã tự chuyển hướng tới một chiến lược hội nhập toàn cầu, và sự xuất hiện của cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp tại các thị trường mới nổi như Trung Quốc và Ấn Độ. Đi Ấn Độ là một ví dụ, trong năm 1990 một bộ ba của outsourcing của Ấn Độ firm- Tata Consulting Services, Infosys và Wipro- bắt đầu để có chia sẻ đi từ IBM trong kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin cốt lõi của nó. Người Ấn Độ rất thích một lợi thế dựa trên một nguồn cung cấp lớn có học vấn cao nhưng tương đối ít tốn kém kỹ thuật và tài năng quản lý. IBM tin rằng để cạnh tranh, nó đã phải áp dụng mô hình chi phí thấp được đi tiên phong ở Ấn Độ. Vì vậy, trong giữa những năm 2000, nó đã mua Daksh, và công ty của Ấn Độ đó là một phiên bản nhỏ hơn của ba công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn của Ấn Độ.