Last year I interviewed several non

Last year I interviewed several non-family CEOs (Chief Executive Officers) from around the country. I was interested in how they became involved in a family business, what they liked and disliked about working in a family business, and what they perceived as the risks and rewards of their position. Over the years, I have also spoken with scores of family business owners about the possibility of bringing in an outsider to run the company. It is a trend that makes a lot of sense if the fit is right. That, however, can be a challenge.

If you are considering a non-family CEO, you will need to evaluate that option from a variety of perspectives. The following questions may help you get started.

Is there a gap in skills and experience between the current and next generation of family insiders?

If the answer is Yes, the right non-family CEO might be just what you need during the interim. Why? Often the next generation badly needs mentors and coaches. Dad or Mom might have a harder time with those roles than an outsider. And, the next generation might have an easier time taking direction from someone other than a parent.

Leadership development is a long-term process that builds skill sets through training and hands-on experience. Senior generation owners/managers generally let go of day-to-day control of the business gradually. With a non-family CEO, they have the opportunity to stay involved at the board level, but have more free time to explore retirement options.

The next generation of family business leaders needs guidance, help with setting and meeting goals, regular feedback about business performance and the chance to take on challenges incrementally. Non-family CEOs frequently have experience in larger corporations where strategic planning, budgeting and performance appraisals are built into the corporate culture.

They can use that experience to professionalize systems to support the next generation's learning process while moving the business forward.

What should you look for in a non-family CEO?

A friend and colleague of mine, Arnold Martin, identified seven attributes of effective non-family CEOs based on over 30 years' experience as a key non-family manager.

1. Competence and credibility
2. Orientation to ongoing teaching and learning
3. Self-direction and willingness to take direction
4. Commitment to a shared vision
5. Integrity and courage
6. Flexibility
7. Team-building and coaching skills
Can the current family CEO really "let go" of enough authority and give a non-family CEO enough autonomy to manage the day-in-day-out operations?

If the answer is No, a non-family CEO will have a difficult time succeeding and the business will probably suffer. If the current owner/manager consistently "meddles," he/she will undermine the non-family CEO's authority, credibility and effectiveness. Employees and may be placed in the awkward position of taking sides in power struggles.

To function effectively, a non-family CEO needs a job description that delineates expectations, boundaries and accountability measures. Once those are established, the CEO needs the space, time and resources to build effective management teams and strategic management systems that will foster sustained growth and competitive advantage in the market place.

Once you find the right non-family CEO for your company, how can you best retain him?

Mr. Martin also identified five requisites for retaining effective non-family CEOs. They are:

1. Delegation of real authority and reasonable autonomy
2. Compensation related to contribution
3. Recognition of achievements and effort
4. Chance for development and growth
5. Courteous and consistent treatment
What are some of the risks of bringing in a non-family CEO?

The current owners/managers will lose both personal and financial privacy. I've worked with family business owners who didn't even share financial information with family members, much less an outsider.

There is also the risk that as the non-family CEO learns more about the company, family secrets might surface -- a family member, for example, who is basically retired on the job, and often shows up drunk for work. There may be very strong family pressure to keep that person on the payroll. There may be equally strong pressure from non-family employees to let that person go. If the non-family CEO doesn't have any real authority and autonomy, he/she will be in an untenable position.

Another risk relates to compensation of that non-family CEO and inadequate formalization of management/owner relationships and expectations. Only one of the non-family CEOs interviewed expected an equity position in the company. However, all of them found compensation negotiations difficult. Those most comfortable about the outcome of the negotiations cited the owners' willingness to look at options for tying compensation to performance and to provide some kind of deferred compensation or phantom stock. Most used an outside compensation expert to help create the compensation package.

What are some of the rewards of bringing in a non-family CEO?

Outsiders can bring expertise not available in the family. That might include international market development or experience financing growth. They may also provide critical crisis transition leadership in the event of the unexpected death of the current owner/manager. The right CEO can strengthen both the external and internal credibility of the company.

Suppliers, customers and employees all worry about the company's survival of the succession process, particularly if there is no obvious family member being groomed as the founder's successor.

And, finally, if no one in the family really wants the pressure of running the day-to-day operations, a non-family CEO will enable the family business owners to pursue other interests.

How should you start the selection process if you're looking for a non-family CEO?

I think it's important to analyze both the skills and traits of the CEO, and the needs of the business. What does the current CEO do on a daily, weekly, monthly and annual basis that contributes to the company's success? It's also important to have a sense of what the business will need from its leaders in the next three to five years. What are the external opportunities and threats the company will face in the market place? What are the company's internal strengths and weaknesses?

You will probably want to get input from a variety of sources -- family members, key non-family managers, board members, managers, and industry leaders. In some cases, using an outside search firm makes sense.

Give the process enough time. Identify and analyze as many options and candidates as possible. Look for a fit not only in terms of experience and skill, but also in terms of comfort level with the family. Ask yourself whether the timing is right. If you're the family member currently running the company, ask yourself whether you're really ready to let go. One family business owner told me that he resisted bringing in an outside CEO for years even though he knew it was the right thing to do. When asked what finally made that possible, he said, "Once I felt like I was moving toward something in the future, not just moving away from everything that had been my life."

Kết quả (Việt) 1:

Năm ngoái tôi phỏng vấn một số phòng không dành cho gia đình CEO (trưởng giám đốc điều hành sĩ quan) từ trên khắp đất nước. Tôi đã quan tâm đến việc làm thế nào họ đã tham gia vào một doanh nghiệp gia đình, những gì họ thích và không thích về làm việc trong một doanh nghiệp gia đình, và những gì họ coi là các rủi ro và phần thưởng của vị trí của họ. Trong những năm qua, tôi cũng đã nói chuyện với điểm số của chủ sở hữu doanh nghiệp gia đình về khả năng đưa vào một người ngoài cuộc để điều hành công ty. Đó là một xu hướng làm cho rất nhiều ý nghĩa nếu phù hợp là đúng. Đó, Tuy nhiên, có thể là một thách thức.Nếu bạn đang xem xét một CEO phòng không dành cho gia đình, bạn sẽ cần phải đánh giá rằng lựa chọn từ một loạt các quan điểm. Các câu hỏi sau đây có thể giúp bạn bắt đầu.Có một khoảng cách trong kỹ năng và kinh nghiệm giữa các thế hệ hiện tại và tiếp theo của người trong gia đình?Nếu câu trả lời là có, tổng giám đốc phải không gia đình có thể chỉ là những gì bạn cần trong thời gian tạm thời. Tại sao? Thường là thế hệ tiếp theo nặng cần cố vấn và huấn luyện viên. Cha hoặc mẹ có thể có một thời gian khó khăn hơn với những vai trò hơn một người ngoài cuộc. Và, thế hệ tiếp theo có thể có một thời gian dễ dàng hơn việc chỉ đạo từ một ai đó khác hơn là một phụ huynh.Lãnh đạo phát triển là một quá trình lâu dài mà xây dựng kỹ năng bộ thông qua đào tạo và bàn tay-trên kinh nghiệm. Cao cấp thế hệ chủ sở hữu/người quản lý nói chung buông ngày kiểm soát của doanh nghiệp dần dần. Với một tổng giám đốc phòng không dành cho gia đình, họ có thể ở lại tham gia ở cấp độ ban, nhưng có thêm miễn phí thời gian để khám phá các tùy chọn quỹ hưu trí.Thế hệ tiếp theo của nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình cần hướng dẫn, giúp với thiết lập và mục tiêu cuộc họp, thường xuyên thông tin phản hồi về hoạt động SXKD và cơ hội để có những thách thức từng bước. Gia đình phòng không CEO thường xuyên có kinh nghiệm trong tập đoàn lớn hơn nơi đánh giá chiến lược quy hoạch, ngân sách và hiệu suất được xây dựng vào nền văn hóa công ty.Họ có thể sử dụng mà kinh nghiệm để professionalize hệ thống để hỗ trợ thế hệ tiếp theo của quá trình học tập trong khi di chuyển các doanh nghiệp về phía trước.Những gì bạn nên tìm kiếm trong một CEO phòng không dành cho gia đình?Một người bạn và đồng nghiệp của tôi, Arnold Martin, xác định bảy thuộc tính của hiệu quả phòng không dành cho gia đình CEO dựa trên hơn 30 năm kinh nghiệm như là một người quản lý phòng không dành cho gia đình quan trọng.1. thẩm quyền và uy tín 2. định hướng để liên tục giảng dạy và học tập 3. hướng tự và sẵn sàng để có hướng 4. cam kết một tầm nhìn được chia sẻ 5. tính toàn vẹn và can đảm 6. tính linh hoạt 7. xây dựng đội nhóm và huấn luyện kỹ năng Có thể gia đình hiện tại CEO thực sự "buông" đủ thẩm quyền và cung cấp cho một CEO phòng không dành cho gia đình đủ quyền tự trị để quản lý các hoạt động ngày trong ngày ra?Nếu câu trả lời là không, CEO họ sẽ có một thời gian khó khăn thành công và các doanh nghiệp sẽ có thể ảnh hưởng. Nếu người chủ sở hữu hiện tại/quản lý một cách nhất quán "meddles," anh/cô ấy sẽ làm suy yếu của Tổng Giám đốc phòng không dành cho gia đình authority, độ tin cậy và hiệu quả. Nhân viên và có thể được đặt ở vị trí bất tiện của việc bên trong tranh giành quyền lực.Hoạt động có hiệu quả, một CEO họ cần một mô tả công việc giới mong đợi, ranh giới và các biện pháp trách nhiệm. Một khi những người được thiết lập, tổng giám đốc cần không gian, thời gian và nguồn lực để xây dựng các đội có hiệu quả quản lý và hệ thống quản lý chiến lược mà sẽ thúc đẩy sự phát triển bền vững và các lợi thế cạnh tranh trong thị trường nơi.Một khi bạn tìm thấy CEO ngay phòng không gia đình cho công ty của bạn, làm thế nào tốt nhất bạn có thể giữ lại anh ta?Ông Martin cũng xác định năm requisites để duy trì hiệu quả phòng không dành cho gia đình CEO. Họ là: 1. đoàn đại biểu của thực tế thẩm quyền và quyền tự trị hợp lý 2. bồi thường liên quan đến đóng góp 3. công nhận những thành tựu và nỗ lực 4. cơ hội cho sự tăng trưởng và phát triển 5. lịch sự và phù hợp điều trị Một số những rủi ro đưa vào một CEO họ là gì?Các chủ sở hữu hiện tại/nhà quản lý sẽ mất sự riêng tư cá nhân và tài chính. Tôi đã làm việc với chủ sở hữu doanh nghiệp gia đình những người thậm chí không chia sẻ thông tin tài chính với các thành viên gia đình, ít hơn nhiều một người ngoài cuộc.Chỗ ở này cũng có nguy cơ rằng, cũng như Tổng Giám đốc phòng không dành cho gia đình học thêm về công ty, gia đình bí mật có thể bề mặt - một gia đình thành viên, ví dụ, về cơ bản đã nghỉ hưu trong công việc, và thường xuất hiện say rượu cho công việc. Có thể có áp lực gia đình rất mạnh để giữ cho người đó vào biên chế. Có có thể là bình đẳng với các áp lực mạnh mẽ từ nhân viên phòng không dành cho gia đình để cho người đó đi. Nếu tổng giám đốc họ không có bất kỳ thực quyền và quyền tự trị, anh/cô ấy sẽ ở một vị trí không thể bảo vệ.Một rủi ro liên quan đến bồi thường đó CEO phòng không dành cho gia đình và không đủ formalization của mối quan hệ quản lý/chủ sở hữu và sự mong đợi. Chỉ là một trong các CEO họ phỏng vấn dự kiến một vị trí vốn cổ phần trong công ty. Tuy nhiên, tất cả trong số họ tìm thấy cuộc đàm phán bồi thường khó khăn. Thoải mái nhất về kết quả của các cuộc đàm phán với những trích dẫn các chủ sở hữu sẵn sàng để xem xét các tùy chọn cho buộc bồi thường cho hiệu suất và để cung cấp một số loại bồi thường trả chậm hoặc ma cổ. Hầu hết sử dụng một chuyên gia bên ngoài bồi thường để giúp tạo ra gói bồi thường.Một số trong những phần thưởng của mang trong một CEO họ là gì?Bên ngoài có thể mang lại cho chuyên môn không khả dụng trong gia đình. Điều đó có thể bao gồm phát triển quốc tế thị trường hoặc tài chính tăng trưởng kinh nghiệm. Họ cũng có thể cung cấp quan trọng cuộc khủng hoảng chuyển tiếp lãnh đạo trong trường hợp cái chết bất ngờ của người chủ sở hữu hiện tại/quản lý. Tổng Giám đốc phải có thể tăng cường cả bên ngoài và nội bộ uy tín của công ty.Nhà cung cấp, khách hàng và nhân viên tất cả các lo lắng về sự sống còn của công ty của quá trình kế vị, đặc biệt là nếu có là không có thành viên gia đình rõ ràng đang được chuẩn bị làm người kế vị của người sáng lập.Và, cuối cùng, nếu không ai trong gia đình thực sự muốn áp lực của việc chạy các hoạt động thường nhật, CEO họ sẽ cho phép các chủ sở hữu doanh nghiệp gia đình để theo đuổi lợi ích khác.Làm thế nào bạn nên bắt đầu quá trình lựa chọn nếu bạn đang tìm kiếm một CEO phòng không dành cho gia đình?Tôi nghĩ rằng nó là quan trọng để phân tích cả các kỹ năng và đặc điểm của Tổng Giám đốc, và nhu cầu của doanh nghiệp. Tổng Giám đốc hiện tại gì trên một cơ sở hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng và hàng năm, góp phần vào sự thành công của công ty Đó cũng là quan trọng để có một cảm giác về những gì các doanh nghiệp sẽ cần từ các nhà lãnh đạo trong 3-5 năm tới. Bên ngoài cơ hội và các mối đe dọa công ty sẽ phải đối mặt ra thị trường là gì? Nội bộ điểm mạnh và điểm yếu của công ty là gì? Bạn có lẽ sẽ muốn nhận được đầu vào từ nhiều nguồn - thành viên gia đình, quan trọng không phải là gia đình quản lý, thành viên hội đồng, quản lý và lãnh đạo ngành công nghiệp khác nhau. Trong một số trường hợp, bằng cách sử dụng một công ty bên ngoài tìm ý nghĩa.Cung cấp cho quá trình đủ thời gian. Xác định và phân tích như nhiều lựa chọn và ứng cử viên càng tốt. Tìm kiếm một sự phù hợp không chỉ trong điều khoản của kinh nghiệm và kỹ năng, mà còn về mức độ thoải mái với gia đình. Hãy tự hỏi liệu thời gian là đúng. Nếu bạn là thành viên gia đình hiện đang chạy công ty, hãy tự hỏi cho dù bạn đã thực sự sẵn sàng để cho đi. Một chủ sở hữu doanh nghiệp gia đình nói với tôi rằng ông đã chống lại mang trong một CEO bên ngoài trong nhiều năm qua, mặc dù ông biết nó là điều phải làm. Khi được hỏi những gì cuối cùng mà có thể thực hiện, ông nói, "Một lần tôi cảm thấy như tôi đã di chuyển về hướng một cái gì đó trong tương lai, không chỉ cần di chuyển ra khỏi tất cả mọi thứ đã được cuộc sống của tôi."

Kết quả (Việt) 2:

Năm ngoái, tôi đã phỏng vấn nhiều CEO không thuộc gia đình (Chief Executive Officers) từ khắp nơi trên đất nước. Tôi đã quan tâm làm thế nào họ đã tham gia vào một gia đình kinh doanh, những gì họ thích và không thích về làm việc tại một doanh nghiệp gia đình, và những gì họ cảm nhận như những rủi ro và lợi ích về vị trí của họ. Trong những năm qua, tôi cũng đã nói chuyện với điểm số của các chủ doanh nghiệp gia đình về khả năng đưa vào một người ngoài để điều hành công ty. Đó là một xu hướng mà làm cho rất nhiều ý nghĩa nếu phù hợp là đúng. Điều đó, tuy nhiên, có thể là một thách thức. Nếu bạn đang xem xét một CEO không gia đình, bạn sẽ cần phải đánh giá rằng sự lựa chọn từ một loạt các quan điểm. Các câu hỏi sau đây có thể giúp bạn bắt đầu. Có một khoảng cách về kỹ năng và kinh nghiệm giữa các thế hệ hiện tại và tiếp theo của người trong gia đình không? Nếu câu trả lời là có, các CEO không thuộc gia đình đúng có thể chỉ là những gì bạn cần trong thời gian tạm thời. Tại sao? Thường thì các thế hệ tiếp theo đang rất cần các cố vấn và huấn luyện viên. Bố hoặc mẹ có thể có một thời gian khó khăn hơn với những vai diễn hơn là một người ngoài cuộc. Và, thế hệ tiếp theo có thể có một thời gian dễ dàng lấy hướng từ một người nào đó khác hơn là một phụ huynh. Phát triển Lãnh đạo là một quá trình lâu dài mà xây dựng kỹ năng thiết lập thông qua đào tạo và kinh nghiệm thực tế. Chủ sở hữu thế hệ cao cấp / nhà quản lý thường buông kiểm soát ngày-to-ngày của doanh nghiệp dần dần. Với một CEO không gia đình, họ có cơ hội để ở lại tham gia ở cấp hội đồng quản trị, nhưng có thời gian rảnh rỗi hơn để khám phá các tùy chọn về hưu. Các thế hệ tiếp theo của các nhà lãnh đạo kinh doanh gia đình cần sự hướng dẫn, giúp đỡ về thiết lập và họp bàn, thông tin phản hồi thường xuyên về doanh nghiệp hiệu suất và cơ hội để nhận những thử thách từng bước. CEO không gia đình thường xuyên có kinh nghiệm trong các tập đoàn lớn, nơi hoạch định chiến lược, lập ngân sách và thực hiện đánh giá được xây dựng vào nền văn hóa của công ty. Họ có thể sử dụng kinh nghiệm đó để chuyên nghiệp hóa hệ thống để hỗ trợ quá trình học tập các thế hệ tiếp theo trong khi di chuyển các doanh nghiệp phía trước. Những gì bạn nên xem xét kiếm một CEO không thuộc gia đình? Một người bạn và đồng nghiệp của tôi, Arnold Martin, xác định bảy đặc tính của các CEO không thuộc gia đình có hiệu quả dựa trên hơn 30 năm kinh nghiệm làm quản lý chủ chốt không thuộc gia đình. 1. Thẩm quyền và uy tín 2. Định hướng đến việc dạy và học liên tục 3. Tự định hướng và sẵn sàng chấp nhận hướng 4. Cam kết với một tầm nhìn chung 5. Tính toàn vẹn và can đảm 6. Tính linh hoạt 7. Xây dựng đội nhóm và huấn luyện các kỹ năng có thể các Giám đốc điều hành trong gia đình hiện nay thực sự "cho qua" đủ quyền hạn và cung cấp cho một CEO không thuộc gia đình đủ quyền tự chủ để quản lý các hoạt động ngày-trong-ngày-out? Nếu câu trả lời là Không, không gia đình Giám đốc điều hành sẽ có một thời gian khó khăn và thành công của doanh nghiệp có thể sẽ bị ảnh hưởng. Nếu chủ sở hữu / người quản lý hiện nhất quán "meddles," anh / cô ấy sẽ làm suy yếu các CEO không thuộc gia đình của chính quyền, uy tín và hiệu quả. Nhân viên và có thể được đặt ở vị trí khó xử của các bên trong việc tranh giành quyền lực. Để hoạt động có hiệu quả, một giám đốc điều hành không thuộc gia đình cần có một mô tả công việc này sẽ phác họa mong đợi, ranh giới và các biện pháp trách nhiệm. Một khi những người được thành lập, các CEO cần không gian, thời gian và nguồn lực để xây dựng đội ngũ quản lý có hiệu quả và hệ thống quản lý chiến lược mà sẽ thúc đẩy tăng trưởng bền vững và lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Một khi bạn tìm thấy các CEO không thuộc gia đình đúng cho công ty của bạn, làm thế nào bạn có thể giữ lại tốt nhất ông? Ông Martin cũng xác định năm vật dụng cần thiết cho việc duy trì các CEO không gia đình hiệu quả. Đó là: 1. Việc ủy thác quyền tự chủ thực sự và hợp lý 2. Bồi thường liên quan đến đóng góp 3. Ghi nhận những thành tích và nỗ lực 4. Cơ hội cho sự phát triển và tăng trưởng 5. Xử lịch sự và phù hợp một số rủi ro mang lại trong một CEO không gia đình là gì? Các chủ sở hữu hiện tại / nhà quản lý sẽ mất cả riêng tư cá nhân và tài chính. Tôi đã làm việc với các chủ doanh nghiệp gia đình những người thậm chí không chia sẻ thông tin tài chính với các thành viên gia đình, ít hơn nhiều một người ngoài. Ngoài ra còn có các nguy cơ đó là các CEO không thuộc gia đình biết thêm về công ty, bí mật gia đình có thể bề mặt - một thành viên gia đình, ví dụ, những người được về cơ bản đã nghỉ hưu trong công việc, và thường xuất hiện say rượu để làm việc. Có thể có áp lực rất mạnh trong gia đình để giữ người đó trong biên chế. Có thể có áp lực mạnh như nhau từ các nhân viên không thuộc gia đình để cho người đó đi. Nếu các CEO không gia đình không có bất kỳ cơ quan thực tế và tự chủ, anh / cô ấy sẽ được ở một vị trí không đứng vững. Một rủi ro khác liên quan đến bồi thường của Giám đốc điều hành không thuộc gia đình và chính thức không đầy đủ của quản lý / các mối quan hệ sở hữu và kỳ vọng. Chỉ có một số người không gia đình CEO phỏng vấn dự kiến một vị trí vốn chủ sở hữu trong công ty. Tuy nhiên, tất cả trong số họ tìm thấy các cuộc đàm phán bồi thường khó khăn. Những thoải mái nhất về kết quả của các cuộc đàm phán trích dẫn sự sẵn sàng của các chủ sở hữu để xem xét lựa chọn cho buộc bồi thường cho hiệu suất và cung cấp một số loại bồi thường chậm, trả cổ phantom. Nhất là sử dụng một chuyên gia bồi thường bên ngoài để giúp tạo ra các gói bồi thường. Một số trong những phần thưởng mang lại trong một CEO không gia đình là gì? Người ngoài có thể mang lại cho chuyên môn không có sẵn trong các gia đình. Điều đó có thể bao gồm phát triển thị trường quốc tế hay sự tăng trưởng tài chính kinh nghiệm. Họ cũng có thể cung cấp cho lãnh đạo cuộc khủng hoảng quá trình chuyển đổi quan trọng trong trường hợp cái chết bất ngờ của chủ sở hữu / người quản lý hiện tại. Các CEO phải có thể tăng cường cả độ tin cậy bên ngoài và nội bộ của công ty. Các nhà cung cấp, khách hàng và nhân viên tất cả lo lắng về sự sống còn của công ty trong quá trình tiếp, đặc biệt là nếu không có thành viên trong gia đình rõ ràng được chuẩn bị chu đáo như người kế nhiệm của người sáng lập. Và, cuối cùng, nếu không có ai trong gia đình thực sự muốn áp lực của việc chạy hoạt động ngày-to-ngày, một giám đốc điều hành không thuộc gia đình sẽ cho phép các chủ doanh nghiệp gia đình để theo đuổi lợi ích khác. Làm thế nào bạn nên bắt đầu quá trình lựa chọn, nếu bạn đang tìm kiếm một Giám đốc điều hành không thuộc gia đình? Tôi nghĩ rằng điều quan trọng là phải phân tích cả các kỹ năng và đặc điểm của các giám đốc điều hành, và các nhu cầu của doanh nghiệp. Gì CEO hiện tại làm trên cơ sở hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng và hàng năm, góp phần cho sự thành công của công ty? Nó cũng quan trọng để có một cảm giác gì mà doanh nghiệp sẽ cần từ các nhà lãnh đạo của nó trong 3-5 năm tới. Các cơ hội bên ngoài và các mối đe dọa các công ty sẽ phải đối mặt trên thị trường là gì? ? Mạnh và điểm yếu nội bộ của công ty là gì Bạn có thể sẽ muốn có được đầu vào từ nhiều nguồn khác nhau - các thành viên gia đình, nhà quản lý không thuộc gia đình chính, các thành viên hội đồng quản trị, quản lý, và các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp. Trong một số trường hợp, bằng cách sử dụng một công ty tìm kiếm bên ngoài có ý nghĩa. Hãy cho quá trình này có đủ thời gian. Xác định và phân tích như nhiều lựa chọn và ứng viên càng tốt. Hãy tìm một phù hợp không chỉ về kinh nghiệm và kỹ năng, mà còn về mức độ thoải mái với gia đình. Hãy tự hỏi liệu thời gian là đúng. Nếu bạn đang là thành viên trong gia đình hiện đang điều hành công ty, hãy tự hỏi liệu bạn thực sự sẵn sàng để cho đi. Một chủ doanh nghiệp gia đình nói với tôi rằng ông chống lại việc đưa trong một CEO bên ngoài trong nhiều năm mặc dù anh biết đó là điều phải làm. Khi được hỏi những gì cuối cùng đã làm được điều đó, ông nói, "Khi tôi cảm thấy như tôi đang di chuyển về phía một cái gì đó trong tương lai, không chỉ di chuyển ra khỏi tất cả mọi thứ đã được cuộc sống của tôi."