Management StyleA senior manager co

Management Style
A senior manager commented:
You can train and educate all day long, but unless your managers and employees are committed to Jyske Differences, they just won’t happen. Getting them committed required a great deal of my effort.
When we started this process there were times when it was hard really hard. The branch managers didn’t think strategically they sat in their offices and focused on their day-to- day work, i wanted the branch manager to get up on a hill and look around to get a bigger picture. To get them to change I asked them questions: What’s the market? Where and who are your competitors? What are your strengths and weak¬nesses, how do they tie to Jyske Differences? Now, contrast what you need with what you have. Are the teams in your branch living up to the demands? What do you need to do to ensure that that they will? There will be resistance; understand where it is coming from. One way to deal with it is to make agreements with individuals on how they will develop new skills. If there is a complete mismatch you may need new team members, but for the most part, you can coach your people through this kind of change you can lead them.

According to another executive:
The branch managers have to be able to rnotivate employees to work a little harder, and differently. The most successful give tneir employees a lot oflatitude for decision making. They do a lot of training, 80% of which is on the job. When it isn’t, it’s mostly role playing. There aren’t any high-powered incentives to offer, but there are really good tools coming out of IT. It’s more how the branch managers do it than what they do. They constantly link the tools, training, and behaviors to our Jyske values. They get their employees to share the values and act on them.

A third noted:
When I have a difficult situation I look for what 1 call a “culture carrier.” I try to put that person into the middle of it. because they live our values. What I usually see is that the other employees who are on the fence about the values start to come over—they see the example and they like what they see. This leaves the few people who really don t want to be Jyske on the outside, and they tend not to last long. Most people are willing to change, but they’ve got to be supported in the process.

Human Resources
Legal aspects of human resources, record keeping, and training were centralized at headquarters. In contrast, advice on how to deal with human issues was provided by human resource professionals located in the field (at the regional level). They delivered this advice to general managers in the field such as branch managers. The branches had to pay for this service, and they could choose to either buy the service or do with¬out if they preferred.

Selection An executive discussed employee selection at the bank:
It’s very important. For most of the jobs, we’re not only looking for banking skills, we’re looking for social abilities—service mindedness and compatibility with our Jyske values: openness, genuine interest in other people. You can smell it when you speak with someone. We don’t have a systematic approach to this, although when we’re hiring someone from another bank we ask why they want to work for us and listen for answers consistent with Jyske values. We can train most banking skills, but we can’t train these attitudes. Maybe our biggest challenge is hiring people with them, and getting a few of our established employees to adopt them.
Some departments of the bank asked potential hires to write about themselves. A manager noted, “We’re looking to see whether they’re engaged in what they do, or if they’re promoting themselves.”

Training A manager in human resources commented:
We have told every employee that his or her development is his or her responsibility. We believe development is incredibly important. While my peers at other Danish banks are cutting staff and saving every way possible, our goal is to get employees and managers to invest in more development. But it’s up to the individual to decide what to invest in.
We’re outsourcing a lot of development activities, but we keep anything related to Jyske values in house.
Incentives Managers pointed out that the bank had few monetary incentives. The few in place consisted of three types, stock, one-time payments, and annual raises.
Stock incentives: if the bank’s annual performance was above the average of the top ten Danish banks’, a stock option grant valued at DKK 8.000 was made available to all employees and managers. In addition, any employee could use up to DKK 13.200 to buy company stock annually at a 20% discount. If the bank’s annual performance was among the top three Danish banks’, the discount rose to 40%.
One-time payments: for truly exceptional work, employees could be awarded one¬time payments. Fewer than 1% of individuals at the bank received this type of payment.
Raise incentives: employees and managers received annual salary increases based on their manager’s evaluation of their work. The highest raise practicably possible was 10%, although an employee or manager in the top 15% of performers (the highest level) typically received a raise of approximately 7%. Salary raises were eventually limited as total salary had to remain within the bands established for a particular position. Once an increase was granted it became a permanent part of the employee’s salary.
Commitment An employee commented on what it was like to work for Jyske Bank: “I’m not restricted. 1 don’t have to leave my head at home I can take it with me to work and I’m supposed to.” Another commented:
You’re treated as a human being here. At other banks you have to be really careful what you say. Here, you can be open and honest I can approach anyone even the CEO.
Jyske Bank is a way of life. You come in at 8:00 and you leave when you collect your pension. I pay a premium for this, I could earn more at another bank, but it’s worth it for me. At some banks, bankers have prostituted themselves for higher pay, stuffing prod¬ucts down the throats of customers those customers may not need. We don’t.
Anders Dam, Jyske Bank’s CEO, stated:
If you can create an environment in which people aren’t talking about money, but where they gain value in their relationships with their colleagues and their customers, where the bank will take care of those who work hard even if they get sick, then people will be committed to the bank.

Kết quả (Việt) 1:

Phong cách quản lýMột người quản lý cấp cao nhận xét:Bạn có thể đào tạo và giáo dục cho tất cả các ngày dài, nhưng trừ khi nhà quản lý và nhân viên của bạn cam kết Jyske sự khác biệt, họ chỉ sẽ không xảy ra. Nhận được chúng cam kết yêu cầu rất nhiều nỗ lực của tôi.Khi chúng tôi bắt đầu quá trình này có là lần khi nó đã được khó khăn thực sự khó khăn. Các nhà quản lý chi nhánh không nghĩ rằng chiến lược họ ngồi trong văn phòng của họ và tập trung vào công việc ngày của họ, tôi muốn quản lý chi nhánh để có được trên một ngọn đồi và nhìn xung quanh để có được một hình ảnh lớn hơn. Để có được họ thay đổi tôi yêu cầu họ câu hỏi: điều gì sẽ là thị trường? Nơi và đối thủ cạnh tranh của bạn là ai? Thế mạnh và weak¬nesses của bạn là gì, làm thế nào làm họ tie để Jyske sự khác biệt? Bây giờ, ngược lại những gì bạn cần với những gì bạn có. Có những đội tại chi nhánh của bạn sống nhu cầu? Những gì bạn cần làm để đảm bảo rằng họ sẽ? Sẽ có sự kháng cự; hiểu nơi nó đến từ. Một cách để đối phó với nó là để thực hiện các thỏa thuận với các cá nhân trên làm thế nào họ sẽ phát triển các kỹ năng mới. Nếu có là một không phù hợp hoàn tất, bạn có thể cần thành viên đội mới, nhưng hầu hết các phần, bạn có thể huấn luyện viên người dân của bạn thông qua hình thức này của sự thay đổi bạn có thể dẫn họ.Theo giám đốc điều hành khác:Các nhà quản lý chi nhánh có thể rnotivate nhân viên làm việc một chút khó khăn hơn, và một cách khác nhau. Thành công nhất cung cấp cho nhân viên tneir rất nhiều oflatitude để đưa ra quyết định. Họ làm rất nhiều đào tạo, 80% trong số đó là công việc. Khi nó không phải là, nó là chủ yếu là vai trò chơi. Không có bất kỳ ưu đãi high-powered cung cấp, nhưng không có công cụ thực sự tốt đến ra khỏi nó. Nó là giống như thế nào các nhà quản lý chi nhánh làm nó hơn những gì họ làm. Họ liên tục liên kết công cụ, đào tạo và hành vi của chúng tôi giá trị Jyske. Họ có được nhân viên của họ để chia sẻ các giá trị và hành động trên chúng.Một phần ba đã nói:Khi tôi có một tình huống khó khăn tôi tìm những gì 1 gọi là một "văn hóa tàu." Tôi cố gắng đưa người đó vào giữa của nó. vì họ sống giá trị của chúng tôi. Những gì tôi thường thấy là các nhân viên khác, những người vào hàng rào về các giá trị bắt đầu đi-họ xem ví dụ và họ thích những gì họ thấy. Điều này lá vài người thực sự don t muốn là Jyske bên ngoài, và họ có xu hướng không kéo dài. Hầu hết mọi người sẵn sàng để thay đổi, nhưng họ phải được hỗ trợ trong tiến trình.Nguồn nhân lựcCác khía cạnh pháp lý của nguồn nhân lực, đào tạo và giữ kỷ lục đã được tập trung tại trụ sở. Ngược lại, lời khuyên về làm thế nào để đối phó với các vấn đề của con người đã được cung cấp bởi các chuyên gia nguồn nhân lực trong lĩnh vực (ở cấp độ khu vực). Họ cung cấp lời khuyên này để quản lý chung trong lĩnh vực chẳng hạn như chi nhánh quản lý. Các chi nhánh đã phải trả cho dịch vụ này, và họ có thể chọn để mua dịch vụ hoặc làm with¬out nếu họ ưa thích.Lựa chọn một điều hành thảo luận về lựa chọn nhân viên tại ngân hàng:Nó là rất quan trọng. Đối với hầu hết các công việc, chúng tôi không chỉ tìm kiếm ngân hàng kỹ năng, chúng tôi đang tìm kiếm khả năng xã hội-Dịch vụ mindedness và khả năng tương thích với các giá trị của Jyske: cởi mở, các quan tâm chính hãng trong những người khác. Bạn có thể ngửi thấy nó khi bạn nói chuyện với ai đó. Chúng tôi không có một cách tiếp cận có hệ thống này, mặc dù khi chúng tôi đang thuê một ai đó từ một ngân hàng chúng tôi hỏi tại sao họ muốn làm việc cho chúng tôi và lắng nghe câu trả lời phù hợp với giá trị Jyske. Chúng tôi có thể đào tạo hầu hết ngân hàng kỹ năng, nhưng chúng tôi không thể đào tạo những thái độ. Có lẽ thách thức lớn nhất của chúng tôi việc thuê người với họ, và nhận được một vài trong số các nhân viên được thành lập để áp dụng chúng.Một số phòng ban của ngân hàng yêu cầu tiềm năng thuê để viết về bản thân mình. Một người quản lý đã nêu, "Chúng tôi đang tìm kiếm để xem cho dù họ đang tham gia vào những gì họ làm, hoặc nếu họ đang thúc đẩy mình."Đào tạo một quản lý nguồn nhân lực nhận xét:Chúng tôi đã biết mọi nhân viên của mình phát triển là trách nhiệm của mình. Chúng tôi tin rằng phát triển là vô cùng quan trọng. Trong khi đồng nghiệp của tôi tại ngân hàng khác Đan Mạch được nghiền nhân viên và bảo mọi cách có thể, mục tiêu của chúng tôi là để có được nhân viên và quản lý để đầu tư vào phát triển hơn. Nhưng nó là cho cá nhân để quyết định những gì để đầu tư vào.Chúng tôi đang gia công phần mềm rất nhiều các hoạt động phát triển, nhưng chúng tôi giữ cho bất cứ điều gì liên quan đến giá trị Jyske trong nhà.Quản lý ưu đãi chỉ ra rằng ngân hàng có vài ưu đãi tiền tệ. Vài tại chỗ bao gồm ba loại, chứng khoán, một thời gian thanh toán và tăng hàng năm.Cổ phiếu ưu đãi: nếu các ngân hàng thường niên hiệu suất đã ở trên mức trung bình của các ngân hàng top 10 Đan Mạch, một khoản trợ cấp lựa chọn cổ phiếu có giá trị từ DKK 8,000 được tạo sẵn cho tất cả nhân viên và quản lý. Ngoài ra, mọi nhân viên đều có thể sử dụng lên đến DKK 13.200 để mua cổ phiếu công ty hàng năm tại một giảm giá 20%. Nếu hiệu suất hàng năm của ngân hàng là một trong những hàng đầu ba Đan Mạch ngân hàng, chiết khấu lên đến 40%.Một thời gian thanh toán: cho công việc thật sự đặc biệt, nhân viên có thể được trao khoản thanh toán one¬time. Ít hơn 1% tại các ngân hàng nhận này loại hình thanh toán.Nâng cao ưu đãi: nhân viên và quản lý nhận được tăng lương hàng năm dựa trên quản lý của họ đánh giá công việc của họ. Nâng cao nhất có thể practicably là 10%, mặc dù một nhân viên hoặc người quản lý trong top 15% của người biểu diễn (mức cao nhất) thường nhận được một nâng cao khoảng 7%. Mức lương tăng bị giới hạn cuối cùng như Tổng số lương phải ở trong phạm vi các ban nhạc được thành lập cho một vị trí cụ thể. Khi tăng đã được nó đã trở thành một phần cố định của tiền lương của nhân viên.Cam kết một nhân viên nhận xét về những gì nó đã như làm việc cho Jyske ngân hàng: "tôi không bị giới hạn. 1 không phải rời khỏi đầu của tôi ở nhà tôi có thể mang nó theo tôi để làm việc và tôi là nghĩa vụ phải. " Một nhận xét:Bạn đang được coi là một con người ở đây. Tại ngân hàng khác, bạn phải được thực sự cẩn thận những gì bạn nói. Ở đây, bạn có thể được mở và trung thực tôi có thể tiếp cận bất cứ ai thậm chí có tổng giám đốc.Jyske ngân hàng là một cách sống. Bạn đi vào lúc 8:00 và bạn để lại khi bạn thu thập trợ cấp của bạn. Tôi trả tiền cho điều này, tôi có thể kiếm được nhiều hơn nữa tại một ngân hàng, nhưng nó là giá trị nó cho tôi. Tại một số ngân hàng, ngân hàng có prostituted mình để trả tiền cao, nhồi nhét prod ucts ¬ xuống cổ họng của quý khách hàng những khách hàng có thể không cần. Chúng tôi không.Anders Dam, Jyske Bank của Tổng Giám đốc, nói:Nếu bạn có thể tạo ra một môi trường mà mọi người không nói về tiền bạc, nhưng mà họ đạt được các giá trị trong các mối quan hệ với đồng nghiệp của họ và khách hàng của họ, nơi mà các ngân hàng sẽ chăm sóc của những người làm việc khó khăn ngay cả khi họ bị bệnh, sau đó người dân sẽ được cam kết ngân hàng.

Kết quả (Việt) 2:

Phong cách quản lý
Một nhà quản lý cấp cao của nhận xét:
Bạn có thể đào tạo và giáo dục cả ngày dài, nhưng trừ khi các nhà quản lý và nhân viên của bạn được cam kết Jyske khác biệt, họ chỉ sẽ không xảy ra. Bắt họ cam kết đòi hỏi rất nhiều nỗ lực của tôi.
Khi chúng tôi bắt đầu quá trình này đã có những lúc thật khó thực sự khó khăn. Các nhà quản lý chi nhánh đã không suy nghĩ chiến lược, họ ngồi trong văn phòng của họ và tập trung vào công việc ngày-to-ngày của họ, tôi muốn các giám đốc chi nhánh để có được lập trên một ngọn đồi và nhìn xung quanh để có được một bức tranh lớn hơn. Để có được chúng để thay đổi tôi hỏi họ câu hỏi: thị trường là gì? Nơi và là đối thủ cạnh tranh của bạn là ai? Điểm mạnh và weak¬nesses của bạn là gì, làm thế nào để họ buộc phải Jyske khác biệt? Bây giờ, đối chiếu những gì bạn cần với những gì bạn có. Được các đội bóng ở chi nhánh của bạn sống với những yêu cầu? Những gì bạn cần phải làm gì để đảm bảo rằng họ sẽ? Sẽ có sức đề kháng; hiểu nó đến từ đâu. Một cách để đối phó với nó là làm cho các thỏa thuận với các cá nhân về cách họ sẽ phát triển các kỹ năng mới. Nếu có một không phù hợp hoàn tất, bạn có thể cần những thành viên mới, nhưng đối với hầu hết các phần, bạn có thể chỉ dẫn những người bạn thông qua hình thức này thay đổi bạn có thể dẫn dắt họ. Theo giám đốc điều hành khác: Các nhà quản lý ngành có để có thể rnotivate nhân viên làm việc một chút khó khăn hơn, và khác nhau. Thành công nhất cung cấp cho nhân viên một tneir oflatitude rất nhiều cho việc ra quyết định. Họ làm rất nhiều đào tạo, 80% trong số đó là trong công việc. Khi nó không phải là, nó chủ yếu là nhập vai. Không có bất kỳ ưu đãi cao-powered cung cấp, nhưng có những công cụ thực sự tốt sắp ra của IT. Đó là chi tiết như thế nào các nhà quản lý chi nhánh làm điều đó hơn những gì họ làm. Họ liên tục liên kết các công cụ, đào tạo, và hành vi để giá trị Jyske của chúng tôi. Họ có được nhân viên của họ để chia sẻ các giá trị và hành động trên chúng. Một phần ba lưu ý: Khi tôi có một tình huống khó khăn tôi tìm kiếm những gì 1 cuộc gọi một tôi cố gắng để đưa người đó vào giữa của nó "vận chuyển văn hóa.". bởi vì họ sống các giá trị của chúng tôi. Những gì tôi thường thấy là các nhân viên khác, những người đang ở trên hàng rào về các giá trị bắt đầu đi qua họ xem các ví dụ và họ thích những gì họ nhìn thấy. Điều này khiến ít người thực sự don t muốn được Jyske ở bên ngoài, và họ có xu hướng không để kéo dài. Hầu hết mọi người sẵn sàng thay đổi, nhưng họ đã có được hỗ trợ trong quá trình này. Human Resources khía cạnh pháp lý của nguồn nhân lực, lưu trữ hồ sơ, và đào tạo đã tập trung tại trụ sở chính. Ngược lại, tư vấn về làm thế nào để đối phó với các vấn đề của con người đã được cung cấp bởi các chuyên gia nguồn nhân lực ở các lĩnh vực (ở cấp khu vực). Chúng mang lại lời khuyên này cho các nhà quản lý nói chung trong các lĩnh vực như quản lý chi nhánh. Các chi nhánh đã phải trả tiền cho dịch vụ này, và họ có thể chọn hoặc là mua dịch vụ hoặc làm with¬out nếu họ thích. Selection Một hành thảo luận lựa chọn nhân viên ở các ngân hàng: Nó rất quan trọng. Đối với hầu hết các công việc, chúng tôi không chỉ tìm kiếm các kỹ năng ngân hàng, chúng tôi đang tìm kiếm xã hội cởi khả năng dịch vụ và khả năng tương thích với các giá trị của chúng tôi Jyske: cởi mở, quan tâm chính của người khác. Bạn có thể ngửi thấy nó khi bạn nói chuyện với một ai đó. Chúng tôi không có một cách tiếp cận có hệ thống này, mặc dù khi chúng tôi đang thuê một người nào đó từ một ngân hàng khác, chúng tôi hỏi tại sao họ muốn làm việc cho chúng ta và lắng nghe câu trả lời cho phù hợp với các giá trị Jyske. Chúng tôi có thể đào tạo các kỹ năng nhất ngân hàng, nhưng chúng tôi không thể đào tạo những thái độ này. Có lẽ thách thức lớn nhất của chúng tôi là tuyển dụng những người có họ, và nhận được một vài trong số các nhân viên của chúng tôi thành lập để áp dụng chúng. Một số bộ phận của ngân hàng hỏi thuê tiềm năng để viết về bản thân mình. Một nhà quản lý ghi nhận: "Chúng tôi đang tìm kiếm để xem liệu họ đang tham gia vào những gì họ làm, hoặc nếu họ đang thúc đẩy bản thân mình." Một nhà quản lý trong đào tạo nguồn nhân lực nhận xét: Chúng tôi đã nói với tất cả các nhân viên đó phát triển của em là của anh hoặc trách nhiệm của mình. Chúng tôi tin rằng sự phát triển là vô cùng quan trọng. Trong khi các đồng nghiệp của tôi tại ngân hàng khác của Đan Mạch đang cắt giảm nhân viên và tiết kiệm mọi cách có thể, mục tiêu của chúng tôi là để có được các nhân viên và các nhà quản lý đầu tư phát triển hơn. Nhưng đó là vào các cá thể quyết định những gì để đầu tư. Chúng tôi đang gia công rất nhiều các hoạt động phát triển, nhưng chúng tôi giữ bất cứ điều gì liên quan đến giá trị Jyske trong nhà. Ưu đãi người quản lý chỉ ra rằng các ngân hàng đã có vài ưu đãi tiền tệ. Vài thay gồm ba loại, tăng lương hàng năm chứng khoán, thanh toán một lần, và. ưu đãi Cổ: nếu thực hiện hàng năm của ngân hàng là trên mức trung bình trong mười ngân hàng Đan Mạch ', một cấp lựa chọn cổ phiếu có giá trị từ DKK 8.000 đã được thực hiện có sẵn cho tất cả các nhân viên và nhà quản lý. Ngoài ra, bất kỳ nhân viên có thể sử dụng lên đến 13,200 DKK để mua cổ phiếu của công ty hàng năm với giá giảm 20%. Nếu hiệu suất hàng năm của ngân hàng là một trong ba ngân hàng Đan Mạch đầu ', giảm giá lên tới 40%. Thanh toán một lần: cho tác phẩm thực sự đặc biệt, nhân viên có thể được trao one¬time thanh toán. . Ít hơn 1% của các cá nhân tại các ngân hàng nhận được loại này thanh toán Nâng cao ưu đãi: nhân viên và các nhà quản lý được tăng lương hàng năm dựa trên đánh giá của người quản lý của họ trong công việc của họ. Mức tăng cao nhất practicably có thể là 10%, mặc dù một nhân viên hoặc người quản lý trong top 15% của người biểu diễn (mức cao nhất) thường nhận được một tăng khoảng 7%. Tăng lương Mức lương cuối cùng được giới hạn như tổng số tiền lương phải duy trì trong những ban nhạc thành lập cho một vị trí cụ thể. Sau khi tăng được cấp nó đã trở thành một phần vĩnh cửu của nhân viên lương. Cam kết Một nhân viên nhận xét ​​về những gì nó giống như làm việc cho Jyske Bank: "Tôi không bị giới hạn. 1 không phải rời khỏi đầu của tôi ở nhà, tôi có thể mang nó theo tôi đến làm việc và tôi phải "nhận xét ​​khác:. Bạn đang đối xử như một con người ở đây. Tại các ngân hàng khác, bạn phải thực sự cẩn thận những gì bạn nói. Ở đây, bạn có thể mở và trung thực tôi có thể tiếp cận bất cứ ai, ngay cả giám đốc điều hành. Jyske Bank là một cách sống. Bạn đi vào lúc 8:00 và bạn để lại khi bạn thu thập hưu trí của bạn. Tôi trả tiền bảo hiểm cho điều này, tôi có thể kiếm được nhiều hơn ở một ngân hàng khác, nhưng nó có giá trị nó cho tôi. Tại một số ngân hàng, các ngân hàng đã prostituted mình cho lương cao, prod¬ucts nhồi xuống cổ họng của khách hàng với những khách hàng có thể không cần. Chúng tôi thì không. Anders Dam, CEO Jyske Bank, cho biết: Nếu bạn có thể tạo ra một môi trường mà mọi người không nói về tiền bạc, nhưng mà họ đạt được giá trị trong mối quan hệ của họ với các đồng nghiệp của họ và khách hàng của họ, nơi mà các ngân hàng sẽ mất chăm sóc của những người làm việc chăm chỉ ngay cả khi họ bị bệnh, sau đó mọi người sẽ được cam kết với các ngân hàng.