By William RhodesWilliam Rhodes, a

By William Rhodes

William Rhodes, a former Citigroup executive, is president and chief executive of William R. Rhodes Global Advisors and author of “Banker to the World.”

The author is a Reuters Breakingviews guest columnist. The opinions expressed are his own.

The scale of bank regulatory reforms in recent years has been unprecedented, but public trust remains low. While lenders have taken actions to boost capital, reduce leverage and strengthen liquidity, many banks have not shown the same commitment to adjusting their core culture, including their risk culture, to address key weaknesses.

I have long argued that there needs to be a vigorous public discussion about cultural changes in financial institutions and now, finally, this is starting to happen. I expect that the Financial Stability Board, as well as national regulatory and supervisory authorities on both sides of the Atlantic, are likely to insist on reforms to instill better behavior at banks.

Today, however, too many people at the helm of many banks have still not adequately recognized that a deficiency or failure of culture, including reputational risks, can be as destabilizing – or more so – to an institution than problems of capital or liquidity.

Culture is about behavior. It is about how individuals and groups act even when they are not being observed. A good culture underpins and is reflected by the actions of a company’s employees. The cultural tone of a firm is set by the actions of the chief executive, his or her top management colleagues and the board of directors, while being reflected in the actions taken daily by middle management and right down to the teller level.

New values-driven cultural frameworks are required at many banks. These need to include, at a minimum, compensation incentives and disincentives that promote integrity-led employee behavior. There also need to be more explicit guidelines with regard to managing “know-your-customer” regulations and guarding against all forms of illicit financial flows.

The reforms should embrace ways to set the institution’s risk appetite so that it is clear to all employees that profit maximization needs to be consistently viewed within a context that places the interests of customers and the reputation of the firm in top positions.

When I started in banking almost 60 years ago, and for many decades thereafter, the golden rule at major banks was that a good reputation was paramount. Increasingly in recent years, largely due to perceived greater shareholder pressures for more profitable performance, as well as increased competition to hire talent, compensation maximization has taken center stage in some segments of the banking industry, and this must change.

As new frameworks are put in place it is essential to strengthen the accountability of managers for activities that not only relate to credit risk, market risk and operational risk, but also to all aspects of reputational risk. Banks need to establish board governance committees with explicit responsibilities to monitor corporate ethics and culture.

This was not done in the early 1990s when some banks in the United States and UK introduced new codes of conduct. The failure to explicitly ensure that boards of directors monitored the implementation of these codes was one reason why in many cases they proved to be ineffective. We need to learn from that past experience and ensure that new approaches are embedded, sustained and monitored.

To make this meaningful, institutions need to develop ways to stress test their corporate cultures to highlight weaknesses and establish benchmarks for measuring performance. Banks are stress testing for all kinds of operational risks, but they are not doing enough on the reputational risk side. They also need to ensure, if they have not done so already, that programs covering whistleblowers are effectively implemented.

Many banks have responded to the public concerns by introducing extensive employee communications and compliance training. These are important steps, but they continue to place the blame for serious problems on individual rogue employees, rather than fully recognizing the responsibilities of senior management and boards of directors.

The Group of 30 has published two reports in recent years that have proposed far-reaching changes in banks with regard to many aspects of operations and relationships with regulators and supervisors. These reports have touched on issues of culture and a further report is now being prepared, which has been encouraged by leaders of the Financial Stability Board and other supervisors and regulators, that will go into greater detail on cultural matters. The G-30 has called for informal exchanges between CEOs, boards of directors and official supervisors on a regular basis on issues of corporate culture.

This is the right balance. The supervisors can set regulations on behavior in a range of areas, from “know-your-customer” to applicable standards for foreign exchange trading. But an effective corporate culture needs to be designed explicitly for the unique characteristics of each institution and there is no one-size-fits-all approach that the authorities can impose on all banks that works when building such a culture.

There is enormous public skepticism that the leaders of banks will take decisive actions that deliver real cultural change. It is now clear that if bankers fail to move rapidly and comprehensively, then the regulators will seek to dictate the approaches that banks should take.

Moreover, further misdeeds will assuredly prompt the authorities to impose even greater fines and I am convinced that bank shareholders will not take this lightly. The pressures are now mounting for senior managers and members of boards of directors at major banks to lead decisively and implement the core cultural changes that are needed to restore public confidence.

Kết quả (Việt) 1:

Bởi William RhodesWilliam Rhodes, một cựu Citigroup giám đốc điều hành, là chủ tịch và giám đốc điều hành của William R. Rhodes toàn cầu cố vấn và tác giả của "Ngân hàng thế giới."Tác giả là một columnist đánh Reuters Breakingviews. Các ý kiến bày tỏ được mình.Quy mô của cuộc cải cách quy định ngân hàng năm gần đây đã được chưa từng có, nhưng công chúng tin tưởng vẫn còn thấp. Trong khi cho vay đã thực hiện hành động để tăng vốn, giảm đòn bẩy và tăng cường khả năng thanh toán, nhiều ngân hàng đã không hiển thị các cam kết tương tự để điều chỉnh của văn hóa cốt lõi, bao gồm cả văn hóa nguy cơ của họ, để địa chỉ chính điểm yếu.Tôi lâu đã cho rằng cần có một mạnh mẽ thảo luận công khai về các thay đổi văn hóa trong các tổ chức tài chính và bây giờ, cuối cùng, điều này bắt đầu xảy ra. Tôi hy vọng rằng Hội đồng sự ổn định tài chính, cũng như chính quyền quốc gia quy định và giám sát trên cả hai mặt của Đại Tây Dương, có khả năng nhấn mạnh vào những cải cách để truyền đạt các hành vi tốt hơn tại ngân hàng.Ngày nay, Tuy nhiên, quá nhiều người tại helm của nhiều ngân hàng có vẫn không đầy đủ công nhận rằng một thiếu hụt hay thất bại của văn hóa, bao gồm cả reputational rủi ro, có thể như gây bất ổn- hoặc nhiều hơn như vậy-một cơ sở giáo dục hơn vấn đề của vốn hoặc phương tiện thanh toán.Văn hóa là về hành vi. Đó là về cách cá nhân và nhóm hành động ngay cả khi họ đang không được quan sát thấy. Một nền văn hóa tốt nền tảng và được phản ánh bởi các hành động của nhân viên của công ty. Những giai điệu văn hóa của một công ty được thiết lập bởi các hành động của giám đốc điều hành, đồng nghiệp quản lý hàng đầu của mình và hội đồng quản trị, trong khi đang được phản ánh trong các hành động thực hiện hàng ngày bởi Trung quản lý và quyền xuống cấp rút tiền.Khuôn khổ thúc đẩy giá trị mới của văn hóa được yêu cầu tại nhiều ngân hàng. Những cần phải bao gồm, tối thiểu, ưu đãi bồi thường và disincentives đó thúc đẩy hành vi tính toàn vẹn lãnh đạo nhân viên. Có cũng cần phải là hướng dẫn rõ ràng hơn đối với việc quản lý quy định "biết-của bạn-khách hàng" và bảo vệ chống lại tất cả các hình thức của dòng chảy tài chính bất hợp pháp.Những cuộc cải cách nên ôm hôn cách để thiết lập cơ sở giáo dục nguy cơ ngon miệng để nó là rõ ràng đối với tất cả các nhân viên lợi nhuận tối đa hóa cần phải luôn được xem trong một bối cảnh đặt lợi ích của khách hàng và danh tiếng của công ty ở vị trí hàng đầu.Khi tôi bắt đầu ở ngân hàng gần 60 năm trước đây, và trong nhiều thập kỷ sau đó, quy tắc vàng tại ngân hàng lớn là có một danh tiếng tốt là tối thượng. Ngày càng năm gần đây, chủ yếu là do nhận thức lớn hơn cổ đông áp lực cho hiệu suất lợi nhuận hơn, cũng như tăng sự cạnh tranh để cho thuê tài năng, bồi thường tối đa hóa đã lấy giai đoạn trung tâm trong một số phân đoạn của ngành ngân hàng, và điều này phải thay đổi.Như khuôn khổ mới được đặt ở nơi nó là cần thiết để tăng cường trách nhiệm quản lý cho các hoạt động không chỉ liên quan đến rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động, mà còn để tất cả các khía cạnh của reputational nguy cơ. Ngân hàng cần phải thiết lập Hội đồng quản trị ủy ban với rõ ràng trách nhiệm giám sát doanh nghiệp đạo Đức và văn hóa.Điều này không thực hiện trong những năm 1990 khi một số ngân hàng ở Hoa Kỳ và Vương Quốc Anh giới thiệu mới mã số của tiến hành. Sự thất bại để đảm bảo một cách rõ ràng của ban giám đốc giám sát việc thực hiện trong các mã là một lý do tại sao trong nhiều trường hợp họ chứng minh là không hiệu quả. Chúng ta cần phải học hỏi từ đó trong quá khứ kinh nghiệm và đảm bảo rằng phương pháp tiếp cận mới được nhúng, duy trì và theo dõi.Để thực hiện điều này có ý nghĩa, các tổ chức cần phải phát triển những cách để căng thẳng thử nghiệm của nền văn hóa công ty để làm nổi bật những điểm yếu và thiết lập các tiêu chuẩn để đo hiệu suất. Ngân hàng là căng thẳng thử nghiệm cho tất cả các loại hoạt động rủi ro, nhưng họ không làm đủ bên reputational nguy cơ. Họ cũng cần phải đảm bảo, nếu họ đã không làm như vậy đã có, chương trình bao gồm whistleblowers đã được thực hiện có hiệu quả.Nhiều ngân hàng đã phản ứng với những mối quan tâm công cộng bằng cách giới thiệu rộng rãi nhân viên truyền thông và đào tạo tuân thủ. Đây là những bước quan trọng, nhưng họ tiếp tục để đặt đổ lỗi cho các vấn đề nghiêm trọng về nhân viên cá nhân rogue, chứ không phải hoàn toàn công nhận trách nhiệm quản lý cấp cao và của ban giám đốc.Nhóm 30 đã xuất bản hai báo cáo trong năm gần đây đã đề nghị thay đổi sâu rộng trong các ngân hàng liên quan đến nhiều khía cạnh của hoạt động và mối quan hệ với cơ quan quản lý và giám sát viên. Các báo cáo này đã xúc động về vấn đề của văn hóa và một báo cáo tiếp tục bây giờ đang được chuẩn bị, mà đã được khuyến khích bởi nhà lãnh đạo của Hội đồng quản trị sự ổn định tài chính và giám sát và điều chỉnh, mà sẽ đi vào chi tiết hơn về các vấn đề văn hóa khác. G-30 đã kêu gọi không chính thức trao đổi giữa CEO, Ban Giám đốc và giám sát viên chính thức của một cách thường xuyên về các vấn đề văn hóa doanh nghiệp.Đây là sự cân bằng quyền. Các giám sát có thể thiết lập quy định về các hành vi trong một loạt các lĩnh vực, từ "biết-của bạn-khách hàng" để các tiêu chuẩn áp dụng cho kinh doanh ngoại hối. Nhưng một văn hóa doanh nghiệp có hiệu quả cần phải được thiết kế một cách rõ ràng cho các đặc tính độc đáo của mỗi cơ sở giáo dục và không không có phương pháp cỡ mà các nhà chức trách có thể áp đặt trên tất cả các ngân hàng mà các công trình khi xây dựng một nền văn hóa.Đó là rất lớn khu vực hoài nghi rằng các nhà lãnh đạo của các ngân hàng sẽ có những hành động quyết định cung cấp văn hóa thực sự thay đổi. Nó là bây giờ rõ ràng rằng nếu ngân hàng không di chuyển nhanh chóng và toàn diện, sau đó điều chỉnh sẽ tìm cách để dictate các phương pháp tiếp cận ngân hàng nên.Hơn nữa, thêm misdeeds sẽ chắc chắn nhắc chính quyền để áp đặt tiền phạt thậm chí lớn hơn và tôi tin rằng ngân hàng cổ đông sẽ không có điều này nhẹ. Những áp lực bây giờ gắn kết cho nhà quản lý cấp cao và các thành viên của ban giám đốc tại ngân hàng lớn để lãnh đạo quyết định và thực hiện những thay đổi văn hóa cốt lõi cần thiết để khôi phục lại sự tự tin công cộng.

Kết quả (Việt) 2:

By William Rhodes William Rhodes, một cựu giám đốc điều hành Citigroup, là chủ tịch và giám đốc điều hành của William R. Rhodes toàn cầu Advisors và là tác giả của "Banker đến với thế giới." Tác giả là một nhà báo Reuters Breakingviews khách. Các ý kiến bày tỏ sự là của riêng mình. Quy mô của cải cách quy định của ngân hàng trong những năm gần đây đã có giá, nhưng niềm tin của công còn thấp. Trong khi người cho vay đã có những hành động để tăng vốn, giảm đòn bẩy và tăng cường tính thanh khoản, nhiều ngân hàng đã không thể hiện được cam kết cùng với việc điều chỉnh văn hóa cốt lõi của họ, bao gồm cả văn hóa rủi ro của họ, để giải quyết các điểm yếu. Tôi đã từ lâu cho rằng cần phải có một mạnh mẽ thảo luận công khai về những thay đổi văn hóa trong các tổ chức tài chính và bây giờ, cuối cùng, điều này đang bắt đầu xảy ra. Tôi hy vọng rằng Hội đồng ổn định tài chính, cũng như cơ quan quản lý và giám sát quốc gia trên cả hai bờ Đại Tây Dương, có khả năng nhấn mạnh vào những cải cách để thấm nhuần hành vi tốt hơn tại các ngân hàng. Tuy nhiên ngày nay, có quá nhiều người ở vị trí lãnh đạo của nhiều ngân hàng có vẫn không được công nhận đầy đủ rằng sự thiếu hụt hay thất bại của nền văn hóa, bao gồm cả rủi ro về danh tiếng, có thể gây mất ổn định như - hoặc nhiều hơn như vậy - một tổ chức hơn so với các vấn đề về vốn hoặc khả năng thanh khoản. Văn hóa là về hành vi. Đó là khoảng cách cá nhân và các nhóm hoạt động ngay cả khi chúng không được quan sát thấy. Một nền văn hóa là nền tảng tốt và được phản ánh bởi các hành động của các nhân viên của một công ty. Những giai điệu văn hóa của một công ty được thành lập bởi những hành động của các giám đốc điều hành, đồng nghiệp quản lý hàng đầu của mình và ban giám đốc, trong khi được phản ánh trong các hành động hàng ngày của quản lý trung và phải xuống đến mức rút tiền. values- mới khuôn khổ văn hóa hướng được yêu cầu ở nhiều ngân hàng. Những người này cần bao gồm, tối thiểu, ưu đãi bồi thường và không khuyến khích thúc đẩy hành vi của nhân viên toàn vẹn lãnh đạo. Cũng cần phải có hướng dẫn rõ ràng hơn về việc quản lý với "bí-khách hàng của mình" quy định và bảo vệ chống lại tất cả các hình thức của các dòng tài chính bất hợp pháp. Các cải cách này cần nắm cách để thiết lập khẩu vị rủi ro của tổ chức để nó là rõ ràng đối với tất cả các nhân viên lợi nhuận tối đa hóa cần phải được xem một cách nhất quán trong một bối cảnh mà đặt lợi ích của khách hàng và uy tín của công ty ở vị trí hàng đầu. Khi tôi bắt đầu trong ngành ngân hàng gần như 60 năm trước đây, và trong nhiều thập kỷ sau đó, các quy tắc vàng tại các ngân hàng lớn là một danh tiếng tốt là tối quan trọng. Ngày càng trong những năm gần đây, phần lớn là do cảm nhận áp lực của cổ đông lớn hơn cho hiệu suất lợi nhuận cao hơn, cũng như tăng tính cạnh tranh cho những tài năng, tối đa hóa bồi thường đã bước vào giai đoạn trung tâm trong một số phân khúc của ngành ngân hàng, và điều này phải thay đổi. Như các khuôn khổ mới được đưa ở nơi nó là cần thiết để tăng cường trách nhiệm của các nhà quản lý cho các hoạt động đó không chỉ liên quan đến rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động, mà còn cho tất cả các khía cạnh của rủi ro uy tín. Các ngân hàng cần phải thành lập Ban quản trị hội đồng quản trị với trách nhiệm rõ ràng để giám sát đạo đức công ty và văn hóa. Điều này đã không được thực hiện vào đầu những năm 1990 khi một số ngân hàng ở Hoa Kỳ và Vương quốc Anh giới thiệu quy tắc mới về ứng xử. Thất bại trong việc đảm bảo một cách rõ ràng rằng ban giám đốc theo dõi việc thực hiện của các mã là một trong những lý do tại sao trong nhiều trường hợp họ được chứng minh là không hiệu quả. Chúng tôi cần phải học hỏi từ kinh nghiệm quá khứ và đảm bảo rằng phương pháp tiếp cận mới được nhúng, duy trì và giám sát. Để làm đầy ý nghĩa này, các tổ chức cần phải phát triển những cách để căng thẳng thử nghiệm nền văn hóa doanh nghiệp của họ để làm nổi bật những điểm yếu và thiết lập các tiêu chuẩn để đo lường hiệu suất. Các ngân hàng đang căng thẳng thử nghiệm cho tất cả các loại rủi ro hoạt động, nhưng họ không đủ làm trên mặt nguy cơ uy tín. Họ cũng cần phải đảm bảo, nếu họ đã không làm như vậy, mà các chương trình bao gồm người tố cáo được thực hiện một cách hiệu quả. Nhiều ngân hàng đã đáp ứng những mối quan tâm công cộng bằng cách giới thiệu nhân viên truyền thông sâu rộng và đào tạo phù hợp. Đây là bước quan trọng, nhưng họ tiếp tục đổ lỗi cho các vấn đề nghiêm trọng về nhân viên giả mạo cá nhân, chứ không phải là công nhận đầy đủ trách nhiệm của quản lý cấp cao và Hội đồng quản trị. Nhóm 30 đã công bố hai báo cáo trong những năm gần đây đã đề xuất far- thay đổi sâu rộng trong các ngân hàng liên quan đến nhiều khía cạnh của hoạt động và các mối quan hệ với các nhà quản lý và giám sát với. Các báo cáo đã đề cập đến các vấn đề về văn hóa và một báo cáo tiếp tục hiện đang được chuẩn bị, đã được khuyến khích bởi các nhà lãnh đạo của Hội đồng ổn định tài chính và giám sát và điều chỉnh khác, mà sẽ đi vào chi tiết hơn về các vấn đề văn hóa. G-30 đã được gọi là trao đổi không chính thức giữa các CEO, các ban giám đốc và các giám sát viên chính thức thường xuyên về các vấn đề của văn hóa doanh nghiệp. Đây là sự cân bằng. Các giám sát viên có thể thiết lập các quy định về hành vi trong một loạt các lĩnh vực, từ "biết-bạn-khách hàng" với các tiêu chuẩn áp dụng cho giao dịch ngoại hối. Nhưng một văn hóa doanh nghiệp có hiệu quả cần phải được thiết kế một cách rõ ràng cho các đặc tính độc đáo của mỗi tổ chức và không có một trong những-size-fits-tất cả các phương pháp mà các cơ quan chức năng có thể áp dụng trên tất cả các ngân hàng hoạt động khi xây dựng một nền văn hóa như vậy. Có thái độ hoài nghi công cộng khổng lồ rằng các nhà lãnh đạo của các ngân hàng sẽ có những hành động quyết định, mang sự thay đổi văn hóa thực sự. Nó bây giờ là rõ ràng rằng nếu ngân hàng không di chuyển nhanh chóng và toàn diện, sau đó các nhà quản lý sẽ tìm cách ra lệnh các phương pháp mà các ngân hàng nên dùng. Hơn nữa, những hành động xấu xa hơn sẽ chắc chắn nhắc nhở các cơ quan chức năng xử phạt còn lớn hơn và tôi tin chắc rằng các cổ đông ngân hàng sẽ không thực hiện việc này nhẹ. Những áp lực hiện nay đang gia tăng cho các nhà quản lý cấp cao và các thành viên của Hội đồng quản trị tại các ngân hàng lớn để dẫn dứt khoát và thực hiện các thay đổi văn hóa cốt lõi cần thiết để khôi phục niềm tin của công.